如何預測未來：減輕不確定性的影響

Amy Zalman 博士描述了組織如何整合戰略遠見、避免官僚主義陷阱以及利用人工智能等新技術。

看到拐角處的能力從未如此重要。 隨著新的和有前途的技術威脅到顛覆，因此這種波動需要專業的分析和策略。 遠見已經變得與製定最好的季度計劃一樣重要。

根據喬治城大學教授、華盛頓前瞻諮詢公司 Prescient 創始人 Amy Zalman 博士的說法，任何人都可以成為未來學家。 事實上，每個人都應該這樣做。 她的客戶包括財富 500 強公司以及民用和軍政府組織； 她的使命是為組織提供大規模部署戰略遠見所需的工具。

Zalman 博士最近與 Toptal Insights 編輯 David Grabowski 坐下來討論戰略遠見、全球轉型趨勢、人工智能的湧入，以及為什麼面向未來的技能組合只會變得更加關鍵。

未來主義和未來主義者的作用

大衛·格拉博夫斯基：六七年前我讀過阿爾文·托夫勒的《未來衝擊》，發現它很吸引人，30 年前有人或多或少地預測了現在非常真實的趨勢。 你如何定義未來主義者？

Amy Zalman 博士：常見的答案是不需要專業認證。 您今天可以將“未來主義者”放在卡片上並成為未來主義者。

在西歐，戰略遠見成為您規劃過程的一部分是很常見的。 這是我們在這裡進行戰略規劃的方式。 它不是“外面”。 這不是關於飛行汽車。 它是關於幫助機構或組織或公司為潛在的不確定性規劃遙遠的未來的一系列活動。

因此，我的回答是，未來主義者是一名專業人士，無論是否經過認證，都了解人們可以使用的思維方式、技能、工具和框架，以幫助他們現在做出有助於他們在未來茁壯成長的決策。

還有另一個答案是“每個人的未來主義者”答案。 這些工具和思維方式不是火箭科學。 它們可供我們使用； 他們只是不是我們一般文化的一部分。 成為未來主義者的偉大之處在於，任何人都可以成為未來主義者，如果每個人都成為未來主義者，那就太好了。

DG：如何成為未來主義者？

AZ：成為未來主義者的方法之一就是採用它的思維方式。 首先，了解未來將不同於過去。 這在認知上很容易接受，但我認為，在個人層面和機構層面實際實施這個想法變得具有挑戰性。 如果你思考一個可能的事實，那就是在個人層面上，很多時候，我們的生活是我們過去對自己的期望和預測的，這會變得更容易。 我們認為我們想要的東西也在這個過程中發生了變化。 我們目前對未來將如何展開的願景很少以我們認為的方式實現。 對機構和人都是如此

其次，要適應歷史，因為歷史擁有所有關於意外發生的教訓。

第三個更具技術性 - 但同樣，並非不可用。 弄清楚我們所期待的未來可能是最不可能展開的一個事實。 我可以給你一個如何概念化這個概念的圖片：美國和蘇聯從來沒有發生過預期的那種衝突或核對抗。 矛盾的是，這是因為它是意料之中的，因此人們努力阻止它。

我們所期待的通常是我們今天對未來持有的想法的默契總和，以及如果今天在沒有任何干預的情況下繼續進入未來會發生什麼。 這通常不會發生。 在我們的文化中，我們如何使用這些非常有趣； 有人說，在 1950 年，一個男人想像一個男人踏上月球比想像一個坐在隔壁辦公室的女人更容易。 有一些我們很容易想像的變化，它們是戲劇性的，它們通常是烏托邦式的或反烏托邦式的。 那些真正展開的事情在出現時並不那麼引人注目，比如緩慢的社會變化。 即使有跡象表明它們正在展開，我們也沒有為它們做好準備，因此我們感到驚訝。

DG：未來學家如何做他們的工作？ 你如何想出情景並決定哪個更有可能或更緊迫？

AZ：嗯，有一套技術、工具和框架。 這就是我教的內容以及我對客戶所做的事情。 他們遵循一條路徑。 首先，我幫助他們對我所說的一些心態變得清醒和細緻入微。 “我們期待什麼？ 讓我們意識到我們的期望，這樣我們也可以意識到在該預期框架之外可能存在各種可能性。 現在，讓我們開始研究改變發生的不同方式，從而影響我們的未來。”

了解和分析即將發生的一系列潛在變化以及如何調動這些變化的典型途徑是構建情景。 這些場景都不必完全實現。 相反，在構建它們的過程中，人們開始意識到潛在未來的範圍。

我工作的一部分也是幫助團隊將遠見過程製度化。 因此，在最好的情況下，成為一個未來主義組織並不是關於你得到一份報告，而是實際上讓這些技能和流程駐留在內部。 如果您在一個龐大的組織中，請繪製一個組織中的信息流，以便您知道是否正在做一些很酷的事情，但它與一些可能需要採取行動的人隔離開來。

DG：你如何決定對哪些場景採取行動？

AZ：簡單的答案是你決定對你想要展開的那個採取行動。 未來主義者通常稱其為“首選未來”。 你在你已經確定的可能性的廣闊領域中找到了一些空間，然後你說，“你知道嗎？ 我們想去那裡。 這就是我們希望在 2030 年達到的目標。我們希望進入那個市場。” 這並不意味著你忽略了其他可能不會發生的情況，但關鍵是如果你正確地完成了這個過程，你就會坐下來思考，“好吧，如果發生這種情況，我們準備好了嗎？ 這種發展的內在風險是什麼？”

將戰略遠見納入組織

DG：組織如何實施這些戰略？ 像聘請未來學家一樣簡單嗎？

AZ：有些公司有內部的未來學家。 通用汽車是眾所周知的。 您可以在內部構建能力。 您可以聘請未來學家，也可以聘請公司。

外部顧問應該給你帶來的不是一些計劃，然後說：“就在這裡。 你做吧。” 他們應該做的是給你帶來技能。 我們所做的是教你釣魚，所以你永遠不需要外人。

第三種選擇是混合。 我們最近開始了一項名為 Foresight Sandbox 的高管培訓課程，該課程將於 6 月提供，我們將在其中教授這種能力。 因此，您可以從您的組織內部派人來學習這些技能並將它們輸送到您的團隊中。

DG：對於未來主義者或從事戰略遠見的人來說，什麼可能會敲響警鐘？ 什麼信號表明“是時候對此採取行動了？”

AZ：我認為你要問的問題是從組織內部最好地看待的問題。 你一直處於準備狀態，因為你有一個很好的過程來觀察我們所謂的地平線，結合信號並說，“你知道嗎？ 我們對他們持開放態度。”

一旦你把這一切都準備好了，你就不會做官僚機構迫切想做的事情，那就是維持現狀，不要聽到破壞性信號。 如果你是通用汽車，你會在什麼時候說，“我們不再是一家汽車公司了。 我們必須是一家移動公司； 我們必須接受、擁抱和競爭這樣一個事實，即汽車現在是一台電腦。”

這種決策的實施方式是通過公司高層的戰略過程。 它來自於看技術，看文化趨勢。 科技在做什麼？ 環境壓力在做什麼？ 那輛車會是燃油動力的嗎？ 還有很多其他反對事件表明它將是電動的或其他的。 當你完成它時，它甚至可能還不是一輛車。

全球轉型趨勢

DG：我們已經談了一些關於電動汽車和移動性變化的話題，但高管們現在最關心的問題是什麼？

AZ：最重要的是我們世界中一些宏觀變化的複雜性。 我認為，對於商業領袖來說，每天了解科學教給我們的有關複雜系統的知識應該是遠見的重要組成部分； 覺知出現。 在筒倉或真空中什麼都不會發生。

很明顯，我們正處於一個轉型的時刻。 有人喜歡稱之為第四次工業革命； 我不認為那是完全的。 這不僅僅是經濟上的變化。 我們正處於工業革命規模的技術轉變中，但最重要的是它改變了其他範式，其他期望。

那麼，企業領導者應該注意什麼？ 一，氣候變化。 這可能是世界領導人需要注意的第一大問題。 在短期內，極端天氣及其運動； 從長遠來看，一切的可持續性，他們的業務，在那里工作的人，每天把食物送進他們胃裡的食物供應。

一些地質學家說，現在我們處於一個新時代； 最後一個是全新世。 因此，一萬年來，我們一直被理解為生活在我們自己的系統中，而地球系統則按照自己的路線運行。 人類世的前提是那不再是真實的。 它不僅影響我們； 我們影響它。

隨之而來的是食物和人口。 到 2050 年，地球上可能會有 100 億人。 這為技術和創造力帶來了一些資源壓力和機會，令人印象深刻。

第三是所有從計算機開始的技術的融合。 我的意思是，它們從數字開始，然後它們變成人工智能和機器學習，它們變成生物技術，它們變成基因組學等等。 其結果是，我們非常清楚地將意外和系統性風險引入我們的社會系統和關鍵基礎設施。

人工智能

DG：根據您的專業知識，我們將看到與人工智能相關的最重要的轉變是什麼？

AZ：我們正處於一些最大轉變的開始：大規模的機構中斷和重組。 因此，一家汽車公司轉變為移動公司就是一個很好的例子。

你也可以看看醫療保健。 CVS 是一家價值 730 億美元的公司，剛剛收購了一家健康保險公司 Aetna，這是可以追溯到人工智能的轉型的一個很好的例子。 它可以追溯到在他們的商店中實現自動化的能力，在一個廣泛的系統中提供藥品訂單和醫療記錄，並將這些與保險記錄和可能的客戶的其他數據聯繫起來。 這些技術變革最終改變了醫療保健的範式及其發生的地點。 在不久的將來，您可能會去當地的藥房進行醫療保健，而這種醫療保健可能越來越多地是預防性的和數據驅動的。

其他重要的轉變是政治性的。 我們生活在一個“點對點”的世界中，個人擁有大量我們以前沒有的技術火力。 我們可以用手機做很多事情。 個人如何联係並從中獲得某種形式的政治權力還處於起步階段，這是激進的。

然後是系統性風險。 沒有人知道 Facebook 的大電腦房裡有什麼。 沒有人確切知道黑盒算法的行為方式，一些風險或災難只有在一種算法遇到另一種算法時才會出現。

DG：一個組織如何確保他們為這些變化或必要的轉變做好準備？

AZ：你可以去任何數量的機構學習課程。 Prescient 與亞利桑那州立大學的創新與社會未來學院合作創建了 Foresight Sandbox。 我們將教授戰略遠見的技能，並與他們一起學習新興技術，開始幫助公司回答您提出的問題，即“您如何準備？”

非技術人員需要具備足夠的素養，以了解他們正在做出的決策和資源分配。 技術通常有一個複雜的詞彙； 沒有權威的術語。 因此，對技術有一定的了解是一個好主意。

技術發生的另一件事是——因為它是如此引人注目、壓倒性和競爭優勢——它與其他計劃隔離開來。 您需要將人工智能的規劃與接受未來不確定性的世界觀相結合。

而不是狹隘地關注“我們的實施是什麼？” 或“我們的數字化轉型戰略是什麼？” 你可能會從這個問題開始，“那裡發生了什麼？ 讓我們看看人工智能研究中發生了什麼。 它如何改變我們的外部環境，我們的內部環境？ 這可能與我們談到的其他類型的變化相互作用，無論它們是人口統計、氣候還是其他什麼？” 那是一個。

第二個是在同一個框架中查看風險、機會、實施和道德，這樣我們就不會實施，然後，五年後我們會說：“哦，不，我們忘記了道德。 我們的員工怎麼了？ 哦不，我們忘記了安全性，因為我們對實施人工智能解決方案感到非常興奮。”

最好採用綜合方法。 人們需要具備遠見卓識，精通技術，然後使用綜合方法來思考和規劃未來。

加速推力和敏捷性

DG：Alvin Toffler 談到了他所謂的加速推力：我們不僅在改變更多，而且我們改變的速度也在增加。 您認為加速推進是 2019 年的一個問題嗎？ 在超流體世界中，組織會是什麼樣子？

AZ：有兩件事。 有趣的是，速度的現實是算法速度，是計算的速度和容量以更快的方式發生更多的東西。 我認為這在 5G 網絡中找到了客觀事實，然後是 6G 和 7G 網絡。 那是真正的速度，當我們通過我們的汽車、家庭、手錶和我們嵌入自己的芯片等被束縛在那個系統上時，所有這些可怕的風險就會出現。

然而，還有其他種類的速度和對速度的看法也與之相反，並且一直在變化和發展。 我不知道快速是我們改變的唯一速度。 世界那麼大，那種對速度的感悟並非處處都是。 我們仍然生活在一個對時間有分層感知的世界中。 我們以一些非常不同的方式感知時間——把手放在熱的東西上不同於通宵跳舞或閱讀一本無聊的書，最終感覺時間也不同。

其中一些將由很多“及時”來回答。 這可以追溯到我們談話的開始：這些是人們可以準備的範式轉變。 我不知道敏捷。 我認為我們需要敏捷的事情是理解這些是我們的隱喻和假設的根本變化，並且它們正在發生。

重要的是開始問“好吧，如果未來的工廠不是工廠怎麼辦？ 它是什麼？ 如果您將來獲得幫助的地方不是醫生辦公室怎麼辦？ 如果？” 我認為這是應該玩的遊戲。 人們詢問敏捷性和速度以及趕上速度的原因是因為他們沒有改變他們的範式。 你不會無限加速同一個工廠。 最終，你會改變範式，所以你不會一直問，“我們如何做到這一點？”

回到我之前的軍事例子，這是一個類似的機構，“我們如何更快地獲得？ 我們如何改變我們的採購週期？” 與其他一些機構一樣，它非常依賴並習慣於很長的交貨時間。 你剛剛在 2075 年選擇了你想要的坦克，你知道我們在 2075 年沒有做什麼嗎？ 用坦克打陸戰。 所以最終，如果你想活下去，你會說，“也許軍隊不是現在的樣子。 我們必須從根本上重新想像我們是什麼。 不要加速，加速，加速。” 最終，您可能會感到疲倦並跌倒。

不可預見的後果

DG：最後一個問題。 托夫勒在《未來衝擊》中討論的另一件事是孵化新技術而不是立即發布它們的想法。 所以不是我們對汽車所做的那樣——“嘿，我們現在有汽車了，讓我們製造無數輛汽車，不要考慮後果。” 是否擔心與人工智能或其他新技術相關的不可預見的問題？

AZ：這輛車是一個有趣的例子，說明這種情況不會發生。 1900 年，有三種方式為汽車加油。 一個是電動的，沒有人記得。 另一種是外部蒸汽機。 第三是內燃機和汽油。

如果你在 1900 年很聰明，你會買一輛蒸汽動力汽車。 這是大多數人買的。 如果你很聰明，大約在 2000 年，你會買一輛電動汽車。 那麼為什麼我們最終會使用汽油呢？ 首先，在德克薩斯州發現了大量石油。 其次，亨利福特創新並想出瞭如何大規模製造內燃機。

所以不確定性總是在拐角處，而在 1900 年，人們並不知道所有可能發生的事件。 正如我們現在所不知道的那樣，遠見有助於減輕不確定性的影響。 詢問我們沒想到會發生什麼是一個好的開始。 問一下，我們現在可以做些什麼來為環境或消費者做出最好的選擇，這是一個好的開始。 大多數時候人們不這樣做。 但如果我們想繼續在這個星球上茁壯成長，我們真的需要開始。