Das Potenzial einer generationsübergreifenden Belegschaft erschließen, Teil 1: Spielt das Alter eine Rolle?

• Dies ist der erste Teil einer vierteiligen Reihe, die sich mit den Problemen und Herausforderungen rund um die Mehrgenerationen-Belegschaft beschäftigt.
• Diese Reihe soll globalen Organisationen dabei helfen, Strategien und Erkenntnisse zur Einbindung dieser Belegschaft aufzudecken.
• Fähigkeiten werden wichtiger als das Alter, und die heutige globale Qualifikationslücke treibt Arbeitgeber dazu, über Alter und Geographie hinaus nach Talenten zu suchen.

Zum ersten Mal in unserer modernen Wirtschaft arbeiten fünf Generationen von Mitarbeitern Seite an Seite. Diese neue Arbeitswelt wird von 56 Millionen Millennials dominiert, die laut Pew Research die Mehrheit der US-Arbeitskräfte ausmachen und bis 2025 drei Viertel davon ausmachen werden. Die Babyboomer hingegen verzichten auf den Ruhestand. Laut dem Bureau of Labor Statistics werden bis 2026 voraussichtlich etwa zwei Drittel der Menschen im Alter von 55 bis 64 Jahren arbeiten, und etwa 30 Prozent der Menschen im Alter von 65 bis 74 Jahren werden voraussichtlich Voll- oder Teilzeitjobs haben. Zwischen diesen beiden Gruppen finden Sie die Generation X. An den äußersten Enden des Altersspektrums finden Sie Mitglieder der Greatest Generation, die noch arbeiten, und Gen Z, Digital Natives, die ganz neu in der Belegschaft sind.

Während es einfach ist, sich auf die großen Unterschiede zwischen den Generationen zu konzentrieren, sehen kluge Unternehmen eine Chance, auf eine globale Wirtschaft zu reagieren. Mehr als 86 Prozent der globalen Unternehmen sagen, dass eine generationsübergreifende Belegschaft für ihren Erfolg und ihr Wachstum wertvoll ist, sagte Jo Ann Jenkins, CEO von AARP.

„Da unsere Bevölkerung altert, da technologische Innovationen die Art und Weise, wie wir leben, arbeiten und miteinander umgehen, weiter verändern und unsere Gesellschaften und Arbeitsplätze globaler und vielfältiger werden, wird die Arbeit der Zukunft ganz anders sein, als sie ist heute“, sagte sie.

Jenkins sprach auf dem Weltwirtschaftsforum 2020 in Davos, Schweiz. Sie stellte das Panel „The Multigenerational Workforce“ vor, dem Unternehmensleiter an der Spitze der Generationenverschmelzung am Arbeitsplatz angehörten. Die Diskussionsteilnehmer waren:

• Taso Du Val, Geschäftsführer von Toptal
• Othman Laraki, CEO von Color Genomics
• Lareina Yee, Chief Diversity and Inclusion Officer bei McKinsey & Company
• Tae Yoo, Senior Vice President of Corporate Affairs bei Cisco Systems, Inc.

In dieser vierteiligen Serie entpacken und erweitern wir diese Diskussion und untersuchen die Probleme und Herausforderungen rund um die Mehrgenerationen-Belegschaft. Diese Reihe zielt darauf ab, globalen Organisationen dabei zu helfen, Strategien und Erkenntnisse aufzudecken, während sie bestrebt sind, die Kraft von Arbeitnehmern mit jahrzehntelangem Alter und Erfahrung zu nutzen. Hier in Teil 1 befassen wir uns mit dem Thema Alter vs. Fähigkeiten und wie Technologie alte Vorstellungen darüber, wer zur Produktivität am Arbeitsplatz beitragen kann, durchbricht.

In Teil 2 werden wir untersuchen, wie Unternehmen Talente über Generationen hinweg anziehen, halten und binden können und wie sich die Karrierewege von morgen im Vergleich zu traditionellen, linearen Fortschritten verhalten werden.

Teil 3 dieser Serie untersucht, wie sich die Mission und die sozialen Auswirkungen eines Unternehmens auf seine Belegschaft auswirken.

Abschließend untersuchen wir in Teil 4, wie Unternehmen die Vereinbarkeit von Beruf und Leben und die von Talenten ausgehandelten neuen Arbeitsbedingungen angehen.

Alter bei der Arbeit: Jenseits der Zahlen

Mit fünf Generationen in der Belegschaft ist es verlockend, Menschen nach ihrem Alter zu definieren. Altersnormen sind seit langem Teil traditioneller Sozial- und Organisationskulturen und setzen häufig Erwartungen an Rollen, Beförderungen und Führungsstrukturen.

Laut einem Bericht des Sloan Center on Ageing & Work am Boston College hat die Definition von Personen nach Alter innerhalb von Organisationen einen Kontext zu den vorherrschenden kulturellen Werten einer Person und dazu, wie sie aus Erfahrungen Bedeutung ziehen, bereitgestellt. Erfahrungsreichtum ergibt sich jedoch nicht nur aus der Anzahl der Jahre, die jemand lebt. Das Zentrum beschrieb verschiedene Altersdimensionen, insbesondere in Bezug auf die Erwerbsbevölkerung.

Das Alter bleibt ein Faktor am Arbeitsplatz, aber seine Bedeutung ändert sich, sagte Tae Yoo von Cisco. Das Alter spielt jetzt „auf eine gute Art und Weise“ eine Rolle.

„Das Alter gibt einem eine reiche Sichtweise und spiegelt die Gesellschaft als Ganzes wider“, sagte sie und stellte fest, dass die Gesellschaft den Kunden gleichkommt. „Am besten können wir unseren Kunden und der Gesellschaft dienen, indem wir widerspiegeln, was da draußen passiert.“

Da die Menschen länger leben und arbeiten, „haben sich die Normen darüber, was ältere Erwachsene tun wollen, können und tun sollten, verschoben“, heißt es im Bericht des Sloan Center.

Beispielsweise hat es für viele an Attraktivität verloren, einen Ruhestand ganz um die Freizeit herum zu konstruieren. Das Alter ist auch kein zuverlässiger Indikator für traditionelle Lebensmeilensteine ​​mehr, einschließlich Heirat und Geburt von Kindern. Im Jahr 1960 betrug das Durchschnittsalter für erste Ehen laut Sloan Center 22,8 Jahre für Männer und 20,3 Jahre für Frauen. Fast 50 Jahre später, im Jahr 2008, waren nur etwas mehr als ein Viertel der Menschen in den Zwanzigern überhaupt verheiratet. Laut dem Urban Institute entscheiden sich Millennials dafür, später Kinder zu bekommen.

„Wenn wir unsere Belegschaft betrachten, ist sie nicht nur nach Generationen segmentiert“, sagte Yoo.

Stattdessen, sagte sie, gibt es Ideen, die für alle Generationen von Bedeutung sind, mit subtilen Unterschieden. Alle Generationen wünschen sich Flexibilität, aber je nach Lebensphase kann das Zeit bedeuten, sich um kleine Kinder, alternde Eltern oder einen alternden Ehepartner zu kümmern. Wellness ist auch für jede Generation wichtig, ein Konzept, das finanzielle Gesundheit, körperliche Gesundheit und geistige Gesundheit umfasst. Diese finanziellen, körperlichen und psychischen Herausforderungen könnten je nach Alter eines Mitarbeiters unterschiedlich sein, sagte Yoo, aber die Fähigkeit einer Organisation, Unterstützung in diesen Kategorien zu leisten, ist für alle wichtig.

In der Vergangenheit stimmten das Generationenalter und die Lebensphase typischerweise mit der Karrierephase überein. Karrieren begannen, als ein Mitarbeiter jung war, und verliefen auf der Grundlage von Betriebszugehörigkeit und Leistung linear in der Unternehmenshierarchie nach oben. Es wurde auch erwartet, dass sich Karrieren in einem Unternehmen und oft in einem einzigen Qualifikationsprofil entwickeln. Dies ist nicht mehr der Fall. Über Generationen hinweg bilden sich Menschen weiter und weiter, um relevant zu bleiben, und wechseln Unternehmen, um neue Möglichkeiten zu nutzen.

„Da wir unsere Arbeitsweise weiterentwickeln, wird das Alter an Bedeutung verlieren und Fähigkeiten und Fachwissen werden dominieren.“ – Taso du Val

Das Sloan Center hat kürzlich eine Gruppe von Menschen ab 50 Jahren gefragt, wo sie in ihrer Karriere stehen. Mehr als die Hälfte (56 Prozent) gab an, sich in einem späten Stadium zu befinden, aber ein beträchtlicher Prozentsatz (42 Prozent) sagte, dass sie sich in der Mitte ihrer Karriere befänden. Dies deutet darauf hin, dass sie das Gefühl hatten, von zusätzlichen Erfahrungen profitieren zu können, um ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln, so der Bericht.

Heutzutage müssen Einzelpersonen jeden Alters unbekannte organisatorische Pfade beschreiten, wobei der Schwerpunkt eher auf Fähigkeiten und Einsicht als auf einer Betriebszugehörigkeit liegt.

Die Bedeutung von Fähigkeiten

„Da wir unsere Arbeitsweise weiterentwickeln, wird das Alter an Bedeutung verlieren und Fähigkeiten und Fachwissen werden dominieren“, sagte Taso Du Val, CEO von Toptal. Auf der ganzen Welt erleben Unternehmen eine beispiellose Lücke bei wertvollen Fähigkeiten. Tatsächlich sehen 64 Prozent der Personalchefs eine Diskrepanz zwischen Talent und Nachfrage. Fähigkeiten sind heute kurzfristige Vermögenswerte. Laut einem Bericht von Wiley Education Services schätzt fast die Hälfte der Arbeitgeber, dass eine Fertigkeit vier Jahre oder weniger nutzbar ist. Um mithalten zu können, müssen Unternehmen ihre derzeitigen Mitarbeiter umschulen und weiterbilden und nach neuen Talenten suchen. Laut einer Studie von Economic Modeling Specialists International ist die Qualifikationslücke im Technologiesektor und unter Handelsarbeitern sowie in Wirtschaft und Finanzen besonders ausgeprägt.

Lareina Yee, Chief Diversity and Inclusion Officer bei McKinsey & Company, sagte, dass die Fähigkeiten, die Menschen im Laufe ihrer Entwicklung erwerben, wichtiger seien als das Alter.

„In den nächsten zehn Jahren werden wir alle, egal welche Generation, einen massiven Wandel in der Natur der Arbeit erleben“, sagte Yee. „Wir alle werden aufgefordert, neue Fähigkeiten zu erlernen und Berufe zu finden, die es vorher nicht gab. Auch traditionelle Berufe wie Krankenpflege und Lehren verändern sich grundlegend. Das Alter spielt eine Rolle, aber es steht neben der tektonischen Platte (Verschiebung) dessen, was wir im nächsten Jahrzehnt bei der Arbeit erleben werden.“

Die Qualifikationslücke verändert die Art und Weise, wie Unternehmen Talente suchen und einstellen. Unternehmen müssen zunehmend über ihre derzeitigen Mitarbeiter hinausblicken – und sogar geografische – um die richtigen Leute zu finden. Fernarbeit gewinnt schnell an Bedeutung, zusammen mit anderen Arbeitsformen, die früher als „alternativ“ bezeichnet wurden – dazu gehören Arbeiten, die von ausgelagerten Teams, Auftragnehmern, Freiberuflern und Gig-Arbeitern ausgeführt werden. Laut einer Studie von Deloitte soll sich die Zahl der Selbständigen im Jahr 2020 auf 42 Millionen Menschen verdreifachen. Darüber hinaus sind Freiberufler die am schnellsten wachsende Arbeitnehmergruppe in der Europäischen Union, und Freiberufler sind in Großbritannien, Frankreich und den Niederlanden schneller gewachsen als normale Beschäftigung, berichtete Deloitte.

„In den nächsten zehn Jahren werden wir alle, egal welche Generation, einen massiven Wandel in der Art der Arbeit erleben. Wir alle werden aufgefordert, neue Fähigkeiten zu erlernen und Berufe zu finden, die es vorher nicht gab.“ – Lareina Yee

„Der Gesellschaftsvertrag zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer ändert sich radikal“, sagte Du Val. „Top-Talente werden dies als Chance sehen. Die wichtigsten Nenner für einen erfolgreichen Übergang in die Talent Economy sind Fähigkeiten und Fachwissen, unabhängig von der Generation.“

Ein flexibles Arbeitsumfeld ist für jede Generation von Vorteil. Ausgelagerte und freiberufliche Möglichkeiten sind nicht mehr exklusiv für Technologiebereiche, die häufig jüngere Arbeitnehmer bevorzugen. Während 33 Prozent der Unternehmen alternative Regelungen für die IT nutzen, nutzen 25 Prozent die Option für den Betrieb, 15 Prozent für das Marketing und 15 Prozent für Forschung und Entwicklung, stellte Deloitte fest. Diese zusätzlichen Möglichkeiten öffnen Mitgliedern aller Generationen die Tür, ihre Fähigkeiten in der sich ständig verändernden Belegschaft einzusetzen.

Eine Mehrgenerationen-Belegschaft ist jedoch nicht ohne Herausforderungen. Klischees und Vorurteile bleiben. Laut der Society for Human Resource Management (SHRM) sind die Anklagen wegen Altersdiskriminierung seit 1999 um 47 Prozent gestiegen. Studien haben gezeigt, dass, wenn identische Lebensläufe an Unternehmen gesendet wurden – nur das Alter des Bewerbers geändert wurde – ältere Bewerber mit 40 Prozent geringerer Wahrscheinlichkeit Rückrufe erhielten als jüngere Bewerbungen, heißt es in dem Bericht von SHRM.

„Der Gesellschaftsvertrag zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer verändert sich radikal. Top-Talente werden dies als Chance begreifen. Die wichtigsten Nenner für einen erfolgreichen Übergang in die Talent Economy sind Fähigkeiten und Fachwissen, unabhängig von der Generation.“ – Taso du Val

Die Vorspannung geht in beide Richtungen. Derselbe Bericht stellte fest, dass mehr als „70 Prozent der älteren Mitarbeiter die Fähigkeiten ihrer jüngeren Kollegen missachten“.

Das Erkennen der Unterschiede zwischen den Generationen kann zum Lernen führen. Beispielsweise sind Arbeitnehmer der Generation Z besorgt, „dass Technologie ihre Fähigkeit schwächt, starke zwischenmenschliche Beziehungen aufrechtzuerhalten und soziale Fähigkeiten zu entwickeln“, so Deloitte. Ältere Generationen, die sich mit persönlichen Treffen und Telefonaten wohler fühlen, können ihnen helfen, diese zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu entwickeln. Gen Z kann älteren Generationen dabei helfen, den Umgang mit neuen Technologien über die Grundlagen hinaus zu erlernen.

Viele Unternehmen haben Mentoring-Programme eingerichtet, um solche Generationenunterschiede zu überbrücken. Laut einer AARP-Studie betrachten Teilnehmer dieser Programme die Arbeit mit Menschen anderer Generationen eher als Vorteil. Beispielsweise glauben 84 Prozent der älteren Mitarbeiter in einem solchen Programm, dass jüngere Mitarbeiter kreativ sind, und 80 Prozent sagen, dass jüngere Mitarbeiter sie dazu bringen, neue Perspektiven in Betracht zu ziehen. Jüngere Teilnehmer an Mentoring-Programmen glauben, dass ältere Arbeitnehmer den Arbeitsplatz produktiver machen und ihnen neue Fähigkeiten beibringen können.

Bis 2050 könnte es fast 1 Million Menschen geben, die 100 Jahre oder älter sind. Mit diesem Anstieg des Alters können wir davon ausgehen, dass Mehrgenerationen-Belegschaften zur neuen Normalität werden.

In Teil 2 unserer Serie wird untersucht, wie Organisationen Top-Talente aller Generationen anziehen und einstellen können.