Dentro del equipo de productos de Toptal

La gestión de productos es uno de los roles más exigentes e importantes en las empresas de tecnología moderna. Crear un equipo de producto de alto rendimiento siempre es un desafío. Escalar un equipo de producto es un desafío aún mayor. Pero hacer todo esto de forma remota puede representar el mayor logro. La gestión de productos juega un papel fundamental en el éxito de Toptal, y creemos que hemos logrado construir un equipo de productos remotos de alto rendimiento.

Me gustaría compartir con la comunidad de productos algunas ideas y mejores prácticas sobre cómo trabajamos en nuestro equipo de 15 personas.

Nuestros valores

Nos tomamos muy en serio el ajuste cultural y tenemos un listón muy alto cuando se trata de valores. En un entorno in situ, algunos desajustes culturales o de valores pueden resolverse mediante interacciones en persona. Pero en una configuración remota, no tenemos este lujo y es mucho más difícil cambiar comportamientos y actitudes. Por eso, exigimos a las personas que sean como queremos que sean desde el primer día. Naturalmente, todos deben adherirse a los valores de nuestra empresa, pero ponemos aún más énfasis en garantizar que las personas:

Explicable

Exigimos que cada gerente de producto actúe como el fundador de su respectivo equipo o producto. La gestión de productos puede ser la disciplina más difícil en el espacio tecnológico, ya que sus practicantes deben usar muchos sombreros diferentes y conducir a otros sin autoridad de gestión, simplemente a través de la influencia. Muchas veces, dependes de otros equipos que podrían no entregar lo esperado. Requerimos que nuestros gerentes de producto intervengan y hagan lo que sea necesario para lograr sus objetivos. Sigo diciéndoles a mis colegas lo siguiente: “Imagina que diriges una startup y tienes una pista de dos meses. Debe enviar su producto y mostrar algo de tracción para recaudar su próxima ronda de financiación. A los inversores no les importa si su equipo no cumplió. Es una cosa de supervivencia para ti entregar”. Los gerentes de producto deben tener este sentido de propiedad y hacer todo lo necesario para alcanzar sus objetivos.

Impulsado y orientado al impacto

Queremos que todos en nuestro equipo establezcan metas ambiciosas y empujen a todos a su alrededor para cumplir con estas metas. Queremos personas que sean conductores, no ciclistas, que sean ambiciosas y quieran marcar la diferencia. Pero la ambición no es suficiente. En su lugar, los gerentes de producto tienen que esforzarse mucho e impulsar el cambio. Tienen que ser implacables y luchar para eliminar todos los obstáculos. Estar orientado al impacto es importante en una configuración remota. No hay tiempo de cara. No sabemos cuántas horas trabaja alguien, y no necesitamos saberlo, lo que importa son los resultados.

Servicial

Como equipo, buscamos mejorar continuamente. Para que esto suceda, esperamos que cada miembro del equipo contribuya a una serie de iniciativas de excelencia del equipo dirigidas por miembros senior del equipo. Tales contribuciones son parte de nuestro mapeo de carrera y siguen siendo esenciales para convertirse en un gerente de producto senior.

Trabajadora y Apasionada

La fatiga y el agotamiento son sentimientos que tienes cuando tu producción es menor que tu entrada. Si siente que está haciendo algo sin sentido, entonces querrá minimizar el tiempo que dedica a esto. Queremos personas que no cuenten cuántas horas trabajan, sino cuánto impacto tienen, personas impulsadas por sus resultados y logros.

Implacable.despiadado

Queremos que todos en el equipo empujen constantemente hacia el progreso y la excelencia, para lograr un mayor impacto, convertirse en mejores profesionales y obtener nuevas habilidades. Queremos personas que nunca estén satisfechas con el status quo, sino que eleven constantemente el nivel y nunca dejen de intentar mejorar.

Nuestro proceso de entrevista

Entrar en el equipo de productos de Toptal es extremadamente difícil. Nuestra conversión de solicitud de empleo a contratación es inferior al 0,1 %. La conversión desde la primera entrevista con un reclutador es inferior al 5%. Tenemos un intenso proceso de entrevistas de seis pasos para asegurarnos de obtener las mejores personas en términos de habilidades duras, habilidades blandas y, lo que es más importante, ajuste cultural. Rara vez miramos las experiencias pasadas o la experiencia en el dominio de alguien. En su lugar, contratamos generalistas que tienen un sólido sentido del producto, sólidas habilidades de ejecución y adhesión a nuestros valores fundamentales.

Definitivamente tenemos una gran ventaja sobre las empresas tradicionales, ya que nuestro grupo de talentos es el mundo entero. Esto nos proporciona una oferta mucho mayor de talento y nos permite subir el listón más alto. Nuestra filosofía de reclutamiento es eliminar los falsos positivos (contrataciones incorrectas) incluso a expensas de más falsos negativos (rechazo de buenos candidatos). El coste y las consecuencias de contratar a la persona equivocada son tan perjudiciales que, si tenemos dudas sobre alguien, pasamos. Incluso si alguien recibe críticas positivas en todas las entrevistas, aún requerimos que uno de los entrevistadores sea un firme defensor de ese candidato para extender una oferta.

Nuestro proceso de gestión de productos

Trabajar de forma remota requiere procesos y marcos sólidos. En un entorno in situ, la falta de procesos o diversas ineficiencias se pueden abordar o evitar por completo a través de interacciones en persona. Sin embargo, en una configuración remota, este no es el caso y, para solucionarlo, nuestro proceso de gestión de productos consta de dos pasos principales: descubrimiento de productos y entrega de productos. Para comprender algunos de los ejemplos de esta sección, es importante saber que el negocio principal de Toptal es conectar empresas con los mejores talentos en ingeniería, diseño, finanzas y gestión de proyectos y productos.

Descubrimiento de productos

espacio del problema

Todo comienza con la identificación y comprensión de los problemas. Durante esta fase, los gerentes de producto realizan una intensa investigación de usuarios con usuarios externos y partes interesadas internas, todo con el único objetivo de descubrir y comprender sus problemas. Este es un proceso continuo que se repite a lo largo del año.

Todos los gerentes de producto insisten en que sus partes interesadas permanezcan en el espacio del problema, y ​​​​los rechazamos con fuerza si vienen con soluciones de arriba hacia abajo. Las partes interesadas deben acudir a nosotros con problemas, y luego es trabajo del gerente de producto trabajar con todas las partes relevantes para proponer las soluciones correctas.

También alentamos a los gerentes de producto a que presenten problemas interesantes por sí mismos. Me enorgullece decir que algunos de los mayores problemas que decidimos resolver como empresa fueron planteados directamente por personas del equipo de producto. Por ejemplo, después de hablar con muchos clientes y talentos, nos dimos cuenta de que muchos de ellos necesitan apoyo y orientación durante el transcurso de un compromiso una vez que se completa el proceso de contratación. Como resultado, esto se ha convertido en la piedra angular de nuestra estrategia de producto y de nuestros OKR (Objetivos y resultados clave) para 2020.

Espacio de soluciones

Para los problemas más importantes, los gerentes de producto realizan una serie de sesiones de lluvia de ideas para encontrar posibles soluciones. La investigación del usuario también juega un papel importante en este paso, ya que volvemos al usuario para validar posibles soluciones. El resultado de este paso es una serie de posibles soluciones para cada problema identificado.

Evaluación y priorización de oportunidades

Realizamos una evaluación de impacto potencial de las diversas soluciones, así como una estimación de costos de alto nivel. Luego, priorizamos de acuerdo al potencial ROI (Return on Investment). Para cada iniciativa, nuestro objetivo es tener una evaluación de la oportunidad del producto que discuta el impacto potencial, el costo, los riesgos, el mercado, los usuarios, etc. La evaluación de la oportunidad es un documento de una página que actúa como presentación. Alguien que lo lea debería entender qué problemas estamos tratando de resolver, cómo planeamos hacerlo, cuánto costará y cuáles serán los beneficios.

Esta es la plantilla que usamos para las evaluaciones de oportunidades:

OKR

Como empresa y equipo de producto, hemos adoptado por completo el marco de establecimiento de objetivos OKR. Por lo general, la fase de identificación del problema es un insumo importante para establecer los objetivos correctos. Algunos de estos objetivos se derivan de las prioridades estratégicas de la empresa. Pero también funciona de abajo hacia arriba, donde nuestra investigación y los problemas que identificamos informan el proceso OKR.

Cuando se trata de resultados clave, a veces los establecemos justo después de identificar los problemas clave. Por ejemplo, supongamos que, después de realizar una investigación con nuestro talento, encontramos que algunos de ellos no se quedaron por mucho tiempo porque no tuvieron mucho éxito en encontrar trabajo. Esto daría como resultado el siguiente OKR:

Ayude al talento a conseguir más trabajos con menos esfuerzo

Según lo medido por "menos del X% del talento para abandonar Z meses después de unirse a la red"

Hay otros casos en los que establecemos el objetivo después de identificar los problemas y establecemos los resultados clave después de encontrar algunas soluciones potenciales.

Investigación de usuarios

Uno de los OKR del equipo de producto es la investigación de usuarios. Cada gerente de producto debe realizar una cantidad mínima de entrevistas a usuarios y otras actividades de investigación de usuarios por año. Ahora estamos creando un equipo de investigación de usuarios, pero seguirá siendo responsabilidad de los gerentes de producto impulsar la investigación y recopilar información. En mi sincera opinión, no puedes ser un gerente de producto si no estás en contacto con tus usuarios.

El resultado del descubrimiento de productos

Terminamos con una lista de objetivos y resultados clave, y para estos últimos, una lista de posibles iniciativas que creemos que nos ayudarán a alcanzar ese resultado clave.

Es importante mencionar aquí que los gerentes de producto no deben comprometerse a entregar iniciativas específicas, sino a alcanzar OKR específicos. Las iniciativas son sólo los medios para lograr resultados clave específicos. Durante un trimestre, los gerentes de producto tienen la libertad de proponer nuevas iniciativas y cambiar su plan de acción según el progreso y los datos que reciben.

Esta es una plantilla que usamos para nuestros OKR de productos:

Entrega del producto

Especificaciones

Los gerentes de productos trabajan con las partes interesadas del negocio, diseñadores, escritores de contenido e ingenieros para brindar:

• Resúmenes de productos o especificaciones de lo que se debe construir
• diseños
• Artefactos de contenido
• Planes de lanzamiento o hitos

Antes de que comience el desarrollo, las partes interesadas deben aprobar la solución propuesta, incluidos sus diseños y contenido.

Desarrollo de productos

Esta es la fase de desarrollo real. Trabajamos principalmente usando Scrum con algunos equipos usando Kanban.

Evaluación de impacto

Es parte de nuestra cultura de producto medir todo, y para cada característica lanzada, tratamos de medir su impacto. Idealmente, deberíamos medirlo cuantitativamente (por ejemplo, conversión, velocidad o aumento de participación) o cualitativamente a través de la investigación de usuarios. Para cada iniciativa, los gerentes de producto deben completar un formulario de evaluación de impacto en el que describen cómo se compara el resultado de la iniciativa en cuestión con la evaluación de oportunidades.

Con base en la evaluación de impacto y la retroalimentación cualitativa recibida, decidimos si continuamos invirtiendo en la iniciativa respectiva. Si la decisión es positiva, volvemos a la fase de descubrimiento del producto.

Cómo estamos estructurados: grupos de trabajo OKR

En Toptal, cada equipo de ingeniería posee un dominio empresarial. Por ejemplo, tenemos adquisición de talentos, selección de talentos, activación de talentos, retención de talentos, etc. La lógica es que cada equipo es responsable de una parte específica de nuestro viaje de usuario y tiene experiencia en esa área particular del negocio. Siempre tratamos de hacer coincidir un gerente de producto con un equipo de ingeniería.

Para fomentar la colaboración entre equipos, en el pasado, nos organizamos en "escuadrones". Teníamos un escuadrón de clientes que constaba de todos los equipos responsables del embudo de clientes, un escuadrón de talentos y un escuadrón de plataforma. Esta estructura definitivamente ayudó a enfocar, pero creó muchos silos y desalineación. Por ejemplo, la estructura de nuestro equipo complicó la colaboración entre el cliente y el equipo de talentos, lo que interfirió con nuestro objetivo de aumentar la velocidad a la que emparejamos el talento con nuestros clientes. El segundo problema que enfrentamos fue la desalineación con las operaciones. Para aumentar la velocidad de emparejamiento, necesitábamos que el talento se aplicara más rápido y que nuestros emparejadores enviaran talento más rápido. Este objetivo no podría lograrse solo a través de las características del producto. En esencia, nuestra estructura de equipo estaba causando problemas de colaboración entre los gerentes de producto, así como entre los gerentes de producto y la gente de operaciones.

Entonces, este año, presentamos el concepto de un grupo de trabajo OKR. Para cada OKR principal que posee o respalda el equipo de producto, creamos un equipo multifuncional que consta de todos los equipos de ingeniería relevantes, sus gerentes de producto, personas de operaciones, diseño, etc.

Dicho grupo tiene un objetivo claro: alcanzar un OKR específico. El grupo se reúne semanal o quincenalmente para analizar el progreso con respecto a los OKR, revisar los resultados o los KPI y generar ideas sobre problemas y soluciones. Todos tienen el mismo objetivo y se reúnen regularmente para impulsar el progreso.

Nuestra filosofía de gestión

Como equipo, tenemos una estructura plana y requerimos que cada gerente de producto en un rol de liderazgo sea práctico y apoye la ejecución cuando trabaje con sus subordinados directos (es decir, otros gerentes de producto). Nuestro estilo de liderazgo tiene muchas cosas en común con la idea del liderazgo de servicio. Los principios fundamentales de nuestra filosofía de gestión son:

Establecer el destino

Los líderes de productos deben decirles a sus equipos adónde deben ir, qué problema(s) deben resolver y dónde deben enfocarse.

mostrar el camino

Hay varias formas de llegar de A a B. El papel del líder es ayudar al equipo a encontrar y seguir el camino más corto.

Llegar a máxima velocidad

Después de ayudar al equipo a encontrar a dónde deben ir y cómo llegar allí, el papel del líder es ayudarlos a llegar más rápido. Esto se puede hacer de tres maneras:

1. Ayude al equipo a mejorar sus habilidades.
2. Eliminar obstáculos.
3. Ofrezca un par de manos adicionales, haga algo de ejecución, si es necesario.

Un líder en nuestro equipo es alguien que muestra el camino a seguir y luego se convierte en un servidor de sus reportes directos. Como sirvientes, los líderes deben ayudar a su equipo no solo eliminando los obstáculos, sino también ejecutando cuando la capacidad es baja o cuando se enfrentan a un problema desafiante. Los líderes deben ser prácticos, estar listos para saltar al fuego y predicar con el ejemplo. No hay lugar en nuestro equipo para directivos que solo asistan a reuniones o actúen únicamente como apoderados de comunicación. Nuestros gerentes de productos líderes tuvieron un desempeño superior como colaboradores individuales, y sus subordinados directos los respetan no solo por sus habilidades de liderazgo sino también por su capacidad de ejecución.

Excelencia del equipo

Aspiramos a convertirnos en un equipo de clase mundial y, para lograrlo, nos mejoramos continuamente a través de lo que llamamos “Iniciativas de excelencia en equipos”. Cada iniciativa es propiedad de un miembro sénior del equipo que establece sus respectivos OKR. Tenemos revisiones periódicas para seguir el progreso y asegurarnos de que las iniciativas se ejecuten con éxito.

Es parte de nuestra cultura que todos se preocupen por el éxito y la excelencia general del equipo. En la mayoría de las empresas, tales iniciativas vienen de arriba hacia abajo, mientras que en el equipo de productos de Toptal, existe un sentido de asociación con todos los que contribuyen a mejorar el equipo.

Algunas iniciativas importantes incluyen:

El intercambio de conocimientos

El objetivo es mejorar las habilidades del equipo. Como parte de esta iniciativa:

• Tenemos un canal de información en Slack donde compartimos artículos interesantes cada semana.
• Tenemos presentaciones periódicas de intercambio de conocimientos durante las cuales uno de nosotros presenta un tema en el que son expertos al resto del equipo.
• Traemos oradores invitados externos o internos.
• Leemos libros o artículos sobre gestión de productos y luego hacemos una lluvia de ideas sobre cómo podemos aplicar los aprendizajes a nuestro equipo. Actualmente, estamos trabajando en Inspirado por Marty Cagan.
• Proponemos cursos o capacitaciones que pueden tomar otros miembros del equipo.

Vinculación y cultura del equipo remoto

Trabajar de forma remota crea algunos obstáculos para la vinculación. Pero como equipo, nos sentimos cerca unos de otros, y cada vez que nos encontramos en persona, se siente como una gran familia o un grupo de amigos. A pesar de ser remotos, siempre queremos luchar contra la distancia y hacer que se sienta como si estuviéramos en el lugar. Como parte de esta iniciativa:

• Organizamos reuniones quincenales durante las cuales jugamos juegos en línea y compartimos nuestras experiencias, fotos personales y la vida fuera del trabajo.
• Cada mes, emparejamos a los gerentes de producto en grupos de tres, y cada grupo tiene una llamada para conocerse mejor y discutir cosas fuera del trabajo. Es como un mini-reunión.
• Además de algunas reuniones físicas más pequeñas durante el año, tenemos una reunión anual fuera del sitio en una espaciosa casa alquilada donde ambos nos unimos en persona y logramos resultados de trabajo sorprendentes.

Equilibrio trabajo-vida

Ser gerente de producto en Toptal es un trabajo exigente y, para ser honesto, no teníamos el mejor equilibrio entre el trabajo y la vida en el pasado. Para rectificar este desequilibrio, comenzamos una iniciativa específica:

• Sesiones en las que las personas comparten sus objetivos personales y el resto del grupo brinda apoyo para alcanzarlos.
• Una competencia de entrenamiento donde cada gerente de producto comparte sus entrenamientos. Al final del mes, le damos un premio al ganador.
• Presentaciones al equipo, con sugerencias sobre cómo gestionar su estilo de vida laboral remoto.

Estos son sólo tres ejemplos. Tenemos varias otras iniciativas de excelencia, como el proceso de gestión de productos, el gobierno de datos, hacer que los gerentes de productos sean más eficientes y la documentación de productos.

Gestión de productos: la forma de Toptal

Creo que aquí en Toptal, hemos logrado construir un equipo de productos de alto rendimiento que ayuda a impulsar el hipercrecimiento de la empresa. Los pilares clave de nuestro éxito son los siguientes:

• Hemos adoptado la mayoría de las mejores prácticas de gestión de productos moderna, con un énfasis significativo en el descubrimiento de productos, la estrategia y la investigación de usuarios.
• Hemos adaptado estas mejores prácticas a nuestra configuración remota y las hemos hecho igual o incluso más efectivas que en una configuración tradicional.
• Hemos construido una sólida cultura de responsabilidad y propiedad en la que todos tienen la mentalidad de un fundador, realmente se preocupan por tener un impacto y presionan incansablemente por la mejora continua y la excelencia del equipo.
• A pesar de ser un equipo completamente distribuido, hemos construido relaciones sólidas, con vínculos e intimidad que minimizan los efectos negativos del trabajo remoto.

En mi opinión, el aspecto más destacable de este equipo es que todo lo descrito en este artículo es el resultado de una estrecha colaboración y un trabajo en equipo extremo entre personas inteligentes y motivadas, en lugar de una ejecución de arriba hacia abajo. Todo ocurre orgánicamente, y creo que esto es el resultado de que las personas compartan valores comunes.