À l'intérieur de l'équipe produit de Toptal

La gestion des produits est l'un des rôles les plus exigeants et les plus importants dans les entreprises technologiques modernes. Construire une équipe produit performante est toujours un défi. La mise à l'échelle d'une équipe produit est un défi encore plus grand. Mais faire tout cela à distance peut représenter la plus grande réussite. La gestion des produits joue un rôle central dans le succès de Toptal, et nous pensons avoir réussi à constituer une équipe de produits à distance très performante.

Je voudrais partager avec la communauté des produits quelques idées et meilleures pratiques sur la façon dont nous travaillons dans notre équipe de 15 personnes.

Nos valeurs

Nous prenons l'adéquation culturelle au sérieux et nous avons la barre haute en matière de valeurs. Dans un environnement sur site, certaines inadéquations culturelles ou de valeurs peuvent être résolues grâce à des interactions en personne. Mais dans une configuration à distance, nous n'avons pas ce luxe et il est beaucoup plus difficile de changer les comportements et les attitudes. Ainsi, nous exigeons que les gens soient comme nous voulons qu'ils soient dès le premier jour. Naturellement, tout le monde doit adhérer aux valeurs de notre entreprise, mais nous mettons encore plus l'accent sur le fait que les gens sont :

Redevable

Nous exigeons que chaque chef de produit agisse en tant que fondateur de son équipe ou de son produit respectif. La gestion des produits pourrait être la discipline la plus difficile dans l'espace technologique, car ses praticiens doivent porter de nombreux chapeaux différents et diriger les autres sans autorité de gestion, simplement par influence. Souvent, vous dépendez d'autres équipes qui pourraient ne pas livrer comme prévu. Nous demandons à nos chefs de produit d'intervenir et de faire tout ce qu'il faut pour atteindre leurs objectifs. Je n'arrête pas de dire à mes collègues ce qui suit : « Imaginez que vous dirigez une startup et que vous avez une piste de deux mois. Vous devez expédier votre produit et montrer une certaine traction afin d'augmenter votre prochain cycle de financement. Les investisseurs ne se soucient pas si votre équipe n'a pas livré. C'est une chose de survie pour vous de livrer. Les chefs de produit doivent avoir ce sentiment d'appartenance et faire tout le nécessaire pour atteindre leurs objectifs.

Motivé et axé sur l'impact

Nous voulons que tous les membres de notre équipe se fixent des objectifs ambitieux et poussent tout le monde autour d'eux à atteindre ces objectifs. Nous voulons des gens qui sont des chauffeurs, pas des motards, qui sont ambitieux et veulent faire la différence. Mais l'ambition ne suffit pas. Au lieu de cela, les chefs de produit doivent pousser fort et conduire pour le changement. Ils doivent être implacables et se battre pour éliminer tous les obstacles. Être axé sur l'impact est important dans une configuration à distance. Il n'y a pas de face-time. Nous ne savons pas combien d'heures quelqu'un travaille, et nous n'avons pas besoin de le savoir, ce qui compte, ce sont les résultats.

Utile

En tant qu'équipe, nous cherchons à nous améliorer continuellement. Pour que cela se produise, nous attendons de chaque membre de l'équipe qu'il contribue à un certain nombre d'initiatives d'excellence d'équipe dirigées par des membres seniors de l'équipe. Ces contributions font partie de notre cartographie de carrière et restent essentielles pour devenir chef de produit senior.

Travailleur et passionné

La fatigue et l'épuisement professionnel sont des sentiments que vous ressentez lorsque votre sortie est inférieure à votre entrée. Si vous sentez que vous faites quelque chose qui n'a pas de sens, alors vous voulez minimiser le temps que vous passez sur cette chose. Nous voulons des gens qui ne comptent pas le nombre d'heures qu'ils travaillent, mais plutôt l'impact qu'ils ont, des gens qui sont motivés par leurs résultats et leurs réalisations.

Sans relâche

Nous voulons que tous les membres de l'équipe poussent constamment vers le progrès et l'excellence, pour avoir plus d'impact, devenir de meilleurs professionnels et acquérir de nouvelles compétences. Nous voulons des gens qui ne sont jamais satisfaits du statu quo, mais qui élèvent constamment la barre et n'arrêtent jamais d'essayer de s'améliorer.

Notre processus d'entrevue

Entrer dans l'équipe produit de Toptal est extrêmement difficile. Notre conversion de la demande d'emploi à l'embauche est inférieure à 0,1 %. La conversion dès le premier entretien avec un recruteur est inférieure à 5%. Nous avons un processus d'entretien intense en six étapes afin de nous assurer que nous obtenons les meilleures personnes en termes de compétences spécialisées, de compétences générales et, surtout, d'adéquation culturelle. Nous examinons rarement les expériences passées de quelqu'un ou son expertise dans le domaine. Au lieu de cela, nous embauchons des généralistes qui ont un solide sens du produit, de solides compétences d'exécution et une adhésion à nos valeurs fondamentales.

Nous avons définitivement un fort avantage sur les entreprises traditionnelles, car notre vivier de talents est le monde entier. Cela nous fournit une réserve de talents beaucoup plus importante et nous permet de placer la barre plus haut. Notre philosophie de recrutement est d'éliminer les faux positifs (mauvaises embauches) même au détriment de plus de faux négatifs (rejet des bons candidats). Le coût et les conséquences de l'embauche de la mauvaise personne sont si dommageables que, si nous avons des doutes sur quelqu'un, nous passons. Même si quelqu'un reçoit des critiques positives dans tous les entretiens, nous exigeons toujours que l'un des intervieweurs soit un ardent défenseur de ce candidat afin de proposer une offre.

Notre processus de gestion des produits

Le travail à distance nécessite des processus et des cadres solides. Dans un environnement sur site, le manque de processus ou diverses inefficacités peuvent être résolus ou évités via des interactions en personne. Cependant, dans une configuration à distance, ce n'est pas le cas et pour résoudre ce problème, notre processus de gestion des produits se compose de deux étapes principales : la découverte du produit et la livraison du produit. Pour comprendre certains des exemples de cette section, il est important de savoir que l'activité principale de Toptal consiste à mettre en relation des entreprises avec les meilleurs talents en ingénierie, conception, finance et gestion de projet et de produit.

Découverte de produits

Espace problème

Tout commence par l'identification et la compréhension des problèmes. Au cours de cette phase, les chefs de produit mènent des recherches approfondies auprès des utilisateurs externes et des parties prenantes internes, le tout dans le seul but de découvrir et de comprendre leurs problèmes. Il s'agit d'un processus continu qui se répète tout au long de l'année.

Chaque chef de produit insiste pour que ses parties prenantes restent dans l'espace problématique, et nous opposons fortement s'ils proposent des solutions descendantes. Les parties prenantes doivent venir nous voir avec des problèmes, puis c'est le travail du chef de produit de travailler avec toutes les parties concernées afin de proposer les bonnes solutions.

Nous encourageons également les chefs de produit à proposer eux-mêmes des problèmes intéressants. Je suis fier de dire que certains des plus gros problèmes que nous avons décidé de résoudre en tant qu'entreprise ont été soulevés directement par des personnes de l'équipe produit. Par exemple, après avoir parlé à de nombreux clients et talents, nous avons réalisé que beaucoup d'entre eux avaient besoin de soutien et de conseils tout au long d'un engagement une fois le processus d'embauche terminé. En conséquence, cela est devenu une pierre angulaire de notre stratégie produit et de nos OKR 2020 (objectifs et résultats clés).

Espace de solutions

Pour les problèmes les plus importants, les chefs de produit organisent plusieurs sessions de brainstorming afin de proposer des solutions potentielles. La recherche utilisateur joue également un rôle important dans cette étape, car nous retournons vers l'utilisateur pour valider les solutions potentielles. Le résultat de cette étape est un certain nombre de solutions potentielles pour chaque problème identifié.

Évaluation et priorisation des opportunités

Nous effectuons une évaluation de l'impact potentiel des différentes solutions ainsi qu'une estimation des coûts de haut niveau. Ensuite, nous priorisons en fonction du ROI (Retour sur Investissement) potentiel. Pour chaque initiative, nous visons à avoir une évaluation de l'opportunité du produit qui discute de l'impact potentiel, du coût, des risques, du marché, des utilisateurs, etc. L'évaluation de l'opportunité est un document d'une page qui agit comme un argumentaire. Quelqu'un qui le lit devrait comprendre quels problèmes nous essayons de résoudre, comment nous prévoyons de le faire, combien cela va coûter et quels en seront les avantages.

Voici le modèle que nous utilisons pour les évaluations d'opportunité :

OKR

En tant qu'entreprise et équipe produit, nous avons pleinement adopté le cadre de définition des objectifs OKR. Habituellement, la phase d'identification du problème est un apport majeur pour fixer les bons objectifs. Certains de ces objectifs découlent des priorités stratégiques de l'entreprise. Mais cela fonctionne également de bas en haut, où nos recherches et les problèmes que nous avons identifiés informent le processus OKR.

Lorsqu'il s'agit de résultats clés, parfois, nous les définissons juste après avoir identifié les problèmes clés. Par exemple, supposons qu'après avoir fait des recherches avec nos talents, nous ayons constaté que certains d'entre eux ne sont pas restés longtemps parce qu'ils n'ont pas beaucoup réussi à trouver un emploi. Cela se traduirait par l'OKR suivant :

Aidez les talents à décrocher plus d'emplois avec moins d'effort

Tel que mesuré par « moins de X % de talents à recruter dans les Z mois suivant leur adhésion au réseau »

Il existe d'autres cas où nous fixons l'objectif après avoir identifié les problèmes et défini les résultats clés après avoir proposé des solutions potentielles.

Recherche d'utilisateurs

L'un des OKR de l'équipe produit est la recherche d'utilisateurs. Chaque chef de produit doit mener un nombre minimum d'entretiens avec les utilisateurs et d'autres activités de recherche d'utilisateurs par an. Nous construisons actuellement une équipe de recherche d'utilisateurs, mais il restera la responsabilité des chefs de produit de conduire la recherche et de collecter des informations. À mon avis, vous ne pouvez pas être chef de produit si vous n'êtes pas en contact avec vos utilisateurs.

Le résultat de la découverte de produits

Nous nous retrouvons avec une liste d'objectifs et de résultats clés, et pour ces derniers, une liste d'initiatives potentielles qui, selon nous, nous aideront à atteindre ce résultat clé.

Il est important de mentionner ici que les chefs de produit ne doivent pas s'engager à fournir des initiatives spécifiques, mais plutôt à atteindre des OKR spécifiques. Les initiatives ne sont que le moyen d'atteindre des résultats clés spécifiques. Pendant un trimestre, les chefs de produit ont la liberté de proposer de nouvelles initiatives et de modifier leur plan d'action en fonction des progrès et des données qu'ils reçoivent.

Voici un modèle que nous utilisons pour nos OKR de produits :

Livraison de produit

Caractéristiques

Les chefs de produit travaillent avec les parties prenantes de l'entreprise, les concepteurs, les rédacteurs de contenu et les ingénieurs pour fournir :

• Fiches produit ou spécifications de ce qui doit être construit
• Dessins
• Artefacts de contenu
• Plans de lancement ou jalons

Avant le début du développement, les parties prenantes doivent approuver la solution proposée, y compris ses conceptions et son contenu.

Développement de produits

C'est la phase de développement proprement dite. Nous travaillons principalement avec Scrum avec quelques équipes utilisant Kanban.

Évaluation de l'impact

Cela fait partie de notre culture produit de tout mesurer, et pour chaque fonctionnalité lancée, nous essayons de jauger son impact. Idéalement, nous devrions le mesurer quantitativement (par exemple, conversion, vitesse ou augmentation de l'engagement) ou qualitativement par le biais de recherches sur les utilisateurs. Pour chaque initiative, les chefs de produit doivent remplir un formulaire d'évaluation d'impact dans lequel ils décrivent comment le résultat de l'initiative en question se compare à l'évaluation de l'opportunité.

Sur la base de l'évaluation d'impact et des commentaires qualitatifs reçus, nous décidons si nous continuerons à investir dans l'initiative respective. Si la décision est positive, nous revenons à la phase de découverte du produit.

Comment nous sommes structurés : groupes de travail OKR

Chez Toptal, chaque équipe d'ingénieurs possède un domaine métier. Par exemple, nous avons l'acquisition de talents, la sélection de talents, l'activation de talents, la rétention de talents, etc. La logique est que chaque équipe est responsable d'une partie spécifique de notre parcours utilisateur et possède une expertise dans ce domaine particulier de l'entreprise. Nous essayons toujours de faire correspondre un chef de produit à une équipe d'ingénieurs.

Pour favoriser la collaboration inter-équipes, dans le passé, nous étions organisés en « escouades ». Nous avions une équipe client composée de toutes les équipes responsables de l'entonnoir client, une équipe talent et une équipe plateforme. Cette structure a certainement aidé à se concentrer, mais a créé beaucoup de silos et de désalignements. Par exemple, notre structure d'équipe a compliqué la collaboration entre le client et l'équipe de talents, interférant avec notre objectif d'augmenter la vitesse à laquelle nous jumelons les talents avec nos clients. Le deuxième problème auquel nous avons été confrontés était le désalignement avec les opérations. Pour augmenter la vitesse de mise en correspondance, nous devions faire en sorte que les talents postulent plus rapidement et nos partenaires devaient envoyer les talents plus rapidement. Cet objectif ne pouvait pas être atteint uniquement grâce aux fonctionnalités du produit. Essentiellement, notre structure d'escouade causait des problèmes de collaboration entre les chefs de produit ainsi qu'entre les chefs de produit et les gens des opérations.

Ainsi, cette année, nous avons introduit le concept d'un groupe de travail OKR. Pour chaque OKR principal que l'équipe produit possède ou prend en charge, nous créons une équipe interfonctionnelle composée de toutes les équipes d'ingénierie concernées, de leurs chefs de produit, des personnes des opérations, de la conception, etc.

Un tel groupe a un objectif clair : atteindre un OKR spécifique. Le groupe se réunit chaque semaine ou toutes les deux semaines pour discuter des progrès par rapport à l'OKR, examiner les résultats ou les KPI et réfléchir sur les problèmes et les solutions. Ils ont tous le même objectif et se réunissent régulièrement pour faire avancer les choses.

Notre philosophie de gestion

En tant qu'équipe, nous avons une structure plate et nous exigeons que chaque chef de produit dans un rôle de leadership soit pratique et soutienne l'exécution lorsqu'il travaille avec ses subordonnés directs (c'est-à-dire d'autres chefs de produit). Notre style de leadership a beaucoup de choses en commun avec l'idée de leadership serviteur. Les principes fondamentaux de notre philosophie de gestion sont :

Définir la destination

Les chefs de produit doivent dire à leurs équipes où ils doivent aller, quel(s) problème(s) ils doivent résoudre et sur quoi ils doivent se concentrer.

Montrez la route

Il existe plusieurs façons d'aller de A à B. Le rôle du leader est d'aider l'équipe à trouver et à suivre le chemin le plus court.

Arrivez à vitesse maximale

Après avoir aidé l'équipe à trouver où elle doit aller et comment s'y rendre, le rôle du leader est de l'aider à y arriver plus rapidement. Cela peut se faire de trois manières :

1. Aider l'équipe à monter en compétence.
2. Supprimer les barrages routiers.
3. Offrez une paire de mains supplémentaire - faites une exécution - si nécessaire.

Un leader dans notre équipe est quelqu'un qui montre la voie à suivre et devient ensuite le serviteur de ses subalternes directs. En tant que serviteurs, les dirigeants doivent aider leur équipe non seulement en supprimant les obstacles, mais également en exécutant lorsque la capacité est faible ou lorsqu'ils sont confrontés à un problème difficile. Les leaders doivent être pratiques, prêts à sauter dans le feu et donner l'exemple. Il n'y a pas de place dans notre équipe pour les managers qui assistent uniquement aux réunions ou agissent uniquement comme mandataires de communication. Nos chefs de produit principaux ont été les plus performants en tant que contributeurs individuels, et leurs subordonnés directs les respectent non seulement pour leurs compétences en leadership, mais aussi pour leur capacité d'exécution.

Excellence d'équipe

Nous aspirons à devenir une équipe de classe mondiale, et pour y parvenir, nous nous améliorons continuellement grâce à ce que nous appelons des «initiatives d'excellence d'équipe». Chaque initiative appartient à un membre senior de l'équipe qui définit ses OKR respectifs. Nous effectuons des examens réguliers pour suivre les progrès et nous assurer que les initiatives sont exécutées avec succès.

Cela fait partie de notre culture que tout le monde se soucie du succès et de l'excellence de l'équipe. Dans la plupart des entreprises, de telles initiatives viennent du haut vers le bas, alors que dans l'équipe produit de Toptal, il existe un sentiment de partenariat avec tous ceux qui contribuent à améliorer l'équipe.

Certaines initiatives majeures comprennent:

Le partage des connaissances

L'objectif est d'augmenter les compétences de l'équipe. Dans le cadre de cette initiative :

• Nous avons une chaîne d'informations sur Slack où nous partageons des articles intéressants chaque semaine.
• Nous avons régulièrement des présentations de partage de connaissances au cours desquelles l'un de nous présente un sujet dans lequel il est expert au reste de l'équipe.
• Nous amenons des conférenciers externes ou internes.
• Nous lisons des livres ou des articles sur la gestion des produits, puis réfléchissons à la manière dont nous pouvons appliquer les plats à emporter à notre équipe. Actuellement, nous travaillons sur Inspired de Marty Cagan.
• Nous proposons des cours ou des formations que d'autres membres de l'équipe peuvent suivre.

Liens d'équipe et culture à distance

Le travail à distance crée des obstacles à la liaison. Mais en tant qu'équipe, nous nous sentons proches les uns des autres, et chaque fois que nous nous rencontrons en personne, nous nous sentons comme une grande famille ou un groupe d'amis. Bien que nous soyons éloignés, nous voulons toujours lutter contre la distance et donner l'impression d'être sur place. Dans le cadre de cette initiative :

• Nous organisons des rencontres bihebdomadaires au cours desquelles nous jouons à des jeux en ligne et partageons nos expériences, nos photos personnelles et notre vie en dehors du travail.
• Chaque mois, nous jumelons des chefs de produits par groupe de trois, et chaque groupe s'appelle pour mieux se connaître et échanger en dehors du travail. C'est comme un mini-lieu de rencontre.
• En plus de quelques petites rencontres physiques au cours de l'année, nous avons une réunion hors site annuelle dans une maison spacieuse louée où nous nous lions en personne et obtenons des résultats de travail incroyables.

L'équilibre travail-vie

Être chef de produit chez Toptal est un travail exigeant, et pour être honnête, nous n'avions pas le meilleur équilibre travail-vie dans le passé. Pour corriger ce déséquilibre, nous avons lancé une initiative dédiée :

• Séances au cours desquelles les personnes partagent leurs objectifs personnels et le reste du groupe apporte son soutien pour les atteindre.
• Un concours d'entraînement où chaque chef de produit partage ses entraînements. À la fin du mois, nous remettons un prix au gagnant.
• Présentations à l'équipe, avec des suggestions sur la façon de gérer leur style de travail à distance.

Ce ne sont que trois exemples. Nous avons plusieurs autres initiatives d'excellence comme le processus de gestion des produits, la gouvernance des données, l'amélioration de l'efficacité des chefs de produit et la documentation des produits.

Gestion des produits : la méthode Toptal

Je pense qu'ici, chez Toptal, nous avons réussi à constituer une équipe produit performante qui contribue à stimuler l'hypercroissance de l'entreprise. Les piliers clés de notre succès sont les suivants :

• Nous avons adopté la plupart des meilleures pratiques de gestion de produits modernes, en mettant l'accent sur la découverte de produits, la stratégie et la recherche d'utilisateurs.
• Nous avons adapté ces meilleures pratiques à notre configuration à distance et les avons rendues aussi efficaces, voire plus, que dans une configuration traditionnelle.
• Nous avons construit une solide culture de responsabilité et d'appropriation dans laquelle chacun a la mentalité d'un fondateur, se soucie vraiment d'avoir un impact et pousse sans relâche à l'amélioration continue et à l'excellence de l'équipe.
• En dépit d'être une équipe entièrement distribuée, nous avons construit des relations solides, avec des liens et une intimité minimisant les effets négatifs du travail à distance.

À mon avis, l'aspect le plus remarquable de cette équipe est que tout ce qui est décrit dans cet article résulte d'une collaboration étroite et d'un travail d'équipe extrême entre des personnes intelligentes et motivées, plutôt que d'une exécution descendante. Tout se passe de manière organique, et je crois que c'est le résultat de personnes partageant des valeurs communes.