Toptalの製品チームの内部

公開: 2022-03-11

製品管理は、現代のテクノロジー企業で最も要求が厳しく重要な役割の1つです。高性能の製品チームを構築することは常に課題です。製品チームのスケーリングはさらに大きな課題です。しかし、これらすべてをリモートで実行することは、最大の成果を表す可能性があります。製品管理はToptalの成功において極めて重要な役割を果たしており、私たちは高性能のリモート製品チームを構築することができたと信じています。

15人の強力なチームでの作業方法に関する洞察とベストプラクティスを製品コミュニティと共有したいと思います。

私達の価値

私たちは文化的適合性を真剣に受け止めており、価値観に関しては高い基準を持っています。オンサイト環境では、文化的または価値の不一致の一部は、対面でのやり取りを通じて解決できます。しかし、リモートセットアップでは、このような贅沢はなく、行動や態度を変えるのははるかに困難です。したがって、私たちは人々が最初の日から彼らが望むようになることを要求します。当然のことながら、誰もが私たちの会社の価値観を守る必要がありますが、私たちは人々が次のことを確実にすることにさらに重点を置いています。

説明責任

私たちは、すべての製品マネージャーがそれぞれのチームまたは製品の創設者として行動することを要求します。製品管理は、技術分野で最も難しい分野である可能性があります。その実践者は、さまざまな帽子をかぶって、管理権限なしに、単に影響力を介して他の人を運転しなければならないからです。多くの場合、期待どおりに配信されない可能性のある他のチームに依存しています。私たちは、製品マネージャーが介入し、目標を達成するために必要なことは何でもすることを求めています。私は同僚に次のように言い続けています。「あなたがスタートアップを経営していて、2か月の滑走路があると想像してみてください。次の資金調達ラウンドを上げるには、製品を出荷して牽引力を示す必要があります。投資家は、あなたのチームが成果を上げなかったかどうかを気にしません。それはあなたが提供するための生き残りです。」プロダクトマネージャーは、このようなオーナーシップを持ち、目標を達成するために必要なすべてのことを行う必要があります。

ドリブンでインパクト指向

私たちは、チームの全員が野心的な目標を設定し、周囲の全員にこれらの目標を達成するように促すことを望んでいます。私たちは、ライダーではなくドライバーであり、野心的で違いを生み出したい人々を求めています。しかし、野心は十分ではありません。代わりに、製品マネージャーは一生懸命にプッシュし、変化を推進する必要があります。彼らは執拗に戦い、すべての障害を取り除くために戦わなければなりません。リモートセットアップでは、影響を重視することが重要です。フェイスタイムはありません。誰かが何時間働いているかはわかりませんし、そうする必要もありません。重要なのは結果です。

役に立った

チームとして、私たちは継続的な改善を目指しています。これを実現するために、すべてのチームメンバーが、シニアチームメンバーが主導する多くのチームエクセレンスイニシアチブに貢献することを期待しています。このような貢献は私たちのキャリアマッピングの一部であり、シニアプロダクトマネージャーになるために不可欠です。

勤勉で情熱的

倦怠感と燃え尽き症候群は、あなたの出力があなたの入力より少ないときにあなたが得る感情です。意味のないことをしていると感じたら、そのことに費やす時間を最小限に抑えたいと思うでしょう。私たちは、彼らが何時間働いているかではなく、彼らがどれだけの影響を与えるかを数えない人々、つまり彼らの結果と成果に駆り立てられる人々を求めています。

執拗な

私たちは、チームの全員が常に進歩と卓越性に向かって前進し、より大きな影響を与え、より優れた専門家になり、新しいスキルを習得することを望んでいます。私たちは、現状に決して満足しない人々を望んでいますが、その代わりに、常に基準を引き上げ、自分自身を改善しようとすることを決してやめません。

私たちの面接プロセス

Toptal製品チームに参加するのは非常に困難です。求職から採用への転換率は0.1％未満です。採用担当者との最初の面接からのコンバージョンは5％未満です。ハードスキル、ソフトスキル、そして最も重要な文化的適合性の点で最高の人材を確保するために、6段階の面接プロセスがあります。誰かの過去の経験やドメインの専門知識を見ることはめったにありません。代わりに、確かな製品センス、強力な実行スキル、およびコアバリューの順守を備えたジェネラリストを採用しています。

私たちの人材プールは全世界であるため、私たちは確かに従来の企業よりも強力なアドバンテージを持っています。これは私たちにはるかに多くの才能の供給を提供し、私たちがより高い水準を上げることを可能にします。私たちの採用哲学は、より多くの誤検知（良い候補者の拒否）を犠牲にしても、誤検知（間違った採用）を排除することです。間違った人を雇うことのコストと結果は非常に損害を与えるので、誰かについて疑問がある場合、私たちは合格します。誰かがすべての面接で肯定的なレビューを受け取ったとしても、オファーを延長するには、面接官の1人がその候補者の強力な支持者である必要があります。

当社の製品管理プロセス

リモートで作業するには、堅実なプロセスとフレームワークが必要です。オンサイト環境では、プロセスの欠如やさまざまな非効率性に対処するか、対面でのやり取りを介して完全に回避することができます。ただし、リモートセットアップではそうではなく、これに対処するために、当社の製品管理プロセスは、製品の発見と製品の配送という2つの主要なステップで構成されています。このセクションの例のいくつかを理解するには、Toptalのコアビジネスが、エンジニアリング、設計、財務、プロジェクトおよび製品管理のトップタレントと企業をマッチングさせることであることを理解することが重要です。

製品の発見

問題空間

それはすべて、問題を特定して理解することから始まります。このフェーズでは、製品マネージャーは、外部ユーザーと内部の利害関係者を対象に、問題を発見して理解するという唯一の目標を持って、ユーザーを徹底的に調査します。これは、年間を通じて繰り返される継続的なプロセスです。

すべてのプロダクトマネージャーは、利害関係者が問題の領域にとどまると主張しており、トップダウンのソリューションがあれば、私たちは強く反対します。利害関係者は問題を抱えて私たちのところに来る必要があります。そして、適切な解決策を提案するためにすべての関係者と協力するのは製品マネージャーの仕事です。

また、プロダクトマネージャーが自分で興味深い問題を考え出すことをお勧めします。私たちが会社として解決しようと決心した最大の問題のいくつかは、製品チームの人々によって直接提起されたことを誇りに思います。たとえば、多くのクライアントやタレントと話をした後、採用プロセスが完了した後のエンゲージメントの過程で、多くのクライアントがサポートとガイダンスを必要としていることに気付きました。その結果、これは当社の製品戦略と2020年のOKR（目標と主要な結果）の基礎となっています。

ソリューションスペース

最も重要な問題については、製品マネージャーは、潜在的な解決策を考え出すために、いくつかのブレーンストーミングセッションを実施します。潜在的なソリューションを検証するためにユーザーに戻るため、ユーザー調査もこのステップで重要な役割を果たします。このステップの結果は、特定された各問題に対するいくつかの潜在的な解決策です。

機会の評価と優先順位付け

さまざまなソリューションの潜在的な影響評価と、高レベルのコスト見積もりを行います。次に、潜在的なROI（投資収益率）に応じて優先順位を付けます。すべてのイニシアチブについて、潜在的な影響、コスト、リスク、市場、ユーザーなどについて説明する製品機会評価を行うことを目指しています。機会評価は、売り込みとして機能する1ページのドキュメントです。それを読んでいる人は、私たちが解決しようとしている問題、それをどのように計画しているのか、どれだけの費用がかかるのか、そしてどのようなメリットがあるのかを理解する必要があります。

これは、機会評価に使用するテンプレートです。

OKR

会社および製品チームとして、OKRの目標設定フレームワークを完全に採用しています。通常、問題の特定フェーズは、適切な目標を設定するための主要な入力です。これらの目標のいくつかは、戦略的な企業の優先事項に由来します。しかし、それはボトムアップでも機能し、私たちの調査と特定した問題がOKRプロセスに情報を提供します。

重要な結果に関しては、重要な問題を特定した直後に設定する場合があります。たとえば、私たちの才能を使って調査を行った結果、就職にあまり成功しなかったために、長く留まらなかった人がいることがわかったとします。これにより、次のOKRが発生します。

才能が少ない労力でより多くの仕事を上陸させるのを助けます

「ネットワークに参加してからZか月以内に解約する人材のX％未満」で測定

問題を特定した後に目標を設定し、いくつかの潜在的な解決策を考え出した後に主要な結果を設定する場合もあります。

ユーザー調査

製品チームのOKRの1つは、ユーザー調査です。すべての製品マネージャーは、年間最小数のユーザーインタビューおよびその他のユーザー調査活動を実施する必要があります。現在、ユーザー調査チームを構築していますが、調査を推進し、洞察を収集するのは、プロダクトマネージャーの責任です。私の正直な意見では、ユーザーと連絡が取れていなければ、プロダクトマネージャーになることはできません。

製品発見の結果

最終的には、目標と主要な結果のリストが作成されます。後者の場合、その主要な結果を達成するのに役立つと思われる潜在的なイニシアチブのリストが表示されます。

ここで重要なのは、製品マネージャーは特定のイニシアチブを提供することではなく、特定のOKRを達成することを約束する必要があるということです。イニシアチブは、特定の重要な結果を達成するための手段にすぎません。四半期中、製品マネージャーは、新しいイニシアチブを考え出し、受け取った進捗状況とデータに応じてアクションプランを変更する自由があります。

これは、製品OKRに使用するテンプレートです。

製品の配送

仕様

プロダクトマネージャーは、ビジネスの利害関係者、デザイナー、コンテンツライター、エンジニアと協力して、以下を提供します。

何を構築すべきかについての製品概要または仕様
デザイン
コンテンツアーティファクト
リリース計画またはマイルストーン

開発を開始する前に、利害関係者は、設計やコンテンツを含め、提案されたソリューションを承認する必要があります。

製品開発

これが実際の開発フェーズです。私たちは主に、かんばんを使用するいくつかのチームでスクラムを使用して作業します。

インパクト評価

すべてを測定することは私たちの製品文化の一部であり、リリースされた機能ごとに、その影響を測定しようとします。理想的には、ユーザー調査を通じて定量的（コンバージョン、速度、エンゲージメントの増加など）または定性的に測定する必要があります。すべてのイニシアチブについて、製品マネージャーは、問題のイニシアチブの結果が機会評価とどのように比較されるかを説明する影響評価フォームに記入する必要があります。

影響評価と受け取った定性的フィードバックに基づいて、それぞれのイニシアチブに投資を継続するかどうかを決定します。決定が肯定的である場合、製品発見フェーズに戻ります。

私たちの構成：OKRワーキンググループ

Toptalでは、各エンジニアリングチームがビジネスドメインを所有しています。たとえば、タレントの獲得、タレントのスクリーニング、タレントのアクティブ化、タレントの保持などがあります。論理は、各チームがユーザージャーニーの特定の部分を担当し、ビジネスの特定の領域に関する専門知識を持っているというものです。私たちは常に、1人の製品マネージャーと1人のエンジニアリングチームを一致させるように努めています。

チーム間のコラボレーションを促進するために、以前は「分隊」で編成されていました。クライアントファネルを担当するすべてのチーム、タレントチーム、およびプラットフォームチームで構成されるクライアントチームがありました。この構造は間違いなく焦点を合わせるのに役立ちましたが、多くのサイロとミスアライメントを生み出しました。たとえば、私たちのチーム構造は、クライアントとタレントチーム間のコラボレーションを複雑にし、タレントとクライアントを一致させる速度を上げるという私たちの目標を妨げていました。私たちが直面した2番目の問題は、運用の不整合でした。マッチングの速度を上げるには、タレントをより早く応募させる必要があり、マッチャーがタレントをより早く送る必要がありました。この目標は、製品の機能だけでは達成できませんでした。本質的に、私たちのチーム構造は、製品マネージャー間だけでなく、製品マネージャーと運用担当者の間のコラボレーションの問題を引き起こしていました。

そこで今年は、OKRワーキンググループのコンセプトを紹介しました。製品チームが所有またはサポートする主要なOKRごとに、関連するすべてのエンジニアリングチーム、その製品マネージャー、運用、設計などの担当者で構成される部門横断的なチームを作成します。

このようなグループには、特定のOKRを達成するという明確な目標があります。グループは毎週または隔週で会合を開き、OKRに対する進捗状況について話し合い、結果またはKPIを確認し、問題と解決策についてブレインストーミングを行います。それらはすべて同じ目標を持っており、進歩を推進するために定期的に会合しています。

私たちの経営理念

チームとして、私たちはフラットな構造を持っており、リーダーシップの役割を担うすべての製品マネージャーは、直属の部下（つまり、他の製品マネージャー）と協力して、実践的で実行をサポートする必要があります。私たちのリーダーシップのスタイルには、使用人のリーダーシップの考え方と多くの共通点があります。私たちの経営哲学の中心的な信条は次のとおりです。

目的地を設定する

製品リーダーは、チームにどこに行くべきか、どの問題を解決する必要があるか、どこに焦点を当てるべきかを伝える必要があります。

道を示す

AからBに移動するには、複数の方法があります。リーダーの役割は、チームが最短経路を見つけてたどるのを支援することです。

最高速度でそこに着く

チームがどこに行くべきか、そしてそこに着く方法を見つけるのを手伝った後、リーダーの役割は彼らがより速くそこに着くのを手伝うことです。これは、次の3つの方法で実行できます。

チームのスキルを向上させるのに役立ちます。
障害物を取り除きます。
必要に応じて、追加のハンドペアを提供し、実行します。

私たちのチームのリーダーは、進むべき道を示した後、直属の部下の使用人になる人です。使用人として、リーダーは障害物を取り除くだけでなく、容量が少ないときや困難な問題に直面したときに実行することによってチームを支援する必要があります。リーダーは実践的で、火に飛び込む準備ができていて、模範を示してリードする必要があります。私たちのチームには、会議にのみ出席したり、コミュニケーションの代理人としてのみ行動したりするマネージャーのための場所はありません。私たちのリードプロダクトマネージャーは、個々の貢献者としてトップパフォーマーであり、彼らの直属の部下は、彼らのリーダーシップスキルだけでなく、実行能力についても彼らを尊重しています。

チームエクセレンス

私たちは世界クラスのチームになることを目指しており、それを達成するために、私たちは「チームエクセレンスイニシアチブ」と呼ばれるものを通じて継続的に自分自身を向上させています。各イニシアチブは、それぞれのOKRを設定するシニアチームメンバーによって所有されます。進捗状況を追跡し、イニシアチブが正常に実行されていることを確認するために、定期的にレビューを行っています。

誰もがチームの全体的な成功と卓越性を気にすることは私たちの文化の一部です。ほとんどの企業では、そのようなイニシアチブはトップダウンで行われますが、Toptalの製品チームでは、チームの改善に貢献しているすべての人とのパートナーシップの感覚があります。

いくつかの主要なイニシアチブは次のとおりです。

知識共有

目標は、チームのスキルをレベルアップすることです。このイニシアチブの一環として：

Slackに関するインサイトチャネルがあり、毎週興味深い記事を共有しています。
私たちは定期的に知識共有のプレゼンテーションを行っており、その間、私たちの1人がチームの他のメンバーの専門家であるトピックを提示します。
外部または内部のゲストスピーカーをご用意しています。
製品管理の本や記事を読んだ後、チームに持ち帰りを適用する方法についてブレインストーミングを行います。現在、マーティ・ケイガンに触発されて取り組んでいます。
他のチームメンバーが受講できるコースやトレーニングを提案します。

リモートチームの絆と文化

リモートで作業すると、ボンディングにいくつかのハードルが生じます。しかし、チームとして、私たちはお互いに親密に感じ、直接会うたびに、それは大家族や友人のグループのように感じます。遠く離れているにもかかわらず、私たちは常に距離と戦い、まるで現場にいるかのように感じさせたいと思っています。このイニシアチブの一環として：

私たちは隔週でハングアウトを開催し、その間にオンラインゲームをプレイし、経験、個人的な写真、仕事以外の生活を共有しています。
毎月、3人のグループでプロダクトマネージャーをペアにし、各グループはお互いをよりよく知り、仕事以外のことについて話し合うための呼びかけをしています。ミニハングアウトのようなものです。
年間の小規模な交流会に加えて、広々とした賃貸住宅で毎年オフサイトを開催しており、直接会って素晴らしい仕事の成果を上げています。

仕事と生活のバランス

Toptalのプロダクトマネージャーになることは大変な仕事であり、正直なところ、これまで最高のワークライフバランスはありませんでした。この不均衡を是正するために、私たちは専用のイニシアチブを開始しました。

人々が個人的な目標を共有し、グループの他のメンバーがそれらを達成するためのサポートを提供するセッション。
各製品マネージャーがワークアウトを共有するワークアウトコンペティション。月末に当選者に賞品を贈ります。
チームへのプレゼンテーションと、リモートワークライフスタイルの管理方法に関する提案。

これらは3つの例にすぎません。製品管理プロセス、データガバナンス、製品マネージャーの効率化、製品ドキュメントなど、他にもいくつかの優れたイニシアチブがあります。

製品管理：トップタルウェイ

ここToptalでは、会社の急成長を促進するのに役立つ高性能の製品チームを構築することができたと思います。私たちの成功の重要な柱は次のとおりです。

私たちは、製品の発見、戦略、およびユーザー調査に重点を置いて、最新の製品管理のほとんどのベストプラクティスを採用しています。
これらのベストプラクティスをリモートセットアップに適合させ、従来のセットアップと同等またはそれ以上に効果的にしました。
私たちは、誰もが創設者の精神を持ち、真に影響を与えることに関心を持ち、継続的な改善とチームの卓越性を絶え間なく推進する、説明責任と所有権の強い文化を築き上げてきました。
完全に分散されたチームであるにもかかわらず、私たちは強力な関係を構築し、リモートワークの悪影響を最小限に抑える結合と親密さを備えています。

私の意見では、このチームの最も注目すべき点は、この記事で説明されているすべてが、トップダウンの実行ではなく、賢くて意欲的な人々の間の緊密なコラボレーションと極端なチームワークの結果であるということです。すべてが有機的に起こり、これは人々が共通の価値観を共有している結果だと思います。