Wie man die Zukunft vorhersagt: Minderung der Auswirkungen von Unsicherheit

Dr. Amy Zalman, PhD, beschreibt, wie Unternehmen strategische Vorausschau integrieren, bürokratische Fallstricke vermeiden und neue Technologien wie künstliche Intelligenz nutzen können.

Die Fähigkeit, um Ecken zu sehen, war noch nie so wichtig. Da neue und vielversprechende Technologien mit Disruption drohen, folgt daraus nur, dass solche Schwankungen eine professionelle Analyse und Strategie erfordern. Vorausschau ist so wichtig geworden wie die besten Quartalspläne.

Laut Amy Zalman PhD – einer Georgetown-Professorin und Gründerin des in DC ansässigen Vorausschau-Beratungsunternehmens Prescient – ​​kann jeder ein Futurist sein. Eigentlich sollte jeder. Zu ihren Kunden zählen Fortune-500-Unternehmen sowie zivile und militärische Regierungsorganisationen; Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen die Tools an die Hand zu geben, die sie benötigen, um strategische Vorausschau in großem Maßstab einzusetzen.

Dr. Zalman hat sich kürzlich mit David Grabowski, Redakteur von Toptal Insights, zusammengesetzt, um über strategische Vorausschau, Trends in der globalen Transformation, den Zustrom künstlicher Intelligenz und darüber zu sprechen, warum zukunftsorientierte Fähigkeiten immer wichtiger werden.

Die Rolle des Futurismus und der Futuristen

David Grabowski: Ich habe vor sechs oder sieben Jahren Alvin Tofflers Future Shock gelesen und fand es faszinierend, die Idee, dass jemand vor 30 Jahren mehr oder weniger Trends vorhergesagt hat, die heute sehr real sind. Wie definiert man einen Futuristen?

Dr. Amy Zalman: Die Standardantwort lautet, dass keine professionelle Akkreditierung erforderlich ist. Sie können heute „Futurist“ auf eine Karte setzen und ein Futurist sein.

In Westeuropa ist es durchaus üblich, dass strategische Vorausschau Teil Ihres Planungsprozesses ist; so würden wir hier strategische Planung machen. Es ist nicht „da draußen“. Es geht nicht um fliegende Autos. Es handelt sich um eine Reihe von Aktivitäten, die Institutionen, Organisationen oder Firmen dabei helfen sollen, für potenzielle Ungewissheiten in die ferne Zukunft zu planen.

Meine Antwort ist also, dass ein Futurist ein Fachmann ist, der – ob akkreditiert oder nicht – die Denkweisen, Fähigkeiten, Werkzeuge und Rahmenbedingungen versteht, die Menschen zur Verfügung stehen, um ihnen zu helfen, jetzt Entscheidungen zu treffen, die ihnen helfen, in der Zukunft erfolgreich zu sein.

Es gibt eine andere Antwort, nämlich die „Futurist in jedem“-Antwort. Diese Tools und Denkweisen sind keine Raketenwissenschaft. Sie stehen uns zur Verfügung; sie sind einfach nicht Teil unserer allgemeinen Kultur. Das Tolle daran, ein Futurist zu sein, ist, dass jeder einer sein kann, und es wäre gut, wenn alle es wären.

DG: Wie wird man Futurist?

AZ: Einer der Wege, ein Futurist zu werden, besteht darin, seine Denkweise anzunehmen. Verstehen Sie zunächst, dass die Zukunft anders sein wird als die Vergangenheit. Das ist kognitiv leicht zu akzeptieren, aber es wird schwierig, diese Idee tatsächlich umzusetzen, denke ich, sowohl auf persönlicher als auch auf institutioneller Ebene. Es wird einfacher, wenn Sie über die wahrscheinliche Tatsache nachdenken, dass unser Leben auf persönlicher Ebene die meiste Zeit so ist, wie wir es in der Vergangenheit erwartet und projiziert haben. Und was wir dachten, dass wir wollten, änderte sich im Laufe der Zeit auch. Unsere aktuelle Vision, wie sich die Zukunft entwickeln wird, wird selten so wahr, wie wir es uns vorgestellt haben. Das gilt für Institutionen ebenso wie für Menschen

Zweitens, seien Sie auf die Geschichte eingestellt, denn die Geschichte enthält all diese Lehren darüber, wie Überraschungen passiert sind.

Der dritte ist etwas technischer – aber auch hier nicht unerreichbar. Machen Sie sich klar, dass die Zukunft, die wir erwarten, am unwahrscheinlichsten sein wird. Ich kann Ihnen ein Bild davon geben, wie man sich das vorstellen kann: Die Vereinigten Staaten und die Sowjetunion hatten nie einen erwarteten Zusammenstoß der erwarteten Art oder eine nukleare Konfrontation. Paradoxerweise liegt dies daran, dass es erwartet wurde und die Menschen daher daran gearbeitet haben, es zu verhindern.

Was wir erwarten, ist normalerweise die stillschweigende Summe der Vorstellungen, die wir heute über die Zukunft haben, und darüber, was passieren würde, wenn das Heute ohne Eingreifen in die Zukunft weitergehen würde. Das passiert normalerweise nicht. Es ist sehr interessant, wie wir in unserer Kultur damit spielen; Jemand bemerkte, dass es 1950 für einen Mann einfacher war, sich vorzustellen, dass ein Mann einen Fuß auf den Mond setzte, als eine Frau, die nebenan im Büro saß. Es gibt einige Arten von Veränderungen, die wir uns mit großer Leichtigkeit vorgestellt haben, und sie sind dramatisch und oft utopisch oder dystopisch. Diejenigen, die sich tatsächlich entfalten, sind weniger dramatisch, wenn sie auftreten, wie ein schleichender gesellschaftlicher Wandel. Obwohl es Anzeichen dafür gibt, dass sie sich entfalten, bereiten wir uns nicht darauf vor und sind daher überrascht.

DG: Wie macht ein Futurist seinen Job? Wie kommen Sie auf Szenarien und entscheiden, welche wahrscheinlicher oder dringender sind?

AZ: Nun, es gibt eine Reihe von Techniken und Tools und Frameworks. Das ist, was ich lehre und was ich mit Kunden mache. Sie folgen einem Weg. Erstens helfe ich ihnen, bei einigen dieser Denkweisen, über die ich gesprochen habe, einen klaren Geist zu entwickeln und nuanciert zu werden. „Was erwarten wir? Machen wir uns bewusst, was wir erwarten, damit wir uns auch bewusst werden, dass es alle möglichen Möglichkeiten gibt, die außerhalb dieses erwarteten Rahmens liegen können. Beginnen wir nun damit, uns die verschiedenen Arten von Veränderungen anzusehen, die sich auf unsere Zukunft auswirken könnten.“

Der typische Weg zum Verständnis und zur Analyse einer Reihe potenzieller Veränderungen am Horizont und wie sie mobilisiert werden, besteht darin, Szenarien zu erstellen. Keines dieser Szenarien muss exakt eintreten. Stattdessen werden sich die Menschen im Prozess ihres Aufbaus der Bandbreite möglicher Zukünfte bewusst.

Ein Teil meiner Arbeit besteht auch darin, Teams dabei zu helfen, den Foresight-Prozess zu institutionalisieren. Im besten Fall geht es bei einer futuristischen Organisation also nicht darum, einen Bericht zu erhalten, sondern diese Fähigkeiten und Prozesse tatsächlich im eigenen Haus zu haben. Wenn Sie in einer großen Organisation arbeiten, zeichnen Sie die Informationsflüsse durch eine Organisation auf, damit Sie wissen, ob coole Sachen gemacht werden, aber sie von einigen der Leute ferngehalten werden, die möglicherweise darauf reagieren müssen.

DG: Wie entscheiden Sie, in welchen Szenarien Sie handeln?

AZ: Die einfache Antwort ist, dass Sie sich entscheiden, auf das zu reagieren, was Sie entfalten möchten. Futuristen nennen dies oft die „bevorzugte Zukunft“. Du findest etwas Platz in diesem weiten Bereich des Möglichen, den du identifiziert hast, und du sagst: „Weißt du was? Da wollen wir hin. Dort wollen wir 2030 sein. Wir wollen in diesem Markt sein.“ Das bedeutet nicht, dass Sie die anderen Szenarien ignorieren, die möglicherweise nicht eintreten, aber der Punkt ist, dass Sie, wenn Sie diesen Prozess richtig durchgeführt haben, dasitzen und denken: „Okay, wenn dies passiert, sind wir darauf vorbereitet? Welche Risiken sind mit dieser Entfaltung verbunden?“

Strategische Vorausschau in Organisationen integrieren

DG: Wie setzen Organisationen diese Strategien um? Ist es so einfach wie die Einstellung eines Futuristen?

AZ: Einige Unternehmen haben eigene Futuristen. General Motors ist ein bekannter. Sie können eine Fähigkeit intern aufbauen. Sie können einen Futuristen einstellen oder Sie können eine Firma einstellen.

Was ein externer Berater Ihnen bringen sollte, ist kein Plan und sagt: „Hier ist es. Tun sie es." Was sie tun sollten, ist Ihnen Fähigkeiten zu bringen. Was wir tun, ist Ihnen das Fischen beizubringen, damit Sie nicht für immer einen Außenstehenden brauchen.

Eine dritte Option ist ein Hybrid. Wir haben kürzlich einen Schulungskurs für Führungskräfte mit dem Namen „Foresight Sandbox“ gestartet, der im Juni angeboten wird und in dem wir diese Fähigkeit vermitteln werden. Sie können also jemanden aus Ihrer Organisation entsenden, um diese Fähigkeiten zu erlernen und sie in Ihr Team zu transportieren.

DG: Was könnte für einen Futuristen oder jemanden, der im Bereich der strategischen Vorausschau arbeitet, ein Alarmsignal sein? Was signalisiert „es ist an der Zeit, Maßnahmen zu ergreifen“?

AZ: Ich denke, die Frage, die Sie stellen, wird am besten von innerhalb einer Organisation betrachtet. Sie befinden sich in einem ständigen Zustand der Vorbereitung, weil Sie einen ausgezeichneten Prozess haben, um auf das zu schauen, was wir den Horizont nennen, Signale aufzunehmen und zu sagen: „Weißt du was? Wir sind offen für sie.“

Wenn Sie das alles einmal eingerichtet haben, tun Sie nicht das, was Bürokratien unbedingt tun wollen, nämlich den Status quo aufrechtzuerhalten und störende Signale nicht zu hören. Wenn Sie GM sind, an welchem ​​Punkt sagen Sie: „Wir sind keine Autofirma mehr. Wir müssen ein Mobilitätsunternehmen sein; Wir müssen die Tatsache akzeptieren, akzeptieren und damit konkurrieren, dass das Auto jetzt ein Computer ist.“

Die Art und Weise, wie diese Art von Entscheidung umgesetzt wird, erfolgt durch den Strategieprozess eines Unternehmens auf hoher Ebene. Es kommt vom Beobachten von Technologie, Beobachten von kulturellen Trends. Was macht die Technik? Was machen Umweltbelastungen? Wird das Auto mit Benzin betrieben? Es gibt viele andere widersprechende Ereignisse, die darauf hindeuten, dass es elektrisch oder etwas anderes sein wird. Es ist vielleicht nicht einmal ein Auto, wenn Sie damit fertig sind.

Trends in der globalen Transformation

DG: Wir haben ein wenig über Elektroautos und Veränderungen in der Mobilität gesprochen, aber welche Themen sollten Führungskräfte im Moment am meisten beschäftigen?

AZ: Im Vordergrund steht die Komplexität einiger Makroveränderungen in unserer Welt. Ich denke, es sollte ein wesentlicher Teil der Voraussicht für Unternehmensleiter sein, ein alltägliches Verständnis dafür zu bekommen, was uns die Wissenschaft über komplexe Systeme lehrt; Entstehung bewusst sein. In einem Silo oder Vakuum passiert nichts.

Es ist offensichtlich, dass wir uns in einem Moment der Transformation befinden. Manche nennen es gerne die Vierte Industrielle Revolution; Ich glaube nicht, dass das ganz so ist. Es ist nicht nur eine wirtschaftliche Veränderung. Wir befinden uns in einem technologischen Wandel im Ausmaß der industriellen Revolution, aber was am wichtigsten ist, ist, dass er andere Paradigmen, andere Erwartungen verschiebt.

Worauf sollten Unternehmenslenker also achten? Einerseits der Klimawandel . Das ist wahrscheinlich das Problem Nummer eins, dessen sich Führungskräfte in der Welt bewusst sein müssen. Kurzfristig extremes Wetter und seine Bewegungen; längerfristig die Nachhaltigkeit von allem, ihr Geschäft, die Menschen, die dort arbeiten, die Lebensmittelversorgung, die ihnen jeden Tag Nahrung in den Magen bringt.

Einige Geologen sagen, wir befinden uns jetzt in einer neuen Epoche; das letzte war das Holozän. Seit 10.000 Jahren leben wir also in unserem eigenen System, während die Erdsysteme ihren eigenen Lauf nehmen. Anthropozän ist die Prämisse, dass das nicht mehr stimmt; es betrifft nicht nur uns; wir beeinflussen es.

Damit einher gehen in enormem Umfang Nahrung und Bevölkerung . Bis 2050 werden wir wahrscheinlich 10 Milliarden Menschen auf der Erde haben. Das bringt einige Ressourcenbelastungen und Möglichkeiten für Technologie und Kreativität mit sich, die ziemlich beeindruckend sind.

Der dritte ist die Konvergenz von Technologien , die alle mit einem Computer beginnen. Ich meine, sie beginnen mit dem Digitalen, und von dort werden sie zu künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen, sie werden zu Biotechnologie, sie werden zu Genomik und so weiter und so fort. Das Ergebnis davon ist, dass wir ganz klar Überraschungen und systemische Risiken in unsere sozialen Systeme und kritischen Infrastrukturen einführen.

Künstliche Intelligenz

DG: Was sind Ihrer Expertise nach die bedeutendsten Veränderungen, die wir im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz sehen werden?

AZ: Wir stehen am Anfang einiger der größten Veränderungen: Zerstörung und Wiederaufbau von Institutionen in großem Maßstab. Ein Autounternehmen, das zu einem Mobilitätsunternehmen wurde, ist ein gutes Beispiel.

Sie können sich auch das Gesundheitswesen ansehen. CVS ist ein 73-Milliarden-Dollar-Unternehmen, das gerade einen Krankenversicherer, Aetna, gekauft hat, was ein gutes Beispiel für eine Transformation ist, die auf künstliche Intelligenz zurückgeht. Es geht zurück auf die Fähigkeit, in ihren Filialen zu automatisieren, Arzneimittelbestellungen und Krankenakten über ein umfangreiches System verfügbar zu machen und diese mit Versicherungsunterlagen und möglicherweise zusätzlichen Daten ihrer Kunden zu verknüpfen. Diese technologischen Veränderungen verändern letztendlich das Paradigma der Gesundheitsversorgung und der Orte, an denen sie stattfindet. In naher Zukunft werden Sie möglicherweise Ihre örtliche Apotheke zur Gesundheitsversorgung aufsuchen, und diese Versorgung wird möglicherweise zunehmend präventiv und datengesteuert sein.

Die anderen wichtigen Verschiebungen sind politischer Natur. Wir leben in einer „Peer-to-Peer“-Welt und Einzelpersonen verfügen über eine große technologische Feuerkraft, die wir früher nicht hatten. Wir können so viele Dinge mit unseren Telefonen tun. Wie Einzelpersonen sich verbinden und daraus eine Version politischer Macht gewinnen können, steckt noch in den Kinderschuhen, und das ist radikal.

Dann gibt es systemische Risiken. Niemand weiß, was sich im großen Computerraum von Facebook befindet. Niemand weiß genau, wie sich eine Blackbox von Algorithmen verhalten wird, und manche Risiken oder Katastrophen entfalten sich erst, wenn ein Algorithmus auf einen anderen trifft.

DG: Wie stellt eine Organisation sicher, dass sie für diese Änderungen bereit ist oder sich gegebenenfalls verändert?

AZ: Du kannst bei vielen Institutionen einen Kurs besuchen. Prescient ist eine Partnerschaft mit der School for the Future of Innovation and Society der Arizona State University eingegangen, um die Foresight Sandbox zu erstellen. Wir werden die Fähigkeiten der strategischen Vorausschau vermitteln und sie mit dem Lernen über neue Technologien verbinden, um Unternehmen dabei zu helfen, die von Ihnen gestellte Frage zu beantworten: „Wie bereiten Sie sich vor?“

Nicht-Technologen müssen ausreichend gebildet werden, um Entscheidungen und Ressourcenzuweisungen zu verstehen, die sie treffen. Technologie hat oft ein kompliziertes Vokabular; Es gibt keine verbindlichen Bedingungen. Es ist also eine gute Idee, etwas Klarheit über die Technologie zu haben.

Die andere Sache, die mit Technologie passiert, ist – weil sie so dramatisch und überwältigend und ein Wettbewerbsvorteil ist – dass sie von anderer Planung isoliert wird. Sie müssen die Planung für KI in eine Weltanschauung integrieren, die Ungewissheit in der Zukunft akzeptiert.

Anstatt sich eng auf „Was ist unsere Implementierung?“ zu konzentrieren. oder „Was ist unsere digitale Transformationsstrategie?“ Sie könnten mit der Frage beginnen: „Was passiert da draußen? Schauen wir uns an, was in der Forschung zu künstlicher Intelligenz passiert. Wie verändert es unser externes Umfeld, unser internes Umfeld? Wie wirkt sich das möglicherweise auf die anderen Arten von Veränderungen aus, über die wir gesprochen haben, ob sie demografischer oder klimatischer Natur sind oder etwas anderes?“ Das ist eins.

Die zweite besteht darin, Risiken, Chancen, Implementierung und Ethik im selben Rahmen zu betrachten, sodass wir nichts implementieren und dann in fünf Jahren sagen: „Oh nein, wir haben Ethik vergessen. Was ist mit unseren Mitarbeitern passiert? Oh nein, wir haben die Sicherheit vergessen, weil wir so begeistert von der Implementierung von KI-Lösungen waren.“

Am besten ist ein integrativer Ansatz. Die Menschen müssen vorausschauend und technisch bewandert werden und dann einen integrativen Ansatz anwenden, um über die Zukunft nachzudenken und zu planen.

Beschleunigungsschub und Agilität

DG: Alvin Toffler sprach von etwas, das er Beschleunigungsschub nannte: die Idee, dass wir uns nicht nur mehr verändern, sondern dass die Geschwindigkeit, mit der wir uns verändern, zunimmt. Glauben Sie, dass der Beschleunigungsschub 2019 ein Problem darstellt? Wie könnten Organisationen in einer superfluiden Welt aussehen?

AZ: Es gibt zwei Dinge. Die Realität der Geschwindigkeit, die interessant ist, ist die algorithmische Geschwindigkeit, ist die Geschwindigkeit und die Kapazität der Berechnung, um mit mehr Zeug schneller vonstatten zu gehen. Ich denke, dass die objektive Wahrheit in 5G-Netzen zu finden ist, und dann gibt es noch 6G- und 7G-Netze. Das ist wirkliche Geschwindigkeit, wo all die Einführung all dieses beängstigenden Risikos ins Spiel kommt, wenn wir durch unsere Autos und Häuser und Uhren und die Chips, die wir in uns selbst einbetten, und all das an dieses System gebunden sind.

Es gibt jedoch auch andere Arten von Geschwindigkeit und Tempowahrnehmungen, die dem entgegenwirken und sich ständig ändern und weiterentwickeln. Ich weiß nicht, dass schnell die einzige Rate ist, mit der wir uns verändern. Die Welt ist ein großer Ort, und diese Art von Geschwindigkeitsgefühl gilt nicht überall. Wir leben immer noch in einer Welt geschichteter Zeitwahrnehmungen. Wir nehmen Zeit auf sehr unterschiedliche Weise wahr – die Hand in etwas Heißes zu stecken, ist etwas anderes, als die ganze Nacht zu tanzen oder ein langweiliges Buch zu lesen, und die Zeit fühlt sich schließlich anders an.

Einiges davon wird durch eine Menge „just in time“ beantwortet werden. Das geht auf den Anfang unseres Gesprächs zurück: Das sind die Arten von Paradigmenwechseln, auf die sich Menschen vorbereiten können. Agilität kenne ich nicht. Ich denke, wir müssen agil sein, um zu verstehen, dass dies grundlegende Änderungen in unseren Metaphern und Annahmen sind und dass sie stattfinden.

Wichtig ist, sich zu fragen: „Okay, was ist, wenn die Fabrik der Zukunft keine Fabrik ist? Was ist es? Was ist, wenn der Ort, an dem Sie in Zukunft Hilfe bekommen, keine Arztpraxis ist? Was, wenn?" Ich denke, das ist das Spiel, das gespielt werden sollte. Der Grund, warum die Leute nach Agilität und Geschwindigkeit fragen, nach Geschwindigkeit, um aufzuholen, liegt darin, dass sie ihre Paradigmen nicht ändern. Sie werden dieselbe Fabrik nicht unendlich beschleunigen. Irgendwann wirst du das Paradigma ändern, also fragst du nicht die ganze Zeit: „Wie machen wir das?“

Um auf mein militärisches Beispiel vorhin zurückzukommen, das ist eine Institution, die so lautet: „Wie erwerben wir schneller? Wie ändern wir unseren Akquisitionszyklus?“ Sie ist, wie einige andere Institutionen auch, sehr abhängig und an sehr lange Vorlaufzeiten gewöhnt. Du hast dich gerade für den Panzer entschieden, den du 2075 haben möchtest, und weißt du, was wir 2075 nicht machen? Einen Landkrieg mit einem Panzer führen. Wenn Sie also überleben wollen, sagen Sie schließlich: „Vielleicht ist die Armee nicht das, was sie ist. Wir müssen radikal neu denken, was wir sind. Nicht beschleunigen und beschleunigen und beschleunigen.“ Irgendwann wirst du wahrscheinlich müde und fällst hin.

Unvorhergesehene Konsequenzen

DG: Letzte Frage. Etwas anderes, das Toffler in Future Shock diskutiert, ist die Idee, neue Technologien auszubrüten, anstatt sie sofort zu veröffentlichen. Also nicht das, was wir mit Autos gemacht haben – „Hey, wir haben jetzt Autos, lasst uns eine Unmenge davon machen und nicht über die Konsequenzen nachdenken.“ Gibt es Bedenken hinsichtlich unvorhergesehener Probleme in der Zukunft im Zusammenhang mit KI oder anderen neuen Technologien?

AZ: Das Auto ist ein faszinierendes Beispiel dafür, dass das nicht passiert. Um 1900 gab es drei Möglichkeiten, Autos zu betanken. Einer war elektrisch, an den sich niemand erinnert. Der andere war von einer externen Dampfmaschine. Der dritte war der Verbrennungsmotor und Benzin.

Wer 1900 schlau war, kaufte sich ein dampfbetriebenes Auto. Das haben die meisten Leute gekauft. Und wenn Sie schlau wären, würden Sie um 2000 ein Elektroauto kaufen. Warum sind wir also beim Benzin gelandet? Zunächst wurde in Texas reichlich Öl entdeckt. Zweitens war Henry Ford innovativ und fand heraus, wie man einen Verbrennungsmotor in Massenzahlen herstellt.

Unsicherheit ist also immer um die Ecke, und im Jahr 1900 kannten die Menschen nicht alle Ereignisse, die sich entwickeln könnten. So wie wir es jetzt nicht wissen, aber Voraussicht hilft, die Auswirkungen von Ungewissheit zu mildern. Zu fragen, was passieren könnte, was wir nicht erwarten, ist ein guter Anfang. Die Frage, was wir jetzt tun können, um die bestmögliche Wahl für die Umwelt oder die Verbraucher zu treffen, ist ein guter Anfang. Meistens tun dies die Leute nicht. Aber wenn wir auf diesem Planeten weiter gedeihen wollen, müssen wir wirklich anfangen.