Di dalam Tim Produk Toptal

Manajemen produk adalah salah satu peran yang paling menuntut dan penting dalam perusahaan teknologi modern. Membangun tim produk berkinerja tinggi selalu menjadi tantangan. Menskalakan tim produk adalah tantangan yang lebih besar. Tetapi melakukan semua ini dari jarak jauh mungkin merupakan pencapaian terbesar. Manajemen produk memainkan peran penting dalam kesuksesan Toptal, dan kami percaya bahwa kami telah berhasil membangun tim produk jarak jauh yang berkinerja tinggi.

Saya ingin berbagi dengan komunitas produk beberapa wawasan dan praktik terbaik tentang cara kami bekerja dalam tim beranggotakan 15 orang.

Nilai kita

Kami menganggap serius kesesuaian budaya dan kami memiliki standar tinggi dalam hal nilai. Dalam lingkungan di tempat, beberapa ketidaksesuaian budaya atau nilai dapat diselesaikan melalui interaksi langsung. Tetapi dalam pengaturan jarak jauh, kami tidak memiliki kemewahan ini dan jauh lebih sulit untuk mengubah perilaku dan sikap. Jadi, kami menuntut orang untuk menjadi seperti yang kami inginkan sejak hari pertama. Secara alami, setiap orang harus mematuhi nilai-nilai perusahaan kami, tetapi kami lebih menekankan untuk memastikan bahwa orang-orang:

akuntabel

Kami menuntut setiap manajer produk bertindak sebagai pendiri tim atau produk masing-masing. Manajemen produk mungkin merupakan disiplin yang paling sulit di bidang teknologi, karena para praktisinya harus mengenakan banyak topi berbeda dan mendorong orang lain tanpa otoritas manajemen—hanya melalui pengaruh. Sering kali, Anda bergantung pada tim lain yang mungkin tidak memberikan hasil seperti yang diharapkan. Kami meminta manajer produk kami untuk turun tangan dan melakukan apa pun untuk mencapai tujuan mereka. Saya terus memberi tahu rekan-rekan saya hal berikut: “Bayangkan Anda menjalankan startup dan Anda memiliki landasan pacu dua bulan. Anda perlu mengirimkan produk Anda dan menunjukkan daya tarik untuk meningkatkan putaran pendanaan Anda berikutnya. Investor tidak peduli jika tim Anda tidak berhasil. Ini adalah hal bertahan hidup untuk Anda berikan. ” Manajer produk harus memiliki rasa memiliki ini dan melakukan segala yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka.

Didorong dan berorientasi pada dampak

Kami ingin semua orang di tim kami menetapkan tujuan ambisius dan mendorong semua orang di sekitar mereka untuk mencapai tujuan ini. Kami menginginkan orang-orang yang menjadi pengemudi, bukan pengendara—yang ambisius dan ingin membuat perbedaan. Tapi ambisi saja tidak cukup. Sebaliknya, manajer produk harus mendorong keras dan mendorong perubahan. Mereka harus tanpa henti dan berjuang untuk menghilangkan semua penghalang jalan. Berorientasi pada dampak penting dalam pengaturan jarak jauh. Tidak ada tatap muka. Kami tidak tahu berapa jam seseorang bekerja, dan kami tidak perlu—yang penting adalah hasilnya.

Bermanfaat

Sebagai sebuah tim, kami ingin terus berkembang. Agar hal ini terjadi, kami mengharapkan setiap anggota tim untuk berkontribusi pada sejumlah inisiatif keunggulan tim yang dipimpin oleh anggota tim senior. Kontribusi tersebut adalah bagian dari pemetaan karir kami dan tetap penting untuk menjadi manajer produk senior.

Pekerja keras dan bersemangat

Kelelahan dan kelelahan adalah perasaan yang Anda dapatkan ketika output Anda kurang dari input Anda. Jika Anda merasa melakukan sesuatu yang tidak berarti, maka Anda ingin meminimalkan waktu yang Anda habiskan untuk hal ini. Kami menginginkan orang-orang yang tidak menghitung berapa jam mereka bekerja, melainkan seberapa besar pengaruh yang mereka buat—orang-orang yang didorong oleh hasil dan pencapaian mereka.

tanpa henti

Kami ingin semua orang di tim terus mendorong kemajuan dan keunggulan—untuk membuat lebih banyak dampak, menjadi profesional yang lebih baik, dan memperoleh keterampilan baru. Kami menginginkan orang-orang yang tidak pernah puas dengan status quo, tetapi sebaliknya, terus-menerus meningkatkan standar dan tidak pernah berhenti berusaha untuk meningkatkan diri mereka sendiri.

Proses Wawancara Kami

Masuk ke tim produk Toptal sangat sulit. Konversi kami dari lamaran pekerjaan ke perekrutan kurang dari 0,1%. Konversi dari wawancara pertama dengan perekrut kurang dari 5%. Kami memiliki proses wawancara enam langkah yang intens untuk memastikan bahwa kami mendapatkan orang-orang terbaik dalam hal hard skill, soft skill, dan yang paling penting—kesesuaian budaya. Kami jarang melihat pengalaman masa lalu atau keahlian domain seseorang. Sebaliknya, kami mempekerjakan generalis yang memiliki pemahaman produk yang solid, keterampilan eksekusi yang kuat, dan kepatuhan terhadap nilai-nilai inti kami.

Kami jelas memiliki keunggulan yang kuat dibandingkan perusahaan tradisional, karena kumpulan bakat kami adalah seluruh dunia. Ini memberi kami pasokan bakat yang jauh lebih besar dan memungkinkan kami untuk meningkatkan standar lebih tinggi. Filosofi perekrutan kami adalah untuk menghilangkan positif palsu (perekrutan yang salah) bahkan dengan mengorbankan lebih banyak negatif palsu (penolakan kandidat yang baik). Biaya dan konsekuensi dari mempekerjakan orang yang salah sangat merugikan sehingga, jika kita meragukan seseorang, kita lolos. Bahkan jika seseorang menerima ulasan positif dalam semua wawancara, kami tetap mewajibkan salah satu pewawancara untuk menjadi pendukung kuat kandidat tersebut untuk mengajukan penawaran.

Proses Manajemen Produk kami

Bekerja dari jarak jauh membutuhkan proses dan kerangka kerja yang solid. Dalam lingkungan di tempat, kurangnya proses atau berbagai inefisiensi dapat diatasi atau dihindari sama sekali melalui interaksi langsung. Namun, dalam pengaturan jarak jauh, hal ini tidak terjadi dan untuk mengatasinya, proses manajemen produk kami terdiri dari dua langkah utama: penemuan produk dan pengiriman produk. Untuk memahami beberapa contoh di bagian ini, penting untuk diketahui bahwa bisnis inti Toptal adalah mencocokkan perusahaan dengan talenta terbaik di bidang teknik, desain, keuangan, dan manajemen proyek dan produk.

Penemuan Produk

Ruang Masalah

Semuanya dimulai dengan mengidentifikasi dan memahami masalah. Selama fase ini, manajer produk melakukan penelitian pengguna berat dengan pengguna eksternal dan pemangku kepentingan internal, semua dengan tujuan tunggal untuk menemukan dan memahami masalah mereka. Ini adalah proses berkelanjutan yang berulang sepanjang tahun.

Setiap manajer produk bersikeras bahwa pemangku kepentingan mereka tetap berada di ruang masalah, dan kami menolak keras jika mereka datang dengan solusi top-down. Pemangku kepentingan harus datang kepada kami dengan masalah, dan kemudian menjadi tugas manajer produk untuk bekerja dengan semua pihak terkait untuk mengusulkan solusi yang tepat.

Kami juga mendorong manajer produk untuk menemukan sendiri masalah yang menarik. Saya bangga untuk mengatakan bahwa beberapa masalah terbesar yang kami putuskan untuk dipecahkan sebagai sebuah perusahaan dibawa langsung oleh orang-orang dari tim produk. Misalnya, setelah berbicara dengan banyak klien dan talenta, kami menyadari bahwa banyak dari mereka membutuhkan dukungan dan bimbingan selama pertunangan setelah proses perekrutan selesai. Akibatnya, ini telah menjadi landasan strategi produk kami dan OKR 2020 kami (Tujuan dan Hasil Utama).

Ruang Solusi

Untuk masalah yang paling penting, manajer produk melakukan sejumlah sesi brainstorming untuk menghasilkan solusi potensial. Riset pengguna juga memainkan peran penting dalam langkah ini, karena kami kembali ke pengguna untuk memvalidasi solusi potensial. Hasil dari langkah ini adalah sejumlah solusi potensial untuk setiap masalah yang diidentifikasi.

Penilaian Peluang dan Prioritas

Kami melakukan penilaian dampak potensial dari berbagai solusi serta estimasi biaya tingkat tinggi. Kemudian, kami memprioritaskan sesuai dengan potensi ROI (Return on Investment). Untuk setiap inisiatif, kami bertujuan untuk memiliki penilaian peluang produk yang membahas dampak potensial, biaya, risiko, pasar, pengguna, dll. Penilaian peluang adalah dokumen satu halaman yang bertindak sebagai promosi. Seseorang yang membacanya harus memahami masalah apa yang sedang kita coba pecahkan, bagaimana kita berencana melakukannya, berapa biayanya, dan apa manfaatnya.

Ini adalah template yang kami gunakan untuk penilaian peluang:

OKR

Sebagai perusahaan dan tim produk, kami telah sepenuhnya mengadopsi kerangka kerja penetapan tujuan OKR. Biasanya, fase identifikasi masalah merupakan masukan utama untuk menetapkan tujuan yang tepat. Beberapa tujuan ini berasal dari prioritas strategis perusahaan. Tapi itu juga bekerja dari bawah ke atas, di mana penelitian kami dan masalah yang kami identifikasi menginformasikan proses OKR.

Dalam hal hasil utama, terkadang, kami mengaturnya dengan benar setelah mengidentifikasi masalah utama. Sebagai contoh, mari kita asumsikan bahwa, setelah melakukan penelitian dengan bakat kita, kita menemukan bahwa beberapa dari mereka tidak bertahan lama karena mereka tidak banyak berhasil dalam mencari pekerjaan. Ini akan menghasilkan OKR berikut:

Bantu talenta mendapatkan lebih banyak pekerjaan dengan sedikit usaha

Diukur dengan “kurang dari X% talenta yang melakukan churn dalam Z bulan sejak bergabung dengan jaringan”

Ada kasus lain di mana kami menetapkan tujuan setelah mengidentifikasi masalah dan menetapkan hasil utama setelah menemukan beberapa solusi potensial.

Riset Pengguna

Salah satu OKR tim produk adalah riset pengguna. Setiap manajer produk harus melakukan wawancara pengguna dan aktivitas penelitian pengguna lainnya dalam jumlah minimum per tahun. Kami sekarang sedang membangun tim riset pengguna, tetapi itu akan tetap menjadi tanggung jawab manajer produk untuk mendorong penelitian dan mengumpulkan wawasan. Menurut pendapat jujur ​​saya, Anda tidak bisa menjadi manajer produk jika Anda tidak berhubungan dengan pengguna Anda.

Hasil Penemuan Produk

Kami berakhir dengan daftar tujuan dan hasil utama, dan untuk yang terakhir, daftar inisiatif potensial yang kami yakini akan membantu kami mencapai hasil utama itu.

Penting untuk disebutkan di sini bahwa manajer produk tidak boleh berkomitmen untuk memberikan inisiatif tertentu, melainkan untuk mencapai OKR tertentu. Inisiatif hanyalah sarana untuk mencapai hasil kunci tertentu. Selama seperempat, manajer produk memiliki kebebasan untuk memunculkan inisiatif baru dan mengubah rencana tindakan mereka tergantung pada kemajuan dan data yang mereka terima.

Ini adalah template yang kami gunakan untuk OKR Produk kami:

Pengiriman barang

spesifikasi

Manajer produk bekerja dengan pemangku kepentingan bisnis, desainer, penulis konten, dan insinyur untuk menyediakan:

• Brief produk atau spesifikasi apa yang harus dibuat
• Desain
• Artefak konten
• Rencana rilis atau pencapaian

Sebelum pengembangan dimulai, pemangku kepentingan harus menandatangani solusi yang diusulkan, termasuk desain dan kontennya.

Pengembangan produk

Ini adalah fase pengembangan yang sebenarnya. Kami kebanyakan bekerja menggunakan Scrum dengan beberapa tim menggunakan Kanban.

Penilaian Dampak

Ini adalah bagian dari budaya produk kami untuk mengukur segalanya, dan untuk setiap fitur yang diluncurkan, kami mencoba mengukur dampaknya. Idealnya, kita harus mengukurnya secara kuantitatif (misalnya, konversi, kecepatan, atau peningkatan keterlibatan) atau secara kualitatif melalui riset pengguna. Untuk setiap inisiatif, manajer produk diharuskan mengisi formulir penilaian dampak di mana mereka menjelaskan bagaimana hasil dari inisiatif tersebut dibandingkan dengan penilaian peluang.

Berdasarkan penilaian dampak dan umpan balik kualitatif yang diterima, kami memutuskan apakah kami akan terus berinvestasi dalam inisiatif masing-masing. Jika keputusannya positif, kami kembali ke fase penemuan produk.

Bagaimana Kami Terstruktur: Kelompok Kerja OKR

Di Toptal, setiap tim teknik memiliki domain bisnis. Misalnya, kami memiliki akuisisi bakat, penyaringan bakat, aktivasi bakat, retensi bakat, dll. Logikanya adalah bahwa setiap tim bertanggung jawab atas bagian tertentu dari perjalanan pengguna kami dan memiliki keahlian di bidang bisnis tertentu. Kami selalu mencoba untuk mencocokkan satu manajer produk dengan satu tim teknik.

Untuk mendorong kolaborasi lintas tim, di masa lalu, kami diatur dalam "skuad." Kami memiliki regu klien yang terdiri dari semua tim yang bertanggung jawab atas saluran klien, regu bakat, dan regu platform. Struktur ini jelas membantu fokus tetapi menciptakan banyak silo dan ketidaksejajaran. Misalnya, struktur skuad kami memperumit kolaborasi antara klien dan tim bakat, mengganggu tujuan kami untuk meningkatkan kecepatan di mana kami mencocokkan bakat dengan klien kami. Masalah kedua yang kami hadapi adalah misalignment dengan operasi. Untuk meningkatkan kecepatan pencocokan, kami perlu mendapatkan bakat untuk diterapkan lebih cepat dan membutuhkan pencocokan kami untuk mengirim bakat lebih cepat. Tujuan ini tidak dapat dicapai hanya melalui fitur produk. Intinya, struktur skuad kami menyebabkan masalah kolaborasi antara manajer produk serta antara manajer produk dan orang-orang operasi.

Jadi tahun ini, kami memperkenalkan konsep Kelompok Kerja OKR. Untuk setiap OKR utama yang dimiliki atau didukung oleh tim produk, kami membuat tim lintas fungsi yang terdiri dari semua tim teknik yang relevan, manajer produk mereka, orang-orang dari operasi, desain, dll.

Grup semacam itu memiliki tujuan yang jelas—untuk mencapai OKR tertentu. Kelompok tersebut bertemu setiap minggu atau dua minggu sekali untuk membahas kemajuan terhadap OKR, meninjau hasil atau KPI, dan bertukar pikiran tentang masalah dan solusi. Mereka semua memiliki tujuan yang sama dan mereka bertemu secara teratur untuk mendorong kemajuan.

Filosofi Manajemen Kami

Sebagai sebuah tim, kami memiliki struktur yang datar dan kami mengharuskan setiap manajer produk dalam peran kepemimpinan untuk terlibat langsung dan mendukung pelaksanaan saat bekerja dengan bawahan langsung mereka (yaitu, manajer produk lainnya). Gaya kepemimpinan kami memiliki banyak kesamaan dengan gagasan kepemimpinan yang melayani. Prinsip inti dari filosofi manajemen kami adalah:

Tetapkan Tujuan

Pemimpin produk harus memberi tahu tim mereka ke mana mereka harus pergi, masalah apa yang perlu mereka pecahkan, dan di mana mereka harus meletakkan fokus mereka.

Tunjukkan Jalan

Ada beberapa cara untuk berpindah dari A ke B. Peran pemimpin adalah membantu tim menemukan dan mengikuti jalan terpendek.

Sampai Di Sana dengan Kecepatan Maksimum

Setelah membantu tim menemukan ke mana mereka harus pergi dan bagaimana menuju ke sana, peran pemimpin adalah membantu mereka sampai di sana lebih cepat. Ini dapat dilakukan dengan tiga cara:

1. Bantu tim meningkatkan keterampilannya.
2. Hapus penghalang jalan.
3. Tawarkan sepasang tangan ekstra—lakukan beberapa eksekusi—jika perlu.

Seorang pemimpin dalam tim kami adalah seseorang yang menunjukkan jalan yang harus diikuti dan kemudian menjadi pelayan dari bawahan langsungnya. Sebagai seorang pelayan, pemimpin harus membantu tim mereka tidak hanya dengan menghilangkan hambatan tetapi juga dengan melakukan eksekusi ketika kapasitas rendah atau ketika menghadapi masalah yang menantang. Pemimpin harus aktif, siap terjun ke dalam api, dan memimpin dengan memberi contoh. Tidak ada tempat di tim kami untuk manajer yang hanya menghadiri rapat atau hanya bertindak sebagai proxy komunikasi. Manajer produk utama kami adalah yang berkinerja terbaik sebagai kontributor individu, dan bawahan langsung mereka menghormati mereka tidak hanya karena keterampilan kepemimpinan mereka tetapi juga karena kemampuan mereka untuk mengeksekusi.

Keunggulan Tim

Kami bercita-cita untuk menjadi tim kelas dunia, dan untuk mencapai itu, kami terus meningkatkan diri melalui apa yang kami sebut sebagai "Inisiatif Keunggulan Tim." Setiap inisiatif dimiliki oleh anggota tim senior yang menetapkan OKR masing-masing. Kami memiliki tinjauan rutin untuk melacak kemajuan dan memastikan bahwa inisiatif dijalankan dengan sukses.

Sudah menjadi bagian dari budaya kami bahwa setiap orang peduli dengan kesuksesan dan keunggulan tim secara keseluruhan. Di sebagian besar perusahaan, inisiatif semacam itu datang dari atas ke bawah, sedangkan di tim produk Toptal, ada rasa kemitraan dengan semua orang yang berkontribusi untuk meningkatkan tim.

Beberapa inisiatif utama meliputi:

Berbagi pengetahuan

Tujuannya adalah untuk meningkatkan keterampilan tim. Sebagai bagian dari inisiatif ini:

• Kami memiliki saluran wawasan di Slack tempat kami membagikan artikel menarik setiap minggu.
• Kami mengadakan presentasi berbagi pengetahuan secara teratur di mana salah satu dari kami menyajikan topik di mana mereka ahli kepada anggota tim lainnya.
• Kami membawa pembicara tamu eksternal atau internal.
• Kami membaca buku atau artikel manajemen produk dan kemudian bertukar pikiran tentang bagaimana kami dapat menerapkan takeaways ke tim kami. Saat ini, kami sedang mengerjakan Inspired by Marty Cagan.
• Kami mengusulkan kursus atau pelatihan yang dapat diikuti oleh anggota tim lainnya.

Ikatan dan Budaya Tim Jarak Jauh

Bekerja dari jarak jauh menciptakan beberapa rintangan untuk ikatan. Tetapi sebagai sebuah tim, kami merasa dekat satu sama lain, dan setiap kali kami bertemu secara langsung, kami merasa seperti keluarga besar atau sekelompok teman. Meskipun jauh, kami selalu ingin melawan jarak dan membuat kami merasa seolah-olah berada di lokasi. Sebagai bagian dari inisiatif ini:

• Kami mengatur hangout dua mingguan di mana kami bermain game online dan berbagi pengalaman, foto pribadi, dan kehidupan di luar pekerjaan kami.
• Setiap bulan, kami memasangkan manajer produk dalam kelompok yang terdiri dari tiga orang, dan setiap kelompok mendapat panggilan untuk mengenal satu sama lain lebih baik dan mendiskusikan hal-hal di luar pekerjaan. Ini seperti tempat nongkrong mini.
• Selain beberapa pertemuan fisik yang lebih kecil sepanjang tahun, kami mengadakan acara tahunan di luar kantor di rumah kontrakan yang luas di mana kami berdua terikat secara langsung dan mencapai hasil kerja yang luar biasa.

Keseimbangan kehidupan kerja

Menjadi manajer produk di Toptal adalah pekerjaan yang menuntut, dan sejujurnya, kami tidak memiliki keseimbangan kehidupan kerja terbaik di masa lalu. Untuk memperbaiki ketidakseimbangan ini, kami memulai inisiatif khusus:

• Sesi di mana orang-orang berbagi tujuan pribadi mereka, dan anggota kelompok lainnya memberikan dukungan untuk mencapainya.
• Sebuah kompetisi latihan di mana setiap manajer produk berbagi latihan mereka. Di akhir bulan, kami memberikan hadiah kepada pemenang.
• Presentasi kepada tim, dengan saran tentang cara mengelola gaya hidup kerja jarak jauh mereka.

Ini hanya tiga contoh. Kami memiliki beberapa inisiatif keunggulan lainnya seperti proses manajemen produk, tata kelola data, membuat manajer produk lebih efisien, dan dokumentasi produk.

Manajemen Produk: Cara Toptal

Saya percaya bahwa di sini, di Toptal, kami telah berhasil membangun tim produk berkinerja tinggi yang membantu mendorong pertumbuhan pesat perusahaan. Pilar utama kesuksesan kami adalah sebagai berikut:

• Kami telah mengadopsi sebagian besar praktik terbaik manajemen produk modern, dengan penekanan signifikan pada penemuan produk, strategi, dan riset pengguna.
• Kami telah mengadaptasi praktik terbaik ini ke pengaturan jarak jauh kami dan menjadikannya sama atau bahkan lebih efektif daripada pengaturan tradisional.
• Kami telah membangun budaya akuntabilitas dan kepemilikan yang kuat di mana setiap orang memiliki mentalitas pendiri, benar-benar peduli untuk membuat dampak, dan mendorong tanpa henti untuk peningkatan berkelanjutan dan keunggulan tim.
• Meskipun merupakan tim yang terdistribusi sepenuhnya, kami telah membangun hubungan yang kuat, dengan ikatan dan keintiman yang meminimalkan efek negatif dari kerja jarak jauh.

Menurut pendapat saya, aspek yang paling luar biasa dari tim ini adalah bahwa semua yang dijelaskan dalam artikel ini dihasilkan dari kolaborasi yang erat dan kerja tim yang ekstrem di antara orang-orang yang cerdas dan bersemangat, bukan dari eksekusi dari atas ke bawah. Semuanya terjadi secara organik, dan saya percaya bahwa ini adalah hasil dari orang-orang yang berbagi nilai-nilai bersama.