Como prever o futuro: mitigando os impactos da incerteza

A Dra. Amy Zalman, PhD, descreve como as organizações podem integrar previsão estratégica, evitar armadilhas burocráticas e aproveitar novas tecnologias como inteligência artificial.

A capacidade de ver nas esquinas nunca foi tão crítica. Com tecnologias novas e promissoras ameaçando a ruptura, segue-se apenas que tal flutuação requer análise e estratégia profissional. A previsão tornou-se tão essencial quanto os melhores planos trimestrais.

De acordo com Amy Zalman PhD – professora de Georgetown e fundadora da consultoria de previsão Prescient, com sede em DC – qualquer um pode ser um futurista. Na verdade, todos deveriam. Seus clientes incluem empresas da Fortune 500 e organizações governamentais civis e militares; ela tem a missão de fornecer às organizações as ferramentas necessárias para implantar a previsão estratégica em escala.

O Dr. Zalman conversou recentemente com o editor da Toptal Insights, David Grabowski, para discutir previsão estratégica, tendências na transformação global, o influxo da inteligência artificial e por que um conjunto de habilidades voltado para o futuro só se tornará mais crítico.

O papel do futurismo e dos futuristas

David Grabowski: Eu li Future Shock de Alvin Toffler seis ou sete anos atrás e achei fascinante, a ideia de que alguém, 30 anos atrás, estava mais ou menos prevendo tendências que agora são muito reais. Como você define um futurista?

Dra. Amy Zalman: A resposta padrão é que não há necessidade de credenciamento profissional. Você pode colocar “futurista” em um cartão hoje e ser um futurista.

Na Europa Ocidental, é bastante comum que a previsão estratégica faça parte do seu processo de planejamento; é assim que faríamos o planejamento estratégico aqui. Não está “lá fora”. Não se trata de carros voadores. Trata-se de um conjunto de atividades para ajudar instituições, organizações ou empresas a planejar um futuro distante para uma potencial incerteza.

Então, minha resposta é que um futurista é um profissional que – seja credenciado ou não – entende as mentalidades, conjuntos de habilidades, ferramentas e estruturas que estão disponíveis para as pessoas para ajudá-las a tomar decisões agora que as ajudarão a prosperar no futuro.

Há outra resposta que é a resposta “futurista em todos”. Essas ferramentas e mentalidades não são ciência do foguete. Eles estão disponíveis para nós; eles simplesmente não fazem parte de nossa cultura geral. O melhor de ser futurista é que qualquer um pode ser um, e seria bom se todos fossem.

DG: Como alguém se torna um futurista?

AZ: Uma das maneiras de se tornar um futurista é adotar suas mentalidades. Primeiro, entenda que o futuro será diferente do passado. Isso é fácil de aceitar cognitivamente, mas se torna um desafio realmente implementar essa ideia, eu acho, tanto em nível pessoal quanto em nível institucional. Fica mais fácil se você refletir sobre o provável fato de que em nível pessoal, na maioria das vezes, nossas vidas são o que esperávamos e projetamos para nós mesmos no passado. E o que pensávamos que queríamos mudou ao longo do caminho também. Nossa visão atual de como o futuro se desenrolará raramente se torna realidade da maneira que pensávamos que seria. Isso vale tanto para instituições quanto para pessoas

Em segundo lugar, esteja em sintonia com a história porque a história contém todas essas lições de como as surpresas aconteceram.

O terceiro é um pouco mais técnico - mas, novamente, não está indisponível. Seja claro sobre o fato de que o futuro que esperamos pode ser o menos provável de acontecer. Posso dar uma ideia de como conceituar isso: os Estados Unidos e a União Soviética nunca tiveram um confronto esperado do tipo esperado ou um confronto nuclear. Paradoxalmente, isso ocorre porque era esperado e, como resultado, as pessoas trabalharam para evitá-lo.

O que esperamos geralmente é a soma tácita das ideias que temos hoje sobre o futuro e o que aconteceria se hoje continuasse indo para o futuro sem nenhuma intervenção. Isso geralmente não acontece. É muito interessante como brincamos com isso em nossa cultura; alguém comentou que em 1950 era mais fácil para um homem imaginar um homem pisando na lua do que uma mulher sentada no escritório ao lado. Existem alguns tipos de mudança que imaginamos com grande facilidade, e eles são dramáticos, e muitas vezes são utópicos ou distópicos. Os que realmente se desenrolam são menos dramáticos quando aparecem, como uma mudança social rastejante. Embora haja sinais de que eles estão se desenrolando, não nos preparamos para eles e, por isso, ficamos surpresos.

DG: Como um futurista faz seu trabalho? Como você cria cenários e decide quais são mais prováveis ​​ou urgentes?

AZ: Bem, há um conjunto de técnicas, ferramentas e frameworks. Isso é o que eu ensino e o que eu faço com os clientes. Eles seguem um caminho. Primeiro, eu os ajudo a ter uma mente clara e matizada sobre algumas dessas mentalidades sobre as quais eu estava falando. “O que esperamos? Vamos nos conscientizar sobre o que esperamos para que também possamos nos conscientizar de que existem todos os tipos de possibilidades que podem estar fora dessa estrutura esperada. Agora, vamos começar a olhar para as diferentes maneiras pelas quais as mudanças estão ocorrendo, de modo que possam afetar nosso futuro”.

O caminho típico para entender e analisar uma série de mudanças potenciais no horizonte e como elas estão sendo mobilizadas é construir cenários. Nenhum desses cenários precisa se tornar realidade exatamente. Em vez disso, no processo de construí-los, as pessoas se conscientizam da gama de futuros potenciais.

Parte do meu trabalho também é ajudar as equipes a institucionalizar o processo de previsão. Então, na melhor das hipóteses, ser uma organização futurista não se trata de um relatório que você recebe, mas de ter essas habilidades e processos residentes internamente. Se você estiver em uma grande organização, mapeie os fluxos de informações através de uma organização para saber se coisas legais estão sendo feitas, mas estão bloqueadas para algumas das pessoas que podem precisar agir sobre elas.

DG: Como você decide em quais cenários agir?

AZ: A resposta simples é que você decide agir de acordo com o que deseja desdobrar. Os futuristas costumam chamar isso de “futuro preferido”. Você encontra algum espaço nesse amplo reino do possível que identificou e diz: “Sabe de uma coisa? Queremos ir para lá. É onde queremos estar em 2030. Queremos estar nesse mercado.” Isso não significa que você ignore os outros cenários que podem não acontecer, mas o ponto é que, se você fez esse processo corretamente, você sentou e pensou: “Ok, se isso acontecer, estamos preparados? Quais são os riscos inerentes a esse desdobramento?”

Incorporando a Previsão Estratégica nas Organizações

DG: Como as organizações implementam essas estratégias? É tão simples quanto contratar um futurista?

AZ: Algumas empresas têm futuristas internos. A General Motors é bem conhecida. Você pode construir uma capacidade internamente. Você pode contratar um futurista ou pode contratar uma empresa.

O que um consultor externo deve trazer para você não é um plano e dizer: “Aqui está. Faz você." O que eles devem fazer é trazer-lhe habilidades. O que fazemos é ensiná-lo a pescar, para que você não precise de um estranho para sempre.

Uma terceira opção é um híbrido. Recentemente, iniciamos um curso de treinamento executivo que será oferecido em junho chamado Foresight Sandbox, onde ensinaremos esse recurso. Assim, você pode enviar alguém de dentro de sua organização para aprender essas habilidades e transportá-las para sua equipe.

DG: O que pode sinalizar um alarme para um futurista ou alguém que trabalha em previsão estratégica? O que sinaliza “é hora de agir sobre isso?”

AZ: Acho que a pergunta que você está fazendo é uma que é melhor vista de dentro de uma organização. Você está em constante estado de preparação porque tem um excelente processo para olhar para o que chamamos de horizonte, para incorporar sinais e dizer: “Sabe de uma coisa? Estamos abertos a eles”.

Uma vez que você tenha tudo isso no lugar, você não faz o que as burocracias querem desesperadamente fazer, que é manter o status quo e não ouvir sinais perturbadores. Se você é GM, em que ponto você diz: “Não somos mais uma montadora. Temos que ser uma empresa de mobilidade; temos que aceitar, abraçar e competir com o fato de que o carro agora é um computador”.

A forma como esse tipo de decisão é implementada é através do processo de estratégia de uma empresa em alto nível. Vem da observação da tecnologia, da observação das tendências culturais. O que a tecnologia está fazendo? O que as pressões ambientais estão fazendo? Esse carro vai ser movido a gasolina? Existem muitos outros eventos de contra-ordenação que sugerem que será elétrico ou outra coisa. Pode até não ser um carro quando você terminar com ele.

Tendências em Transformação Global

DG: Já falamos um pouco sobre carros elétricos e mudanças na mobilidade, mas com quais questões os executivos devem estar mais preocupados agora?

AZ: O mais importante é a complexidade de algumas das macromudanças em nosso mundo. Acho que deve ser uma parte significativa da previsão para os líderes empresariais obterem uma compreensão diária do que a ciência está nos ensinando sobre sistemas complexos; estar ciente do surgimento. Nada acontece em um silo ou vácuo.

É evidente que estamos em um momento de transformação. Algumas pessoas gostam de chamá-la de Quarta Revolução Industrial; Acho que não é bem isso. Não é apenas uma mudança econômica. Estamos em uma mudança tecnológica na escala da revolução industrial, mas o mais importante é que ela muda outros paradigmas, outras expectativas.

Então, o que os líderes empresariais devem procurar? Um, as mudanças climáticas . Essa é provavelmente a questão número um que os líderes do mundo precisam estar cientes. A curto prazo, condições meteorológicas extremas e seus movimentos; no longo prazo, a sustentabilidade de tudo, seus negócios, as pessoas que trabalham lá, o suprimento de alimentos que coloca comida em seus estômagos todos os dias.

Alguns geólogos dizem que agora estamos em uma nova época; o último foi o Holoceno. Assim, por 10.000 anos, entendemos que vivemos em nosso próprio sistema, enquanto os sistemas terrestres operam em seu próprio curso. O Antropoceno é a premissa de que isso não é mais verdade; não nos afeta apenas; nós o afetamos.

Atendendo a isso, em grande escala, estão a alimentação e a população . Estamos prestes a ter 10 bilhões de pessoas na Terra até 2050, provavelmente. Isso introduz alguns estresses de recursos e oportunidades para tecnologia e criatividade que são bastante impressionantes.

A terceira é a convergência de tecnologias que começam com um computador. Quero dizer, eles começam com o digital e, a partir daí, tornam-se inteligência artificial e aprendizado de máquina, tornam-se biotecnologia, tornam-se genômica e assim por diante. O resultado disso é que estamos claramente introduzindo surpresas e riscos sistêmicos em nossos sistemas sociais e infraestruturas críticas.

Inteligência artificial

DG: Com base em sua experiência, quais são as mudanças mais significativas que estamos prestes a ver relacionadas à Inteligência Artificial?

AZ: Estamos no início de algumas das maiores mudanças: ruptura e reconstituição de instituições em grande escala. Assim, uma empresa de automóveis que se tornou uma empresa de mobilidade é um bom exemplo.

Você pode olhar para a saúde também. A CVS é ​​uma empresa de US$ 73 bilhões que acabou de comprar uma seguradora de saúde, a Aetna, que é um bom exemplo de uma transformação que remonta à inteligência artificial. Isso remonta à capacidade de automatizar suas lojas, ter pedidos farmacêuticos e registros médicos disponíveis em um sistema extenso e vinculá-los a registros de seguros e possivelmente dados adicionais de seus clientes. Essas mudanças tecnológicas acabam por mudar o paradigma da assistência à saúde e de onde ela ocorre. Em um futuro próximo, você pode ir à sua farmácia local para cuidados de saúde e esse cuidado pode ser cada vez mais preventivo e orientado por dados.

As outras mudanças importantes são políticas. Vivemos em um mundo 'peer-to-peer' e os indivíduos têm um grande poder de fogo tecnológico que não costumávamos ter. Podemos fazer muitas coisas com nossos telefones. Como os indivíduos podem se conectar e obter uma versão de poder político a partir disso está em sua infância, e isso é radical.

Depois, há riscos sistêmicos. Ninguém sabe o que está dentro da grande sala de computadores do Facebook. Ninguém sabe exatamente como uma caixa preta de algoritmos se comportará, e alguns riscos ou desastres só ocorrerão quando um algoritmo se deparar com outro.

DG: Como uma organização garante que está pronta para essas mudanças ou mudanças, se necessário?

AZ: Você pode fazer um curso em várias instituições. A Prescient fez parceria com a Escola para o Futuro da Inovação e Sociedade da Arizona State University para criar o Foresight Sandbox. Ensinaremos as habilidades de previsão estratégica e as juntaremos ao aprendizado sobre tecnologia emergente, para começar a ajudar as empresas a responder à pergunta que você fez, que é: “como você se prepara?”

Não tecnólogos precisam se tornar alfabetizados o suficiente para entender as decisões e alocações de recursos que estão tomando. A tecnologia geralmente tem um vocabulário complicado; não há termos autoritários. Portanto, ter alguma clareza sobre a tecnologia é uma boa ideia.

A outra coisa que acontece com a tecnologia é — por ser tão dramática, esmagadora e uma vantagem competitiva — que ela fica isolada de outros planejamentos. Você precisa integrar o planejamento de IA com uma visão de mundo que aceite a incerteza no futuro.

Em vez de focar estritamente em “Qual é a nossa implementação?” ou “Qual é a nossa estratégia de transformação digital?” você pode começar com a pergunta: “O que está acontecendo lá fora? Vejamos o que está acontecendo na pesquisa de inteligência artificial. Como está mudando nosso ambiente externo, nosso ambiente interno? Como isso pode interagir com os outros tipos de mudanças sobre as quais falamos, sejam elas demográficas, climáticas ou qualquer outra coisa?” Isso é um.

A segunda é olhar o risco, a oportunidade, a implementação e a ética na mesma estrutura para que não implementemos e, em cinco anos, digamos: “Ah, não, esquecemos a ética. O que aconteceu com nossos funcionários? Ah, não, esquecemos da segurança porque estávamos muito empolgados com a implementação de soluções de IA.”

Uma abordagem integrativa é a melhor. As pessoas precisam se tornar alfabetizadas em previsão, alfabetizadas em tecnologia e então usar uma abordagem integrativa para pensar e planejar o futuro.

O Impulso Acelerado e a Agilidade

DG: Alvin Toffler falou sobre algo que ele chamou de impulso acelerador: a ideia de que não estamos apenas mudando mais, mas a taxa em que estamos mudando está aumentando. Você acha que o impulso acelerado é uma preocupação em 2019? Como seriam as organizações em um mundo superfluido?

AZ: Há duas coisas. A realidade da velocidade, que é interessante, é a velocidade algorítmica, é a velocidade e a capacidade da computação acontecer de forma mais rápida com mais coisas. Acho que a verdade objetiva disso é encontrada nas redes 5G, e depois nas redes 6G e 7G. Essa é a velocidade real, onde toda a introdução de todo esse risco assustador ocorre quando estamos amarrados a esse sistema por meio de nossos carros, casas, relógios e chips que incorporamos a nós mesmos e tudo isso.

No entanto, existem outros tipos de velocidade e percepções de ritmo que também contrariam isso e estão mudando e se desenvolvendo o tempo todo. Eu não sei que rápido é a única taxa em que estamos mudando. O mundo é um lugar grande, e esse tipo de sensibilidade de velocidade não é verdade em todos os lugares. Ainda vivemos em um mundo de percepções de tempo em camadas. Percebemos o tempo de maneiras muito diferentes - colocar a mão em algo quente é diferente de dançar a noite toda ou ler um livro chato e o tempo parece diferente eventualmente.

Parte disso será respondida por muito “just in time”. Isso remonta ao início de nossa conversa: esses são os tipos de mudanças de paradigmas para as quais as pessoas podem se preparar. Não entendo de agilidade. Acho que o que precisamos ser ágeis é entender que essas são mudanças fundamentais em nossas metáforas e suposições e estão acontecendo.

O importante é começar a perguntar “ok, e se a fábrica do futuro não for uma fábrica? O que é isso? E se o lugar onde você obter ajuda no futuro não for um consultório médico? E se?" Acho que esse é o jogo que deveria ser jogado. A razão pela qual as pessoas estão perguntando sobre agilidade e velocidade, velocidade para recuperar o atraso, é porque elas não estão mudando seus paradigmas. Você não vai acelerar a mesma fábrica infinitamente. Eventualmente, você vai mudar o paradigma, então você não está perguntando o tempo todo, “como fazemos isso?”

Voltando ao meu exemplo militar anterior, essa é uma instituição que diz “como adquirimos mais rápido? Como mudamos nosso ciclo de aquisição?” É, como algumas outras instituições, muito dependente e acostumada a prazos de entrega muito longos. Você acabou de escolher o tanque que deseja em 2075, e sabe o que não faremos em 2075? Lutando uma guerra terrestre com um tanque. Então, eventualmente, se você quer sobreviver, você diz: “talvez o Exército não seja o que é. Temos que reimaginar radicalmente o que somos. Não acelerar e acelerar e acelerar.” Eventualmente, você provavelmente vai se cansar e cair.

Consequências imprevistas

DG: Última pergunta. Outra coisa que Toffler discute em Future Shock é a ideia de incubar novas tecnologias em vez de liberá-las imediatamente. Então não é o que fizemos com carros – “ei, agora temos carros, vamos fazer um zilhão deles e não pensar nas consequências”. Existem preocupações com problemas imprevistos no futuro relacionados à IA ou outras novas tecnologias?

AZ: O carro é um exemplo fascinante de como isso não acontece. Em 1900 havia três maneiras de abastecer carros. Um era elétrico, do qual ninguém se lembra. O outro foi por um motor a vapor externo. O terceiro foi o motor de combustão interna e gasolina.

Se você era esperto em 1900, você comprou um carro movido a vapor. Isso é o que a maioria das pessoas comprou. E se você fosse inteligente, por volta de 2000, compraria um carro elétrico. Então, por que acabamos com a gasolina? Primeiro, o petróleo foi descoberto no Texas em quantidades abundantes. Em segundo lugar, Henry Ford inovou e descobriu como criar um motor de combustão interna em massa.

Portanto, a incerteza está sempre ao virar da esquina e, em 1900, as pessoas não sabiam de todos os eventos que poderiam acontecer. Assim como não sabemos agora, mas a previsão ajuda a mitigar os impactos da incerteza. Perguntar o que pode acontecer que não esperamos é um bom começo. Perguntar o que podemos fazer agora para fazer as melhores escolhas possíveis para o meio ambiente ou para os consumidores é um bom começo. Na maioria das vezes as pessoas não fazem isso. Mas se quisermos continuar a prosperar neste planeta, realmente precisamos começar.