Cómo realizar entrevistas remotas a usuarios [infografía]

La investigación de clientes es un arma de doble filo. En el lado bueno, informa a la organización sobre lo que es valioso para sus usuarios; en el lado malo, cuando la investigación del usuario no es precisa, llena a las empresas con una falsa sensación de confianza. Las suposiciones engañosas pueden llevarlos a una búsqueda inútil para crear productos que nadie necesita.

Desglosaré los pasos más importantes para prepararse para entrevistas de usuarios excelentes que son el resultado de una planificación adecuada, ya sea en persona o de forma remota. De hecho, la metodología de investigación de usuarios está optimizada para situaciones remotas, y muchos equipos de productos en las principales empresas realizan entrevistas remotas de forma rutinaria para ahorrar tiempo y dinero.

Hablar vs Escuchar

La famosa cita de Henry Ford: "Si hubiera escuchado a mis clientes, me habrían pedido caballos más rápidos", destaca el riesgo de entrevistas con clientes deficientes. Hablando con los clientes, es posible que Ford haya seguido el camino del entrenamiento de caballos y los esteroides para crear "un caballo más rápido".

Sin embargo, escuchando y preguntando: " ¿Por qué quieres un caballo más rápido?" Ford habría escuchado cosas como: “Quiero ir de A a B más rápido”; “Quiero viajar con más comodidad”; o “Quiero algo que transmita mi estatus”. En otras palabras, al escuchar, habría escuchado las primeras demandas de autos deportivos, autos familiares y autos de lujo.

Liderar con la necesidad

Cuando se le preguntó acerca de cómo construir y lanzar grandes productos, Steve Jobs dijo: "Liderar con la necesidad". Una investigación de clientes bien pensada le dice al equipo de producto las necesidades del usuario. Una investigación deficiente de los clientes, por otro lado, arroja datos no esenciales, como qué características del producto los clientes consideran valiosas o indeseables, pero no por qué . Esta es una línea muy fina, pero una comprensión profunda de las necesidades de los clientes es la diferencia vital entre la investigación que mejorará los proyectos y la investigación que lo llevará por el camino equivocado.

Pruebe las suposiciones primero

La mejor manera de obtener información valiosa de los usuarios es cambiar el enfoque de una característica hacia sus suposiciones sobre las preferencias de los usuarios y probarlas en primer lugar. Esto es difícil porque, por lo general, los miembros del equipo del producto tienen suposiciones previas sobre las preferencias de los usuarios que dan por sentadas. Eliminar suposiciones erróneas y reemplazarlas por otras auténticas es como construir los cimientos adecuados para sostener el producto. Por lo tanto, una investigación de usuario adecuada consta de dos pasos: probar las suposiciones sobre los usuarios y, una vez validadas, seguir adelante con la prueba del producto o función. Por lo general, veo equipos de productos que se saltan el primer paso y se centran en las características en lugar de en suposiciones sobre las necesidades de los usuarios y, por lo tanto, disminuyen la calidad de la investigación de los usuarios.

Exploremos un ejemplo. Un equipo de producto está creando una aplicación con una función de mensajería. El equipo asume que el producto necesita un sistema de mensajería y decide probar varias versiones de su funcionamiento. A medida que realizan las entrevistas con los usuarios, determinan qué sistemas de mensajería son preferibles y, en última instancia, deciden sobre el diseño y la funcionalidad de la función de mensajería. La suposición básica de que un sistema de mensajería tiene valor para un usuario afecta la investigación y conduce a información engañosa. Si bien un usuario puede preferir un determinado tipo de sistema de mensajería a otro, no hay ninguna validación de que se requiera un sistema de mensajería.

He visto suceder este escenario muchas veces: un cliente quiere incluir una característica determinada en el diseño y se acerca a mí para optimizar esa solución. Sin embargo, resulta que el cliente no ha validado la premisa de la función, lo que significa que la decisión de incluir la función se basa en una suposición y no en las necesidades reales de los usuarios.

La fórmula de los cuatro pasos

Después de que el equipo de producto valide sus suposiciones, el siguiente paso es seguir una fórmula simple de cuatro pasos que se enfoca en una comprensión profunda del cliente. Lo adapté del método de los cinco porqués, que se usa ampliamente en la investigación de usuarios y sugiere preguntar "por qué" alguien dijo algo cinco veces para obtener la respuesta verdadera. Sin embargo, según mi experiencia, este método puede dar lugar a conversaciones amplias sin información significativa del usuario.

Por el contrario, la fórmula de cuatro pasos limita la conversación al producto que se está probando y aumenta la eficiencia de la investigación. Hace a los usuarios cuatro preguntas sencillas:

1. ¿Qué opinas de esta función?
2. ¿Por qué dices eso?
3. ¿Es una característica valiosa?
4. ¿Por qué es valioso o no valioso?

En un momento en que había una tendencia en la industria de incorporar tecnología en lo que antes era un producto "tonto", trabajé con un equipo en el lanzamiento de un nuevo producto de hardware minorista. Cada nuevo jugador en el mercado, y había muchos de ellos, estaba introduciendo productos con características increíblemente inteligentes, y fueron bien recibidos por un mercado ansioso de adopción temprana. No puedo revelar el producto exacto debido a acuerdos de confidencialidad, pero digamos que era una máquina de café ya que es un buen ejemplo.

La empresa que me contrató se vio tentada a explorar las mejores formas de incorporar tecnología inteligente a nuestro producto. Realicé algunas pruebas para comprender dónde podríamos incorporar funciones inteligentes en nuestro producto. Revisé nuestra premisa para asegurarme de que no estaba probando qué "funciones inteligentes" eran valiosas, sino la premisa completa de si las funciones inteligentes eran deseables o no en una máquina de café, y por qué:

• ¿Qué te parece esta cafetera?
  Cuando presenté algunas características inteligentes a los entrevistados, escuché comentarios como "genial" y "vaya, eso es increíble"⁠: las cosas parecían prometedoras. Sin embargo, solo estaba hablando con mis clientes en esta etapa y necesitaba comenzar a escuchar.

  

• ¿Por qué dices eso?
  Cuando pregunté: "¿Por qué dijiste que es genial, asombroso, malo o extraño?" la mayoría de los usuarios respondieron: “Me gusta porque es único”.

• ¿Es algo valioso?
  Aquí es donde las cosas se pusieron interesantes. Cuando pregunté: "¿Sería esa una característica valiosa para una máquina de café?" la respuesta más común fue: “Bueno, no”. Estos hallazgos fueron muy interesantes: tuve un giro completo de 180 en el valor percibido de una función. Era hora de concretar esta entrevista para entender lo que estaba pasando.

• ¿Por qué es valioso o no valioso?
  La mayoría de las respuestas fueron como: "En realidad, no quiero una función inteligente en mi máquina de café porque quedará anticuada más rápido de lo que esperaría". Esto fue innovador. Los clientes me decían que, en su abrumadora mayoría, no querían introducir tecnología inteligente en el producto porque se volvería obsoleto más rápido y esa compensación disminuiría el valor percibido del producto.

Las implicaciones de esta investigación fueron enormes para el cliente, ya que la empresa decidió no incluir funciones inteligentes en su producto, lo que los salvó de un posible desastre en el lanzamiento. La tendencia de las características inteligentes ha ido y venido para la industria del cliente, y muchas empresas que se especializaron en productos inteligentes en esta categoría ya no existen, a pesar de la gran publicidad global en ese momento. El "caballo más rápido" para este campo de la industria fue la tecnología inteligente integrada, y el equipo de administración de productos pudo explorar con sensatez este hallazgo al hacer cuatro preguntas simples.

Cómo realizar entrevistas remotas

En mi opinión, las entrevistas a distancia son más informativas para el investigador que las entrevistas cara a cara. Las personas son mucho mejores para construir una relación entre sí a través del lenguaje corporal, la cháchara social y la validación de gestos o acuerdos que a través de la escucha. Mi mejor investigación sucedió cuando no vi al entrevistado y mantuve la discusión limitada al contexto del proyecto. Cuando estás en una habitación observando las normas sociales, es más difícil concentrarse en una entrevista, ya que la investigación y la relación no van de la mano.

Por lo tanto, incluso sin la necesidad de distanciamiento social, soy un defensor de la investigación de usuarios remotos. El requisito esencial para las reuniones virtuales es que la tecnología funcione correctamente tanto para el entrevistador como para el entrevistado. A continuación, analizo la metodología y las herramientas que he implementado con clientes de todo el mundo para realizar una investigación efectiva de usuarios remotos.

Las tres herramientas cruciales

1. Ampliar

Esta es una herramienta de software libre con la que muchas personas están familiarizadas. Los entrevistados pueden unirse a la reunión desde un navegador, por lo que no necesitan instalar el software. También permite que un anfitrión grabe una entrevista para reproducirla más tarde. Zoom también funciona como un sistema de calendario: una vez que programa una entrevista, se envía automáticamente un enlace al entrevistado con instrucciones sobre cómo unirse. Recomiendo programar una entrevista de 45-60 minutos teniendo en cuenta que la versión gratuita de Zoom tiene un límite de 40 minutos por llamada.

Infórmele al entrevistado que debe apagar su video y explíquele el motivo: se concentrará en escuchar y tomar notas y no podrá mirar a la cara del entrevistado.

2. Hojas

Mantener notas en Excel o Google Sheets le permite seguir fácilmente la metodología de preguntas de cuatro pasos recomendada. La estructura también mitiga el sesgo, con sus claras limitaciones y su enfoque en la perspectiva del usuario. Mi tamaño de muestra habitual para la etapa de descubrimiento es de 15 entrevistas por segmento de clientes (user personas). Exceder ese número puede resultar en una pérdida de tiempo y energía.

3. Estímulos para probar una hipótesis

La investigación remota efectiva se centra en presentar estímulos a un entrevistado. Pueden ser representaciones, maquetas, estructuras alámbricas, conceptos o escenarios imaginados que puede crear usted mismo. Los estímulos de la competencia, como productos, páginas web, diseños y marcas de la competencia, son otra opción. Si le faltan imágenes o maquetas, cree una serie de declaraciones con una hipótesis de prueba (imagen de la izquierda a continuación). Suelo preparar nueve estímulos por entrevistado. Numere o nombre las imágenes para que pueda recordar el orden. Asegúrese de mantener la misma secuencia cuando presente los estímulos a cada entrevistado.

¿Por qué esta bebida?

Las impresiones de un equipo de producto sobre los usuarios pueden ser engañosas. Un cantinero en un bar local confía en que conoce las bebidas habituales de los visitantes habituales, pero ¿sabe si es el sabor, el precio o el estatus social lo que les hace pedir esa bebida? Los conocimientos de los usuarios probados son la base de los grandes productos porque, desde el primer día, brindan a los equipos de productos un enfoque en el problema: las necesidades del usuario. Al desarrollar un enfoque paso a paso para realizar entrevistas a usuarios remotos, los gerentes de productos pueden comprender el razonamiento detrás del problema para optimizar la hoja de ruta de un producto.

Consejo extra: Reclutar a los entrevistados para la investigación de usuarios puede resultar en gastos generales costosos. He encontrado que la publicidad en Facebook y LinkedIn es útil y rentable para reclutar entrevistados. Recomiendo consultar esta fuente, que me ayudó a dominar la habilidad.