داخل فريق منتج Toptal

تعتبر إدارة المنتجات من أكثر الأدوار تطلبًا وأهمية في شركات التكنولوجيا الحديثة. يمثل بناء فريق منتج عالي الأداء تحديًا دائمًا. يعد توسيع نطاق فريق المنتج تحديًا أكبر. لكن القيام بكل هذا عن بعد قد يمثل أكبر إنجاز. تلعب إدارة المنتج دورًا محوريًا في نجاح Toptal ، ونعتقد أننا نجحنا في بناء فريق منتج عن بُعد عالي الأداء.

أود أن أشارك مجتمع المنتج بعض الأفكار وأفضل الممارسات حول كيفية عملنا في فريقنا المكون من 15 فردًا.

قيمنا

نحن نأخذ الملاءمة الثقافية على محمل الجد ولدينا معايير عالية عندما يتعلق الأمر بالقيم. في بيئة الموقع ، يمكن حل بعض التناقضات الثقافية أو القيمية من خلال التفاعلات الشخصية. لكن في الإعداد عن بعد ، لا نمتلك هذه الرفاهية ويصعب تغيير السلوكيات والمواقف. وبالتالي ، فإننا نطلب من الناس أن يكونوا بالطريقة التي نريدهم أن يكونوا بها منذ اليوم الأول. بطبيعة الحال ، يجب على الجميع الالتزام بقيم شركتنا ، لكننا نركز بشكل أكبر على ضمان أن يكون الأشخاص:

مسؤول

نطالب بأن يعمل كل مدير منتج كمؤسس لفريقه أو منتجه. قد تكون إدارة المنتج أصعب تخصص في مجال التكنولوجيا ، حيث يجب على ممارسيها ارتداء العديد من القبعات المختلفة وقيادة الآخرين بدون سلطة إدارية - ببساطة من خلال التأثير. في كثير من الأحيان ، تعتمد على فرق أخرى قد لا تحقق ما هو متوقع. نطلب من مديري منتجاتنا التدخل والقيام بكل ما يلزم لتحقيق أهدافهم. أواصل إخبار زملائي بما يلي: "تخيل أنك تدير شركة ناشئة ولديك مدرج لمدة شهرين. تحتاج إلى شحن منتجك وإظهار بعض الزخم من أجل زيادة جولة التمويل التالية. لا يهتم المستثمرون إذا لم ينجز فريقك. إنه شيء يمكنك تحقيقه للبقاء على قيد الحياة ". يجب أن يتمتع مديرو المنتجات بهذا الشعور بالملكية وأن يفعلوا كل ما هو ضروري لتحقيق أهدافهم.

مدفوعة وموجهة نحو التأثير

نريد من كل فرد في فريقنا وضع أهداف طموحة ودفع الجميع من حولهم لتحقيق هذه الأهداف. نريد أشخاصًا سائقين ، وليس ركابًا - يتمتعون بالطموح ويريدون إحداث فرق. لكن الطموح لا يكفي. بدلاً من ذلك ، يتعين على مديري المنتجات الضغط بقوة والسعي من أجل التغيير. عليهم أن يكونوا قساة وأن يقاتلوا لإزالة كل الحواجز. أن تكون موجهًا نحو التأثير مهمًا في الإعداد عن بُعد. لا يوجد فيس تايم. لا نعرف عدد ساعات عمل شخص ما ، ولسنا بحاجة إلى - ما يهم هو النتائج.

معاون، مساعد، مفيد، فاعل خير

كفريق ، نتطلع إلى التحسين المستمر. ولكي يحدث هذا ، نتوقع أن يساهم كل عضو في الفريق في عدد من مبادرات التميز الجماعي التي يقودها كبار أعضاء الفريق. هذه المساهمات هي جزء من تخطيط حياتنا المهنية وتظل ضرورية لتصبح مدير منتج أول.

مجتهد وعاطفي

الإرهاق والإرهاق هي المشاعر التي تحصل عليها عندما يكون ناتجك أقل من مدخلاتك. إذا كنت تشعر أنك تفعل شيئًا لا معنى له ، فأنت تريد تقليل الوقت الذي تقضيه في هذا الشيء. نريد أشخاصًا لا يحسبون عدد ساعات عملهم ، بل يحسبون مدى تأثيرهم - الأشخاص الذين تحركهم نتائجهم وإنجازاتهم.

لا هوادة فيها

نريد من كل فرد في الفريق أن يدفع باستمرار نحو التقدم والتميز - لإحداث تأثير أكبر ، وأن يصبحوا محترفين بشكل أفضل ، ويكتسبوا مهارات جديدة. نريد أشخاصًا غير راضين أبدًا عن الوضع الراهن ، ولكن بدلاً من ذلك ، نرفع المستوى باستمرار ولا نتوقف أبدًا عن محاولة تحسين أنفسهم.

عملية المقابلة لدينا

من الصعب للغاية الانضمام إلى فريق منتج Toptal. نسبة التحويل من طلب الوظيفة إلى التوظيف أقل من 0.1٪. نسبة التحويل من المقابلة الأولى مع المجند أقل من 5٪. لدينا عملية مقابلة مكثفة من ست خطوات من أجل ضمان حصولنا على أفضل الأشخاص من حيث المهارات الصعبة ، والمهارات الشخصية ، والأهم من ذلك - الملاءمة الثقافية. نادرًا ما ننظر إلى التجارب السابقة لشخص ما أو خبرته في المجال. بدلاً من ذلك ، نقوم بتوظيف متخصصين لديهم إحساس قوي بالمنتج ومهارات تنفيذية قوية والالتزام بقيمنا الأساسية.

لدينا بالتأكيد ميزة قوية على الشركات التقليدية ، حيث أن مجموعة المواهب لدينا هي العالم بأسره. وهذا يوفر لنا قدرًا أكبر من المواهب ويسمح لنا برفع مستوى أعلى. فلسفتنا في التوظيف هي القضاء على الإيجابيات الزائفة (التعيينات الخاطئة) حتى على حساب المزيد من السلبيات الكاذبة (رفض المرشحين الجيدين). إن تكلفة وعواقب توظيف الشخص الخطأ ضارة للغاية لدرجة أنه إذا كانت لدينا شكوك بشأن شخص ما ، فإننا ننجح. حتى إذا تلقى شخص ما تقييمات إيجابية في جميع المقابلات ، ما زلنا نطلب من أحد المحاورين أن يكون مدافعًا قويًا عن هذا المرشح من أجل تمديد عرض.

عملية إدارة المنتج لدينا

يتطلب العمل عن بعد عمليات وأطر عمل قوية. في بيئة الموقع ، يمكن معالجة نقص العمليات أو أوجه القصور المختلفة أو تجنبها تمامًا من خلال التفاعلات الشخصية. ومع ذلك ، في الإعداد عن بُعد ، ليس هذا هو الحال ولمعالجة ذلك ، تتكون عملية إدارة المنتج لدينا من خطوتين رئيسيتين: اكتشاف المنتج وتسليم المنتج. لفهم بعض الأمثلة الواردة في هذا القسم ، من المهم أن تعرف أن الأعمال الأساسية لشركة Toptal تعمل على مطابقة الشركات مع أفضل المواهب في الهندسة والتصميم والتمويل وإدارة المشاريع والمنتجات.

اكتشاف المنتج

مساحة المشكلة

كل شيء يبدأ بتحديد المشاكل وفهمها. خلال هذه المرحلة ، يجري مديرو المنتجات بحثًا مكثفًا عن المستخدمين مع مستخدمين خارجيين وأصحاب مصلحة داخليين ، وكل ذلك بهدف وحيد لاكتشاف مشاكلهم وفهمها. هذه عملية مستمرة تتكرر على مدار العام.

يصر كل مدير منتج على أن يظل أصحاب المصلحة في مساحة المشكلة ، ونحن نقاوم بشدة إذا توصلوا إلى حلول من أعلى إلى أسفل. يجب أن يأتي أصحاب المصلحة إلينا وهم يواجهون المشاكل ، ومن ثم فإن مهمة مدير المنتج هي العمل مع جميع الأطراف ذات الصلة من أجل اقتراح الحلول الصحيحة.

نشجع أيضًا مديري المنتجات على طرح مشكلات مثيرة للاهتمام بأنفسهم. أنا فخور بالقول إن بعض أكبر المشكلات التي قررنا حلها كشركة قد تم طرحها مباشرة من قبل أفراد من فريق المنتج. على سبيل المثال ، بعد التحدث إلى العديد من العملاء والمواهب ، أدركنا أن العديد منهم يحتاجون إلى الدعم والتوجيه طوال فترة المشاركة بعد اكتمال عملية التوظيف. نتيجة لذلك ، أصبح هذا حجر الزاوية في إستراتيجية منتجاتنا و OKRs لعام 2020 (الأهداف والنتائج الرئيسية).

مساحة الحل

بالنسبة لأهم المشكلات ، يقوم مديرو المنتجات بإجراء عدد من جلسات العصف الذهني للتوصل إلى حلول محتملة. تلعب أبحاث المستخدم أيضًا دورًا مهمًا في هذه الخطوة ، حيث نعود إلى المستخدم للتحقق من صحة الحلول المحتملة. نتيجة هذه الخطوة هي عدد من الحلول المحتملة لكل مشكلة محددة.

تقييم الفرص وتحديد الأولويات

نقوم بتقييم التأثير المحتمل للحلول المختلفة بالإضافة إلى تقدير التكلفة عالي المستوى. بعد ذلك ، نعطي الأولوية وفقًا لعائد الاستثمار المحتمل (ROI). لكل مبادرة ، نهدف إلى الحصول على تقييم لفرصة المنتج الذي يناقش التأثير المحتمل والتكلفة والمخاطر والسوق والمستخدمين وما إلى ذلك. تقييم الفرصة هو مستند من صفحة واحدة يعمل بمثابة عرض تقديمي. يجب أن يفهم الشخص الذي يقرأها ما هي المشكلات التي نحاول حلها ، وكيف نخطط للقيام بذلك ، ومقدار التكلفة ، وما هي الفوائد التي ستكون عليها.

هذا هو النموذج الذي نستخدمه لتقييم الفرص:

OKRs

كشركة وفريق منتج ، قمنا بتبني إطار عمل تحديد الأهداف OKR بشكل كامل. عادةً ما تكون مرحلة تحديد المشكلة من المدخلات الرئيسية لتحديد الأهداف الصحيحة. بعض هذه الأهداف تنبع من أولويات الشركة الاستراتيجية. لكنها تعمل من أسفل إلى أعلى أيضًا ، حيث تُفيد أبحاثنا والمشكلات التي حددناها في عملية OKR.

عندما يتعلق الأمر بالنتائج الرئيسية ، في بعض الأحيان ، نقوم بتعيينها مباشرة بعد تحديد المشكلات الرئيسية. على سبيل المثال ، لنفترض أنه بعد إجراء بحث مع موهبتنا ، وجدنا أن بعضهم لم يستمر طويلاً لأنهم لم ينجحوا كثيرًا في العثور على وظائف. قد ينتج عن هذا معدل OKR التالي:

ساعد المواهب في الحصول على وظائف أكثر بجهد أقل

كما تم قياسه من خلال "أقل من X٪ من المواهب ستتحرك في غضون Z أشهر من الانضمام إلى الشبكة"

هناك حالات أخرى حددنا فيها الهدف بعد تحديد المشكلات ووضع النتائج الرئيسية بعد الخروج ببعض الحلول المحتملة.

بحث المستخدم

يعد بحث المستخدم أحد أهداف OKR لفريق المنتج. يجب على كل مدير منتج إجراء الحد الأدنى من مقابلات المستخدم وأنشطة بحث المستخدم الأخرى كل عام. نقوم الآن ببناء فريق بحثي للمستخدم ، ولكن سيظل مسئولية مديري المنتجات هي توجيه البحث وجمع الأفكار. في رأيي الصادق ، لا يمكنك أن تكون مدير منتج إذا لم تكن على اتصال بمستخدميك.

نتيجة اكتشاف المنتج

ننتهي بقائمة من الأهداف والنتائج الرئيسية ، وبالنسبة للأخيرة ، قائمة بالمبادرات المحتملة التي نعتقد أنها ستساعدنا في تحقيق تلك النتيجة الرئيسية.

من المهم أن نذكر هنا أن مديري المنتجات لا ينبغي أن يلتزموا بتقديم مبادرات محددة ، بل بضرب OKRs محددة. المبادرات هي فقط وسيلة لتحقيق نتائج رئيسية محددة. خلال ربع السنة ، يتمتع مديرو المنتجات بحرية طرح مبادرات جديدة وتغيير خطة عملهم اعتمادًا على التقدم والبيانات التي يتلقونها.

هذا نموذج نستخدمه لمنتج OKRs الخاص بنا:

ايصال المنتج

تحديد

يعمل مديرو المنتجات مع أصحاب المصلحة التجاريين والمصممين وكتاب المحتوى والمهندسين لتوفير:

• ملخصات المنتج أو مواصفات ما يجب بناؤه
• تصميمات
• عناصر المحتوى
• الافراج عن الخطط أو المعالم

قبل بدء التطوير ، يتعين على أصحاب المصلحة التوقيع على الحل المقترح ، بما في ذلك تصميماته ومحتوياته.

تطوير المنتج

هذه هي مرحلة التطوير الفعلية. نحن نعمل في الغالب باستخدام Scrum مع عدد قليل من الفرق باستخدام Kanban.

تقييم الاثر

قياس كل شيء جزء من ثقافة منتجاتنا ، ولكل ميزة يتم إطلاقها ، نحاول قياس تأثيرها. من الناحية المثالية ، يجب أن نقيسها كميًا (على سبيل المثال ، زيادة التحويل أو السرعة أو المشاركة) أو نوعيًا من خلال بحث المستخدم. لكل مبادرة ، يُطلب من مديري المنتجات ملء نموذج تقييم الأثر الذي يصفون فيه كيفية مقارنة نتيجة المبادرة المعنية بتقييم الفرصة.

بناءً على تقييم الأثر وردود الفعل النوعية الواردة ، نقرر ما إذا كنا سنواصل الاستثمار في المبادرة المعنية. إذا كان القرار إيجابيًا ، نعود إلى مرحلة اكتشاف المنتج.

كيف يتم تشكيلنا: مجموعات عمل OKR

في Toptal ، يمتلك كل فريق هندسي مجال عمل. على سبيل المثال ، لدينا اكتساب المواهب ، وفحص المواهب ، وتنشيط المواهب ، والاحتفاظ بالمواهب ، وما إلى ذلك. والمنطق هو أن كل فريق مسؤول عن جزء معين من رحلة المستخدم لدينا ولديه خبرة في هذا المجال المحدد من العمل. نحاول دائمًا التوفيق بين مدير منتج واحد وفريق هندسي واحد.

لتعزيز التعاون بين الفرق ، كنا في الماضي منظمين في "فرق". كان لدينا فريق عملاء يتألف من جميع الفرق المسؤولة عن مسار العميل ، وفرقة المواهب ، وفرقة النظام الأساسي. ساعد هذا الهيكل بالتأكيد على التركيز ولكنه خلق الكثير من الصوامع وعدم المحاذاة. على سبيل المثال ، أدى هيكل الفريق الخاص بنا إلى تعقيد التعاون بين العميل وفريق المواهب ، مما يتداخل مع هدفنا المتمثل في زيادة السرعة التي نطابق بها المواهب مع عملائنا. كانت المشكلة الثانية التي واجهناها هي عدم التوافق مع العمليات. لزيادة سرعة المطابقة ، احتجنا إلى الحصول على المواهب لتقديم الطلبات بشكل أسرع واحتجنا إلى المطابقات لإرسال المواهب بشكل أسرع. لا يمكن تحقيق هذا الهدف إلا من خلال ميزات المنتج. في الأساس ، كان هيكل الفريق الخاص بنا يسبب مشاكل في التعاون بين مديري المنتجات وكذلك بين مديري المنتجات وأفراد العمليات.

لذلك قدمنا ​​هذا العام مفهوم مجموعة عمل OKR. لكل OKR رئيسي يمتلكه فريق المنتج أو يدعمه ، نقوم بإنشاء فريق متعدد الوظائف يتكون من جميع الفرق الهندسية ذات الصلة ، ومديري المنتجات ، والأفراد من العمليات ، والتصميم ، وما إلى ذلك.

مثل هذه المجموعة لديها هدف واضح - الوصول إلى OKR محدد. تجتمع المجموعة أسبوعيًا أو كل أسبوعين لمناقشة التقدم المحرز مقابل OKR ، ومراجعة النتائج أو مؤشرات الأداء الرئيسية ، وطرح الأفكار حول المشكلات والحلول. لديهم جميعًا نفس الهدف ويلتقون بانتظام لدفع التقدم.

فلسفتنا في الإدارة

كفريق ، لدينا هيكل مسطح ونطلب من كل مدير منتج في دور قيادي أن يكون عمليًا ويدعم التنفيذ عند العمل مع تقاريرهم المباشرة (أي مديري المنتجات الآخرين). يشترك أسلوب قيادتنا في العديد من الأشياء مع فكرة القيادة الخادمة. المبادئ الأساسية لفلسفة الإدارة لدينا هي:

اضبط الوجهة

يجب أن يخبر قادة المنتج فرقهم بالمكان الذي يجب أن يذهبوا إليه ، والمشكلة (المشكلات) التي يحتاجون إلى حلها ، والمكان الذي يجب أن يركزوا فيه.

اعرض الطريق

هناك طرق متعددة للانتقال من أ إلى ب. يتمثل دور القائد في مساعدة الفريق في العثور على أقصر طريق واتباعه.

الوصول إلى هناك بأقصى سرعة

بعد مساعدة الفريق في العثور على المكان الذي يجب أن يذهبوا إليه وكيفية الوصول إليه ، يتمثل دور القائد في مساعدتهم على الوصول إلى هناك بشكل أسرع. يمكن القيام بذلك بثلاث طرق:

1. ساعد الفريق على الارتقاء بمهاراته.
2. إزالة الحواجز.
3. قدم زوجًا إضافيًا من الأيدي - قم ببعض التنفيذ - إذا لزم الأمر.

القائد في فريقنا هو الشخص الذي يظهر الطريق للمتابعة ثم يصبح خادمًا لتقاريره المباشرة. كخادم ، يتعين على القادة مساعدة فريقهم ليس فقط عن طريق إزالة حواجز الطرق ولكن أيضًا عن طريق التنفيذ عندما تكون السعة منخفضة أو عند مواجهة مشكلة صعبة. يجب أن يكون القادة عمليين ، ومستعدين للقفز إلى النار ، والقيادة بالقدوة. لا يوجد مكان في فريقنا للمديرين الذين يحضرون الاجتماعات فقط أو يعملون فقط كوكلاء اتصالات. كان مديرو المنتجات الرئيسيون لدينا من أصحاب الأداء الأفضل كمساهمين فرديين ، وتقاريرهم المباشرة تحترمهم ليس فقط لمهاراتهم القيادية ولكن أيضًا لقدرتهم على التنفيذ.

فريق التميز

نطمح لأن نصبح فريقًا على مستوى عالمي ، ولتحقيق ذلك ، نعمل باستمرار على تحسين أنفسنا من خلال ما نشير إليه باسم "مبادرات التميز الجماعي". كل مبادرة مملوكة لعضو كبير في الفريق يقوم بتحديد الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بها. لدينا مراجعات منتظمة لتتبع التقدم والتأكد من تنفيذ المبادرات بنجاح.

إنه جزء من ثقافتنا أن يهتم الجميع بنجاح الفريق وتميزه بشكل عام. في معظم الشركات ، تأتي مثل هذه المبادرات من أعلى إلى أسفل ، بينما في فريق منتجات Toptal ، هناك شعور بالشراكة مع كل شخص يساهم في تحسين الفريق.

تشمل بعض المبادرات الرئيسية ما يلي:

مشاركة المعرفة

الهدف هو رفع مستوى مهارات الفريق. كجزء من هذه المبادرة:

• لدينا قناة رؤى على Slack حيث نشارك مقالات شيقة كل أسبوع.
• لدينا عروض تقديمية منتظمة لمشاركة المعرفة يقدم خلالها أحدنا موضوعًا يكون فيه خبراء أمام بقية الفريق.
• نحضر مكبرات صوت خارجية أو داخلية.
• نقرأ كتبًا أو مقالات عن إدارة المنتج ، ثم نطرح أفكارًا حول كيفية تطبيق الوجبات السريعة على فريقنا. حاليًا ، نحن نعمل على Inspired by Marty Cagan.
• نقترح دورات أو تدريب يمكن لأعضاء الفريق الآخرين القيام به.

ترابط الفريق عن بعد والثقافة

العمل عن بعد يخلق بعض العقبات أمام الترابط. لكن كفريق ، نشعر بأننا قريبون من بعضنا البعض ، وفي كل مرة نلتقي فيها شخصيًا ، نشعر وكأننا عائلة كبيرة أو مجموعة من الأصدقاء. على الرغم من كوننا بعيدًا ، إلا أننا نريد دائمًا أن نحارب المسافة ونشعر وكأننا في الموقع. كجزء من هذه المبادرة:

• ننظم جلسات Hangout نصف شهرية نلعب خلالها ألعابًا عبر الإنترنت ونشارك تجاربنا وصورنا الشخصية وحياتنا خارج العمل.
• في كل شهر ، نقوم بإقران مديري المنتجات في مجموعات من ثلاثة أشخاص ، وكل مجموعة لديها مكالمة للتعرف على بعضهم البعض بشكل أفضل ومناقشة الأمور خارج العمل. إنها مثل جلسة استراحة صغيرة.
• بالإضافة إلى بعض اللقاءات المادية الأصغر خلال العام ، لدينا مقر خارجي سنوي في منزل مستأجر واسع حيث نلتزم شخصيًا ونحقق نتائج عمل مذهلة.

توازن الحياة مع العمل

كونك مدير منتج في Toptal هو عمل شاق ، ولكي نكون صادقين ، لم يكن لدينا أفضل توازن بين العمل والحياة في الماضي. لتصحيح هذا الخلل ، بدأنا مبادرة مخصصة:

• الجلسات التي يشارك خلالها الأشخاص أهدافهم الشخصية ، وتقدم بقية المجموعة الدعم في تحقيقها.
• مسابقة تجريب حيث يشارك كل مدير منتج في التدريبات الخاصة به. في نهاية الشهر ، نقدم جائزة للفائز.
• عروض تقديمية للفريق ، مع اقتراحات حول كيفية إدارة أسلوب حياتهم العملية عن بعد.

هذه ليست سوى ثلاثة أمثلة. لدينا العديد من مبادرات التميز الأخرى مثل عملية إدارة المنتج ، وحوكمة البيانات ، وجعل مديري المنتجات أكثر كفاءة ، وتوثيق المنتج.

إدارة المنتج: طريقة Toptal

أعتقد أننا هنا في Toptal ، تمكنا من بناء فريق منتج عالي الأداء يساعد في زيادة نمو الشركة. الركائز الأساسية لنجاحنا هي ما يلي:

• لقد اعتمدنا معظم أفضل الممارسات لإدارة المنتجات الحديثة ، مع التركيز بشكل كبير على اكتشاف المنتج والاستراتيجية وأبحاث المستخدم.
• لقد قمنا بتكييف أفضل الممارسات هذه مع إعدادنا عن بُعد وجعلناها متساوية أو حتى أكثر فاعلية من الإعداد التقليدي.
• لقد قمنا ببناء ثقافة قوية للمساءلة والملكية يكون لكل فرد فيها عقلية المؤسس ، ويهتم حقًا بإحداث تأثير ، ويدفع بلا هوادة من أجل التحسين المستمر والتميز الجماعي.
• على الرغم من كوننا فريقًا موزعًا بالكامل ، فقد بنينا علاقات قوية ، مع الترابط والألفة لتقليل الآثار السلبية للعمل عن بعد.

في رأيي ، الجانب الأكثر بروزًا لهذا الفريق هو أن كل ما هو موصوف في هذه المقالة ناتج عن التعاون الوثيق والعمل الجماعي الشديد بين الأشخاص الأذكياء والمتحمسين ، بدلاً من التنفيذ من أعلى إلى أسفل. كل شيء يحدث بشكل طبيعي ، وأعتقد أن هذا ناتج عن مشاركة الناس في القيم المشتركة.