Innerhalb des Produktteams von Toptal

Produktmanagement ist eine der anspruchsvollsten und wichtigsten Aufgaben in modernen Technologieunternehmen. Der Aufbau eines leistungsstarken Produktteams ist immer eine Herausforderung. Die Skalierung eines Produktteams ist eine noch größere Herausforderung. Aber all dies aus der Ferne zu tun, kann die größte Errungenschaft darstellen. Das Produktmanagement spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Toptal, und wir glauben, dass es uns gelungen ist, ein leistungsstarkes Remote-Produktteam aufzubauen.

Ich möchte mit der Produkt-Community einige Einblicke und Best Practices darüber teilen, wie wir in unserem 15-köpfigen Team arbeiten.

Unsere Werte

Wir nehmen Cultural Fit ernst und legen eine hohe Messlatte in Sachen Werte an. In einer Vor-Ort-Umgebung können einige kulturelle oder Wertediskrepanzen durch persönliche Interaktionen gelöst werden. Aber in einem Remote-Setup haben wir diesen Luxus nicht und es ist viel schwieriger, Verhaltensweisen und Einstellungen zu ändern. Daher verlangen wir von den Menschen, dass sie vom ersten Tag an so sind, wie wir sie haben möchten. Natürlich sollte sich jeder an unsere Unternehmenswerte halten, aber wir legen noch mehr Wert darauf, dass die Menschen:

Verantwortlich

Wir fordern, dass jeder Produktmanager als Gründer seines jeweiligen Teams oder Produkts fungiert. Produktmanagement ist möglicherweise die schwierigste Disziplin im Technologiebereich, da seine Praktiker viele verschiedene Hüte tragen und andere ohne Managementautorität vorantreiben müssen – einfach durch Einfluss. Oft sind Sie auf andere Teams angewiesen, die möglicherweise nicht wie erwartet liefern. Wir verlangen von unseren Produktmanagern, dass sie eingreifen und alles tun, um ihre Ziele zu erreichen. Ich sage meinen Kollegen immer wieder Folgendes: „Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Startup und Sie haben einen Runway von zwei Monaten. Sie müssen Ihr Produkt versenden und etwas Zugkraft zeigen, um Ihre nächste Finanzierungsrunde zu erreichen. Investoren ist es egal, wenn Ihr Team nicht geliefert hat. Es ist eine Überlebenssache, die Sie abliefern müssen.“ Produktmanager müssen dieses Gefühl der Eigenverantwortung haben und alles Notwendige tun, um ihre Ziele zu erreichen.

Getrieben und wirkungsorientiert

Wir möchten, dass sich jeder in unserem Team ehrgeizige Ziele setzt und jeden um sich herum dazu drängt, diese Ziele zu erreichen. Wir wollen Menschen, die Fahrer sind, keine Fahrer – die ehrgeizig sind und etwas bewegen wollen. Aber Ehrgeiz ist nicht genug. Stattdessen müssen Produktmanager hart Druck machen und Veränderungen vorantreiben. Sie müssen unerbittlich sein und kämpfen, um alle Straßensperren zu beseitigen. Bei einem Remote-Setup ist es wichtig, wirkungsorientiert zu sein. Es gibt keine Facetime. Wir wissen nicht, wie viele Stunden jemand arbeitet, und wir müssen es auch nicht – was zählt, sind Ergebnisse.

Hilfreich

Als Team wollen wir uns kontinuierlich verbessern. Damit dies geschieht, erwarten wir von jedem Teammitglied, dass es zu einer Reihe von Team-Excellence-Initiativen beiträgt, die von erfahrenen Teammitgliedern geleitet werden. Solche Beiträge sind Teil unserer Karriereplanung und bleiben unerlässlich, um ein Senior Product Manager zu werden.

Fleißig und leidenschaftlich

Müdigkeit und Burnout sind Gefühle, die Sie bekommen, wenn Ihr Output geringer ist als Ihr Input. Wenn Sie das Gefühl haben, etwas Sinnloses zu tun, möchten Sie die Zeit, die Sie für diese Sache aufwenden, minimieren. Wir wollen Menschen, die nicht zählen, wie viele Stunden sie arbeiten, sondern wie viel sie bewirken – Menschen, die von ihren Ergebnissen und Leistungen angetrieben werden.

Unerbittlich

Wir möchten, dass jeder im Team ständig nach Fortschritt und Exzellenz strebt – um mehr Wirkung zu erzielen, bessere Fachkräfte zu werden und neue Fähigkeiten zu erwerben. Wir wollen Menschen, die sich nie mit dem Status quo zufrieden geben, sondern ständig die Messlatte höher legen und nie aufhören, sich zu verbessern.

Unser Vorstellungsgespräch

Der Einstieg in das Toptal-Produktteam ist extrem schwierig. Unsere Umwandlung von der Bewerbung zur Einstellung beträgt weniger als 0,1 %. Die Conversion aus dem ersten Gespräch mit einem Personalvermittler beträgt weniger als 5 %. Wir haben einen intensiven Bewerbungsprozess in sechs Schritten, um sicherzustellen, dass wir die besten Leute in Bezug auf Hard Skills, Soft Skills und vor allem die kulturelle Eignung bekommen. Wir schauen selten auf die vergangenen Erfahrungen oder Fachkenntnisse von jemandem. Stattdessen stellen wir Generalisten ein, die über ein solides Produktverständnis, starke Ausführungsfähigkeiten und die Einhaltung unserer Grundwerte verfügen.

Wir haben definitiv einen starken Vorteil gegenüber traditionellen Unternehmen, da unser Talentpool die ganze Welt umfasst. Dies bietet uns ein viel größeres Angebot an Talenten und ermöglicht es uns, die Messlatte höher zu legen. Unsere Recruiting-Philosophie ist es, False Positives (Fehleinstellungen) zu eliminieren, auch auf Kosten von mehr False Negatives (Ablehnung guter Kandidaten). Die Kosten und Folgen der Einstellung der falschen Person sind so schädlich, dass wir bestehen, wenn wir Zweifel an jemandem haben. Selbst wenn jemand in allen Vorstellungsgesprächen positive Bewertungen erhält, verlangen wir dennoch, dass einer der Gesprächspartner ein starker Befürworter dieses Kandidaten ist, um ein Angebot zu unterbreiten.

Unser Produktmanagementprozess

Das Arbeiten aus der Ferne erfordert solide Prozesse und Rahmenbedingungen. In einer Vor-Ort-Umgebung können fehlende Prozesse oder verschiedene Ineffizienzen durch persönliche Interaktionen angegangen oder ganz vermieden werden. Bei einer Remote-Einrichtung ist dies jedoch nicht der Fall, und um dies zu beheben, besteht unser Produktmanagementprozess aus zwei Hauptschritten: Produktfindung und Produktlieferung. Um einige der Beispiele in diesem Abschnitt zu verstehen, ist es wichtig zu wissen, dass das Kerngeschäft von Toptal darin besteht, Unternehmen mit Top-Talenten in den Bereichen Technik, Design, Finanzen sowie Projekt- und Produktmanagement zusammenzubringen.

Produktfindung

Problemraum

Alles beginnt damit, Probleme zu erkennen und zu verstehen. Während dieser Phase führen Produktmanager umfangreiche Benutzerrecherchen mit externen Benutzern und internen Stakeholdern durch, alle mit dem einzigen Ziel, ihre Probleme zu entdecken und zu verstehen. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich das ganze Jahr über wiederholt.

Jeder Produktmanager besteht darauf, dass seine Stakeholder im Problembereich bleiben, und wir drängen stark zurück, wenn sie Top-Down-Lösungen anbieten. Stakeholder sollten mit Problemen zu uns kommen, und dann ist es die Aufgabe des Produktmanagers, mit allen relevanten Parteien zusammenzuarbeiten, um die richtigen Lösungen vorzuschlagen.

Wir ermutigen auch Produktmanager, sich interessante Probleme selbst auszudenken. Ich bin stolz sagen zu können, dass einige der größten Probleme, die wir als Unternehmen lösen wollten, direkt von Mitarbeitern des Produktteams angesprochen wurden. Nachdem wir beispielsweise mit vielen Kunden und Talenten gesprochen hatten, stellten wir fest, dass viele von ihnen während des gesamten Verlaufs eines Engagements nach Abschluss des Einstellungsprozesses Unterstützung und Anleitung benötigen. Infolgedessen ist dies zu einem Eckpfeiler unserer Produktstrategie und unserer 2020 OKRs (Objectives and Key Results) geworden.

Lösungsraum

Für die wichtigsten Probleme führen Produktmanager mehrere Brainstormings durch, um mögliche Lösungen zu finden. Auch die Nutzerforschung spielt in diesem Schritt eine wichtige Rolle, da wir auf den Nutzer zurückgehen, um mögliche Lösungen zu validieren. Das Ergebnis dieses Schrittes ist eine Reihe möglicher Lösungen für jedes identifizierte Problem.

Chancenbewertung und Priorisierung

Wir führen eine potenzielle Auswirkungsbewertung der verschiedenen Lösungen sowie eine grobe Kostenschätzung durch. Dann priorisieren wir nach potenziellem ROI (Return on Investment). Wir streben für jede Initiative eine Bewertung der Produktchancen an, in der die potenziellen Auswirkungen, Kosten, Risiken, der Markt, die Benutzer usw. erörtert werden. Die Bewertung der Chancen ist ein einseitiges Dokument, das als Pitch fungiert. Jemand, der es liest, sollte verstehen, welche Probleme wir zu lösen versuchen, wie wir es tun wollen, wie viel es kosten wird und welche Vorteile es bringt.

Dies ist die Vorlage, die wir für Chancenbewertungen verwenden:

OKRs

Als Unternehmen und Produktteam haben wir das OKR-Zielsetzungs-Framework vollständig übernommen. In der Regel ist die Phase der Problemidentifizierung ein wichtiger Input für die Festlegung der richtigen Ziele. Einige dieser Ziele stammen aus strategischen Unternehmensprioritäten. Aber es funktioniert auch von unten nach oben, wo unsere Forschung und die von uns identifizierten Probleme den OKR-Prozess beeinflussen.

Wenn es um Schlüsselergebnisse geht, stellen wir sie manchmal richtig ein, nachdem wir die Hauptprobleme identifiziert haben. Nehmen wir zum Beispiel an, dass wir nach einer Recherche mit unseren Talenten festgestellt haben, dass einige von ihnen nicht lange geblieben sind, weil sie nicht viel Erfolg bei der Jobsuche hatten. Dies würde zu folgendem OKR führen:

Helfen Sie Talenten, mit weniger Aufwand mehr Jobs zu bekommen

Gemessen an „weniger als X % der Talente, die innerhalb von Z Monaten nach Beitritt zum Netzwerk abwandern“

Es gibt andere Fälle, in denen wir das Ziel festlegen, nachdem wir die Probleme identifiziert haben, und die wichtigsten Ergebnisse festlegen, nachdem wir einige mögliche Lösungen gefunden haben.

Benutzerforschung

Eines der OKRs des Produktteams ist die Benutzerforschung. Jeder Produktmanager muss pro Jahr eine Mindestanzahl von Benutzerinterviews und anderen Benutzerforschungsaktivitäten durchführen. Wir bauen jetzt ein Benutzerforschungsteam auf, aber es bleibt in der Verantwortung der Produktmanager, die Forschung voranzutreiben und Erkenntnisse zu sammeln. Meiner ehrlichen Meinung nach können Sie kein Produktmanager sein, wenn Sie keinen Kontakt zu Ihren Benutzern haben.

Das Ergebnis der Produktfindung

Am Ende haben wir eine Liste mit Zielen und Schlüsselergebnissen und für letzteres eine Liste potenzieller Initiativen, von denen wir glauben, dass sie uns helfen werden, dieses Schlüsselergebnis zu erreichen.

Es ist wichtig, hier zu erwähnen, dass Produktmanager sich nicht verpflichten sollten, bestimmte Initiativen zu liefern, sondern eher bestimmte OKRs zu erreichen. Initiativen sind nur das Mittel, um bestimmte Schlüsselergebnisse zu erzielen. Während eines Quartals haben Produktmanager die Freiheit, neue Initiativen zu entwickeln und ihren Aktionsplan je nach Fortschritt und erhaltenen Daten zu ändern.

Dies ist eine Vorlage, die wir für unsere Produkt-OKRs verwenden:

Produktlieferung

Spezifikationen

Produktmanager arbeiten mit Geschäftsbeteiligten, Designern, Autoren von Inhalten und Ingenieuren zusammen, um Folgendes bereitzustellen:

• Produktbeschreibungen oder Spezifikationen dessen, was gebaut werden soll
• Entwürfe
• Inhaltsartefakte
• Freigabepläne oder Meilensteine

Bevor die Entwicklung beginnt, müssen die Beteiligten die vorgeschlagene Lösung, einschließlich ihrer Designs und Inhalte, absegnen.

Produktentwicklung

Dies ist die eigentliche Entwicklungsphase. Wir arbeiten hauptsächlich mit Scrum, einige Teams mit Kanban.

Folgenabschätzung

Es ist Teil unserer Produktkultur, alles zu messen, und für jede eingeführte Funktion versuchen wir, ihre Wirkung zu messen. Idealerweise sollten wir sie quantitativ (z. B. Konversion, Geschwindigkeit oder Steigerung des Engagements) oder qualitativ durch Benutzerforschung messen. Für jede Initiative müssen Produktmanager ein Formular zur Folgenabschätzung ausfüllen, in dem sie beschreiben, wie das Ergebnis der betreffenden Initiative im Vergleich zur Chancenbewertung abschneidet.

Basierend auf der Folgenabschätzung und dem erhaltenen qualitativen Feedback entscheiden wir, ob wir weiterhin in die jeweilige Initiative investieren. Fällt die Entscheidung positiv aus, gehen wir zurück in die Produktfindungsphase.

Wie wir strukturiert sind: OKR-Arbeitsgruppen

In Toptal besitzt jedes Ingenieurteam eine Geschäftsdomäne. Zum Beispiel haben wir Talentakquise, Talentscreening, Talentaktivierung, Talentbindung usw. Die Logik ist, dass jedes Team für einen bestimmten Teil unserer User Journey verantwortlich ist und über Fachwissen in diesem bestimmten Bereich des Unternehmens verfügt. Wir versuchen immer, einen Produktmanager mit einem Engineering-Team zusammenzubringen.

Um die teamübergreifende Zusammenarbeit zu fördern, waren wir in der Vergangenheit in „Squads“ organisiert. Wir hatten ein Kundenteam, das aus allen Teams bestand, die für den Kundentrichter verantwortlich waren, ein Talentteam und ein Plattformteam. Diese Struktur half definitiv bei der Konzentration, führte aber zu vielen Silos und Fehlausrichtungen. Zum Beispiel erschwerte unsere Teamstruktur die Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Talentteam und behinderte unser Ziel, die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der wir Talente mit unseren Kunden abgleichen. Das zweite Problem, mit dem wir konfrontiert waren, war die Fehlausrichtung im Betrieb. Um die Matching-Geschwindigkeit zu erhöhen, mussten wir Talente dazu bringen, sich schneller zu bewerben, und unsere Matcher brauchten, um Talente schneller zu schicken. Dieses Ziel konnte nicht nur durch Produkteigenschaften erreicht werden. Im Wesentlichen verursachte unsere Squad-Struktur Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen Produktmanagern sowie zwischen Produktmanagern und Betriebsmitarbeitern.

Deshalb haben wir dieses Jahr das Konzept einer OKR-Arbeitsgruppe eingeführt. Für jedes Haupt-OKR, das das Produktteam besitzt oder unterstützt, erstellen wir ein funktionsübergreifendes Team, das aus allen relevanten Engineering-Teams, ihren Produktmanagern, Mitarbeitern aus Betrieb, Design usw. besteht.

Eine solche Gruppe hat ein klares Ziel – ein bestimmtes OKR zu erreichen. Die Gruppe trifft sich wöchentlich oder zweiwöchentlich, um den Fortschritt gegenüber dem OKR zu besprechen, Ergebnisse oder KPIs zu überprüfen und Brainstorming zu Problemen und Lösungen durchzuführen. Sie alle haben das gleiche Ziel und treffen sich regelmäßig, um den Fortschritt voranzutreiben.

Unsere Managementphilosophie

Als Team haben wir eine flache Struktur und wir verlangen von jedem Produktmanager in einer Führungsrolle, dass er praktisch ist und die Ausführung unterstützt, wenn er mit seinen direkt unterstellten Mitarbeitern (dh anderen Produktmanagern) arbeitet. Unser Führungsstil hat viele Gemeinsamkeiten mit der Idee der dienenden Führung. Die Kernaussagen unserer Managementphilosophie sind:

Legen Sie das Ziel fest

Produktführer müssen ihren Teams sagen, wohin sie gehen sollen, welche Probleme sie lösen müssen und worauf sie ihren Fokus legen sollen.

Straße zeigen

Es gibt mehrere Möglichkeiten, um von A nach B zu gelangen. Die Rolle des Leiters besteht darin, dem Team zu helfen, den kürzesten Weg zu finden und ihm zu folgen.

Erreichen Sie es mit maximaler Geschwindigkeit

Nachdem er dem Team dabei geholfen hat, herauszufinden, wohin es gehen soll und wie es dorthin gelangt, besteht die Rolle des Leiters darin, ihm dabei zu helfen, schneller dorthin zu gelangen. Dies kann auf drei Arten erfolgen:

1. Helfen Sie dem Team, seine Fähigkeiten zu verbessern.
2. Straßensperren beseitigen.
3. Bieten Sie ein zusätzliches Paar Hände an – führen Sie einige Hinrichtungen durch – wenn nötig.

Eine Führungskraft in unserem Team ist jemand, der den Weg aufzeigt und dann ein Diener seiner oder ihrer direkten Untergebenen wird. Als Diener müssen Führungskräfte ihrem Team helfen, nicht nur durch das Entfernen von Hindernissen, sondern auch durch die Umsetzung, wenn die Kapazität gering ist oder wenn sie mit einem herausfordernden Problem konfrontiert sind. Führungskräfte müssen praktisch sein, bereit sein, ins Feuer zu springen, und mit gutem Beispiel vorangehen. In unserem Team ist kein Platz für Manager, die nur an Meetings teilnehmen oder nur als Kommunikationsvertreter fungieren. Unsere leitenden Produktmanager waren als individuelle Mitarbeiter Top-Performer, und ihre direkten Untergebenen respektieren sie nicht nur für ihre Führungsqualitäten, sondern auch für ihre Umsetzungsfähigkeit.

Team-Exzellenz

Wir streben danach, ein Weltklasse-Team zu werden, und um das zu erreichen, verbessern wir uns kontinuierlich durch das, was wir als „Team-Excellence-Initiativen“ bezeichnen. Jede Initiative gehört einem leitenden Teammitglied, das die jeweiligen OKRs festlegt. Wir führen regelmäßige Überprüfungen durch, um den Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass die Initiativen erfolgreich durchgeführt werden.

Es ist Teil unserer Kultur, dass sich jeder um den Gesamterfolg und die Exzellenz des Teams kümmert. In den meisten Unternehmen kommen solche Initiativen von oben nach unten, während im Produktteam von Toptal ein Gefühl der Partnerschaft herrscht, bei dem jeder zur Verbesserung des Teams beiträgt.

Einige wichtige Initiativen umfassen:

Wissen teilen

Ziel ist es, die Fähigkeiten des Teams zu verbessern. Im Rahmen dieser Initiative:

• Wir haben einen Insights-Kanal auf Slack, wo wir jede Woche interessante Artikel teilen.
• Wir haben regelmäßig Präsentationen zum Wissensaustausch, bei denen einer von uns dem Rest des Teams ein Thema vorstellt, in dem er Experte ist.
• Wir bringen externe oder interne Gastredner mit.
• Wir lesen Produktmanagement-Bücher oder -Artikel und machen dann ein Brainstorming darüber, wie wir die Takeaways auf unser Team anwenden können. Derzeit arbeiten wir an Inspired by Marty Cagan.
• Wir schlagen Kurse oder Schulungen vor, an denen andere Teammitglieder teilnehmen können.

Remote Team Bonding und Kultur

Das Arbeiten aus der Ferne schafft einige Hürden für die Bindung. Aber als Team fühlen wir uns nah beieinander und jedes Mal, wenn wir uns persönlich treffen, fühlt es sich an wie eine große Familie oder eine Gruppe von Freunden. Obwohl wir abgelegen sind, wollen wir immer die Distanz überwinden und uns das Gefühl geben, vor Ort zu sein. Im Rahmen dieser Initiative:

• Wir organisieren zweiwöchentliche Hangouts, bei denen wir Online-Spiele spielen und unsere Erfahrungen, persönlichen Fotos und das Leben außerhalb der Arbeit teilen.
• Jeden Monat paaren wir Produktmanager in Dreiergruppen, und jede Gruppe hat einen Anruf, um sich besser kennenzulernen und Dinge außerhalb der Arbeit zu besprechen. Es ist wie ein Mini-Treffpunkt.
• Zusätzlich zu einigen kleineren physischen Treffen im Laufe des Jahres haben wir ein jährliches Offsite in einem geräumigen gemieteten Haus, wo wir uns persönlich treffen und erstaunliche Arbeitsergebnisse erzielen.

Work-Life-Balance

Produktmanager bei Toptal zu sein, ist ein anspruchsvoller Job, und ehrlich gesagt hatten wir in der Vergangenheit nicht die beste Work-Life-Balance. Um dieses Ungleichgewicht zu korrigieren, haben wir eine eigene Initiative gestartet:

• Sitzungen, in denen die Teilnehmer ihre persönlichen Ziele teilen und der Rest der Gruppe sie dabei unterstützt, sie zu erreichen.
• Ein Trainingswettbewerb, bei dem jeder Produktmanager seine Trainings teilt. Am Ende des Monats verleihen wir dem Gewinner einen Preis.
• Präsentationen für das Team mit Vorschlägen zum Umgang mit ihrem Remote-Work-Life-Style.

Dies sind nur drei Beispiele. Wir haben mehrere andere Exzellenzinitiativen wie Produktmanagementprozesse, Data Governance, Effizienzsteigerung von Produktmanagern und Produktdokumentation.

Produktmanagement: Der Toptal-Weg

Ich glaube, dass es uns hier bei Toptal gelungen ist, ein leistungsstarkes Produktteam aufzubauen, das dazu beiträgt, das starke Wachstum des Unternehmens voranzutreiben. Die wichtigsten Säulen unseres Erfolges sind:

• Wir haben die meisten Best Practices des modernen Produktmanagements übernommen, mit einem deutlichen Schwerpunkt auf Produktfindung, Strategie und Benutzerforschung.
• Wir haben diese Best Practices an unser Remote-Setup angepasst und sie genauso oder sogar effektiver als in einem herkömmlichen Setup gemacht.
• Wir haben eine starke Kultur der Verantwortung und Eigenverantwortung aufgebaut, in der jeder die Mentalität eines Gründers hat, sich wirklich darum kümmert, etwas zu bewirken, und unermüdlich auf kontinuierliche Verbesserung und Teamexzellenz drängt.
• Obwohl wir ein vollständig verteiltes Team sind, haben wir starke Beziehungen aufgebaut, wobei Bindung und Intimität die negativen Auswirkungen der Fernarbeit minimieren.

Meiner Meinung nach ist der bemerkenswerteste Aspekt dieses Teams, dass alles, was in diesem Artikel beschrieben wird, das Ergebnis einer engen Zusammenarbeit und extremen Teamarbeit zwischen intelligenten und engagierten Menschen ist und nicht einer Ausführung von oben nach unten. Alles geschieht organisch, und ich glaube, dass dies das Ergebnis gemeinsamer Werte ist.