Cómo predecir el futuro: mitigar los impactos de la incertidumbre

La Dra. Amy Zalman, PhD, describe cómo las organizaciones pueden integrar la previsión estratégica, evitar obstáculos burocráticos y aprovechar nuevas tecnologías como la inteligencia artificial.

La capacidad de ver a la vuelta de las esquinas nunca ha sido más crítica. Con tecnologías nuevas y prometedoras que amenazan con la interrupción, solo se deduce que tal fluctuación requiere un análisis y una estrategia profesionales. La previsión se ha vuelto tan esencial como los mejores planes trimestrales.

Según Amy Zalman PhD, profesora de Georgetown y fundadora de la consultora de prospectiva Prescient, con sede en DC, cualquiera puede ser un futurista. De hecho, todo el mundo debería. Sus clientes incluyen compañías Fortune 500 y organizaciones gubernamentales civiles y militares; tiene la misión de brindar a las organizaciones las herramientas que necesitan para implementar la previsión estratégica a escala.

El Dr. Zalman se sentó recientemente con el editor de Toptal Insights, David Grabowski, para analizar la previsión estratégica, las tendencias en la transformación global, la afluencia de la inteligencia artificial y por qué un conjunto de habilidades orientadas al futuro solo se volverá más crítico.

El papel del futurismo y los futuristas

David Grabowski: Leí Future Shock de Alvin Toffler hace seis o siete años y me pareció fascinante la idea de que alguien, hace 30 años, estaba más o menos prediciendo tendencias que ahora son muy reales. ¿Cómo defines a un futurista?

Dra. Amy Zalman: La respuesta estándar es que no se requiere acreditación profesional. Puedes poner "futurista" en una tarjeta hoy y ser un futurista.

En Europa Occidental, es bastante común que la previsión estratégica sea parte de su proceso de planificación; es la forma en que haríamos la planificación estratégica aquí. No está “ahí fuera”. No se trata de coches voladores. Se trata de un conjunto de actividades para ayudar a las instituciones, organizaciones o empresas a planificar en un futuro lejano para la incertidumbre potencial.

Entonces, mi respuesta es que un futurista es un profesional que, esté acreditado o no, comprende las mentalidades, las habilidades, las herramientas y los marcos que están disponibles para ayudar a las personas a tomar decisiones ahora que les ayudarán a prosperar en el futuro.

Hay otra respuesta que es la respuesta "futurista en todos". Estas herramientas y mentalidades no son ciencia espacial. Están disponibles para nosotros; simplemente no son parte de nuestra cultura general. Lo bueno de ser futurista es que cualquiera puede serlo, y sería bueno que todos lo fueran.

DG: ¿Cómo se convierte uno en futurista?

AZ: Una de las formas de convertirse en futurista es adoptar su forma de pensar. Primero, comprenda que el futuro será diferente del pasado. Eso es fácil de aceptar cognitivamente, pero se convierte en un desafío implementar esa idea, creo, tanto a nivel personal como institucional. Se vuelve más fácil si reflexionas sobre el hecho probable de que a nivel personal, muchas veces, nuestra vida es lo que esperábamos y proyectábamos para nosotros mismos en el pasado. Y lo que pensábamos que queríamos también cambió en el camino. Nuestra visión actual de cómo se desarrollará el futuro rara vez se hace realidad en la forma en que pensamos que lo haría. Eso es cierto tanto para las instituciones como para las personas.

En segundo lugar, estar en sintonía con la historia porque la historia contiene todas esas lecciones de cómo sucedieron las sorpresas.

El tercero es un poco más técnico, pero nuevamente, no está disponible. Tenga claro el hecho de que el futuro que esperamos puede ser el menos probable de desarrollarse. Puedo darles una idea de cómo conceptualizar esto: los Estados Unidos y la Unión Soviética nunca tuvieron un choque esperado del tipo que se esperaba o una confrontación nuclear. Paradójicamente, esto se debe a que se esperaba y como resultado, la gente trabajó para evitarlo.

Lo que esperamos suele ser la suma tácita de las ideas que tenemos hoy sobre el futuro y lo que sucedería si hoy siguiéramos avanzando hacia el futuro sin ninguna intervención. Eso generalmente no sucede. Es muy interesante cómo jugamos con esto en nuestra cultura; alguien comentó que en 1950 era más fácil para un hombre imaginar a un hombre poniendo un pie en la luna que a una mujer sentada en la oficina de al lado. Hay algunos tipos de cambios que imaginamos con gran facilidad, y son dramáticos, y con frecuencia son utópicos o distópicos. Los que realmente se desarrollan son menos dramáticos cuando aparecen, como un cambio social progresivo. Aunque hay señales de que se están desarrollando, no nos preparamos para ellos, y por eso nos sorprendemos.

DG: ¿Cómo hace su trabajo un futurista? ¿Cómo se te ocurren escenarios y decides cuáles son más probables o apremiantes?

AZ: Bueno, hay un conjunto de técnicas, herramientas y marcos. Eso es lo que enseño y lo que hago con los clientes. Siguen un camino. Primero, los ayudo a tener una mente clara y matizada sobre algunas de esas mentalidades de las que estaba hablando. “¿Qué esperamos? Tomemos conciencia de lo que esperamos para que también podamos tomar conciencia de que hay todo tipo de posibilidades que pueden estar fuera de ese marco esperado. Ahora, comencemos a ver las diferentes formas en que se está produciendo el cambio que podría afectar nuestro futuro”.

La ruta típica para comprender y analizar una variedad de cambios potenciales en el horizonte y cómo se movilizan es construir escenarios. Ninguno de esos escenarios tiene que hacerse realidad exactamente. En cambio, en el proceso de construirlos, las personas se dan cuenta de la gama de futuros potenciales.

Parte de mi trabajo también es ayudar a los equipos a institucionalizar el proceso de prospectiva. Entonces, en el mejor de los casos, ser una organización futurista no se trata de un informe que obtienes, sino de tener estas habilidades y procesos residentes internamente. Si está en una gran organización, mapee los flujos de información a través de una organización para que sepa si se están haciendo cosas interesantes, pero están bloqueadas para algunas de las personas que pueden necesitar actuar en consecuencia.

DG: ¿Cómo decides en qué escenarios actuar?

AZ: La respuesta simple es que decides actuar sobre el que quieres desarrollar. Los futuristas a menudo llaman a esto el "futuro preferido". Encuentras algún espacio en ese amplio ámbito de lo posible que has identificado y dices: “¿Sabes qué? Queremos ir allí. Ahí es donde queremos estar en 2030. Queremos estar en ese mercado”. No significa que ignore los otros escenarios que pueden no suceder, pero el punto es que si ha realizado este proceso correctamente, se habrá sentado y pensado: “Está bien, si esto sucede, ¿estamos preparados? ¿Cuáles son los riesgos inherentes a este desarrollo?

Incorporando Prospectiva Estratégica en las Organizaciones

DG: ¿Cómo implementan las organizaciones estas estrategias? ¿Es tan simple como contratar a un futurista?

AZ: Algunas empresas tienen futuristas internos. General Motors es muy conocida. Puede desarrollar una capacidad internamente. Puede contratar a un futurista, o puede contratar a una empresa.

Lo que un consultor externo debería traerte no es un plan y decir: “Aquí está. Hazlo tu." Lo que deberían hacer es traerte habilidades. Lo que hacemos es enseñarte a pescar, para que no necesites a un extraño para siempre.

Una tercera opción es un híbrido. Recientemente comenzamos un curso de capacitación ejecutiva que se ofrecerá en junio llamado Foresight Sandbox, donde enseñaremos esta capacidad. Por lo tanto, puede enviar a alguien dentro de su organización para que aprenda estas habilidades y las transfiera a su equipo.

DG: ¿Qué podría ser una señal de alarma para un futurista o alguien que trabaja en previsión estratégica? ¿Qué indica que "es hora de tomar medidas al respecto"?

AZ: Creo que la pregunta que está haciendo es una que se ve mejor desde dentro de una organización. Estás en un estado constante de preparación porque tienes un proceso excelente para mirar lo que llamamos el horizonte, para incorporar señales y decir: “¿Sabes qué? Estamos abiertos a ellos”.

Una vez que tiene todo eso en su lugar, no hace lo que las burocracias quieren hacer desesperadamente, que es mantener el statu quo y no escuchar señales disruptivas. Si usted es GM, ¿en qué momento dice: “Ya no somos una empresa de automóviles. Tenemos que ser una empresa de movilidad; tenemos que aceptar, abrazar y competir por el hecho de que el automóvil ahora es una computadora”.

La forma en que se implementa ese tipo de decisión es a través del proceso de estrategia de una empresa a un alto nivel. Viene de observar la tecnología, observar las tendencias culturales. ¿Qué está haciendo la tecnología? ¿Qué están haciendo las presiones ambientales? ¿Ese coche va a ser de gasolina? Hay muchos otros eventos contrarios que sugieren que será eléctrico o algo más. Puede que ni siquiera sea un automóvil para cuando termines con él.

Tendencias en la Transformación Global

DG: Hemos hablado un poco sobre los autos eléctricos y los cambios relacionados con la movilidad, pero ¿qué temas deberían preocupar más a los ejecutivos en este momento?

AZ: Lo más importante es la complejidad de algunos de los cambios macro en nuestro mundo. Creo que debería ser una parte importante de la previsión para que los líderes empresariales obtengan una comprensión cotidiana de lo que la ciencia nos enseña sobre los sistemas complejos; ser consciente de la emergencia. Nada sucede en un silo o en un vacío.

Es evidente que estamos en un momento de transformación. A algunas personas les gusta llamarla la Cuarta Revolución Industrial; No creo que eso sea todo. No se trata simplemente de un cambio económico. Estamos en un cambio tecnológico a la escala de la revolución industrial, pero lo más importante es que cambia otros paradigmas, otras expectativas.

Entonces, ¿qué deberían tener en cuenta los líderes empresariales? Uno, el cambio climático . Ese es probablemente el problema número uno que los líderes del mundo deben tener en cuenta. A corto plazo, el clima extremo y sus movimientos; a más largo plazo, la sostenibilidad de todo, su negocio, las personas que trabajan allí, el suministro de alimentos que les lleva comida al estómago todos los días.

Algunos geólogos dicen que ahora estamos en una nueva época; el último fue el Holoceno. Entonces, durante 10,000 años se ha entendido que vivimos en nuestro propio sistema mientras que los sistemas terrestres operan en su propio curso. Antropoceno es la premisa de que eso ya no es cierto; no solo nos afecta a nosotros; lo afectamos.

El asistente a eso, en una escala enorme, es el alimento y la población . Estamos a punto de tener 10 mil millones de personas en la tierra para 2050, probablemente. Eso introduce algunas tensiones de recursos y oportunidades para la tecnología y la creatividad que son bastante impresionantes.

El tercero es la convergencia de tecnologías que comienzan todas con una computadora. Quiero decir, comienzan con lo digital, y de ahí se convierten en inteligencia artificial y aprendizaje automático, se vuelven biotecnología, se vuelven genómica y así sucesivamente. El resultado es que claramente estamos introduciendo sorpresas y riesgos sistémicos en nuestros sistemas sociales e infraestructuras críticas.

Inteligencia artificial

DG: Según su experiencia, ¿cuáles son los cambios más significativos que estamos a punto de ver en relación con la inteligencia artificial?

AZ: Estamos al comienzo de algunos de los cambios más grandes: interrupción y reconstitución de instituciones a gran escala. Así que una empresa de automóviles convertida en empresa de movilidad es un buen ejemplo.

También puede buscar atención médica. CVS es una empresa de $ 73 mil millones que acaba de comprar una aseguradora de salud, Aetna, que es un buen ejemplo de una transformación que se remonta a la inteligencia artificial. Se remonta a la capacidad de automatizar sus tiendas, tener pedidos farmacéuticos y registros médicos disponibles en un sistema extenso, y vincularlos a registros de seguros y posiblemente a datos adicionales de sus clientes. Estos cambios tecnológicos finalmente modifican el paradigma de la atención de la salud y de dónde se lleva a cabo. En un futuro cercano, puede acudir a su farmacia local para recibir atención médica y esa atención puede ser cada vez más preventiva y basada en datos.

Los otros cambios importantes son políticos. Vivimos en un mundo 'peer-to-peer' y las personas tienen una gran potencia tecnológica que no solíamos tener. Podemos hacer tantas cosas con nuestros teléfonos. Cómo los individuos pueden conectarse y obtener una versión de poder político de eso está en su infancia, y eso es radical.

Luego están los riesgos sistémicos. Nadie sabe qué hay dentro de la gran sala de computadoras de Facebook. Nadie sabe exactamente cómo se comportará una caja negra de algoritmos, y algunos riesgos o desastres solo se desarrollarán cuando un algoritmo se encuentre con otro.

DG: ¿Cómo se asegura una organización de estar lista para estos cambios o cambios si es necesario?

AZ: Puedes ir y tomar un curso de cualquier número de instituciones. Prescient se ha asociado con la Escuela para el Futuro de la Innovación y la Sociedad de la Universidad Estatal de Arizona para crear Foresight Sandbox. Enseñaremos las habilidades de previsión estratégica y las uniremos con el aprendizaje sobre tecnología emergente, para comenzar a ayudar a las empresas a responder la pregunta que hizo, que es, "¿cómo se prepara?"

Los no tecnólogos necesitan alfabetizarse lo suficiente para comprender las decisiones y las asignaciones de recursos que están tomando. La tecnología a menudo tiene un vocabulario complicado; no hay términos autorizados. Así que tener algo de claridad sobre la tecnología es una buena idea.

La otra cosa que sucede con la tecnología es que, debido a que es tan dramática y abrumadora y una ventaja competitiva, se aísla de otra planificación. Debe integrar la planificación de la IA con una visión del mundo que acepte la incertidumbre en el futuro.

En lugar de centrarse estrictamente en "¿Cuál es nuestra implementación?" o "¿Cuál es nuestra estrategia de transformación digital?" puede comenzar con la pregunta: “¿Qué está pasando ahí fuera? Veamos lo que está sucediendo en la investigación de la inteligencia artificial. ¿Cómo está cambiando nuestro entorno externo, nuestro entorno interno? ¿Cómo es posible que eso interactúe con esos otros tipos de cambios de los que hablamos, ya sean demográficos, climáticos o algo más? Ese es uno.

La segunda es considerar el riesgo, la oportunidad, la implementación y la ética en el mismo marco para que no implementemos y luego, en cinco años, digamos: “Oh, no, nos olvidamos de la ética. ¿Qué ha pasado con nuestros empleados? Oh no, nos olvidamos de la seguridad porque estábamos muy entusiasmados con la implementación de soluciones de IA”.

Lo mejor es un enfoque integrador. Las personas deben alfabetizarse en previsión, alfabetizarse en lenguaje tecnológico y luego utilizar un enfoque integrador para pensar y planificar el futuro.

El empuje acelerativo y la agilidad

DG: Alvin Toffler habló sobre algo que llamó el impulso acelerador: la idea de que no solo estamos cambiando más, sino que la velocidad a la que estamos cambiando está aumentando. ¿Crees que el empuje acelerador es una preocupación en 2019? ¿Cómo serían las organizaciones en un mundo superfluido?

AZ: Hay dos cosas. La realidad de la velocidad, que es interesante, es la velocidad algorítmica, es la velocidad y la capacidad de computación para suceder de una manera más rápida con más cosas. Creo que la verdad objetiva de eso se encuentra en las redes 5G, y luego están las redes 6G y 7G. Esa es la velocidad real, donde entra toda la introducción de todo ese riesgo aterrador cuando estamos atados a ese sistema a través de nuestros automóviles y hogares y relojes y los chips que incrustamos en nosotros mismos, y todo eso.

Sin embargo, hay otros tipos de velocidad y percepciones de ritmo que también contrarrestan eso y están cambiando y desarrollándose todo el tiempo. No sé, tan rápido es el único ritmo al que estamos cambiando. El mundo es un lugar grande, y ese tipo de sensibilidad por la velocidad no se da en todas partes. Todavía vivimos en un mundo de percepciones del tiempo en capas. Percibimos el tiempo de maneras muy diferentes: poner la mano en algo caliente es diferente de bailar toda la noche o leer un libro aburrido y el tiempo se siente diferente eventualmente.

Algo de esto va a ser respondido por un montón de "justo a tiempo". Eso se remonta al comienzo de nuestra conversación: esos son los tipos de cambios de paradigmas para los que la gente puede prepararse. No sé sobre agilidad. Creo que lo que necesitamos para ser ágiles es comprender que estos son cambios fundamentales en nuestras metáforas y suposiciones y que están ocurriendo.

Lo importante es comenzar a preguntarse “bueno, ¿y si la fábrica del futuro no es una fábrica? ¿Qué es? ¿Qué sucede si el lugar donde recibirá ayuda en el futuro no es el consultorio de un médico? ¿Y si?" Creo que ese es el juego que se debe jugar. La razón por la que la gente pregunta sobre la agilidad y la velocidad, la velocidad para ponerse al día, es porque no están cambiando sus paradigmas. No vas a acelerar infinitamente la misma fábrica. Eventualmente, cambiará el paradigma, por lo que no estará preguntando todo el tiempo, "¿cómo hacemos esto?"

Para volver a mi ejemplo militar anterior, esa es una institución que dice, “¿cómo adquirimos más rápido? ¿Cómo cambiamos nuestro ciclo de adquisición?” Es, como algunas otras instituciones, muy dependiente y acostumbrada a plazos de entrega muy largos. Acabas de decidirte por el tanque que quieres en 2075, ¿y sabes lo que no haremos en 2075? Luchando en una guerra terrestre con un tanque. Entonces, eventualmente, si quieres sobrevivir, dices, “tal vez el Ejército no es lo que es. Tenemos que reimaginar radicalmente lo que somos. No acelerar y acelerar y acelerar”. Eventualmente, probablemente te canses y te caigas.

Consecuencias imprevistas

DG: Última pregunta. Otra cosa que Toffler analiza en Future Shock es la idea de incubar nuevas tecnologías en lugar de lanzarlas de inmediato. Así que no es lo que hicimos con los autos: "oye, ahora tenemos autos, hagamos un montón de ellos y no pensemos en las consecuencias". ¿Hay preocupaciones sobre problemas imprevistos en el futuro relacionados con la IA u otras nuevas tecnologías?

AZ: El automóvil es un ejemplo fascinante de cómo esto no sucede. En 1900 había tres formas de repostar los coches. Uno era eléctrico, que nadie recuerda. El otro fue por una máquina de vapor externa. El tercero fue el motor de combustión interna y gasolina.

Si era inteligente en 1900, compraba un automóvil a vapor. Eso es lo que la mayoría de la gente compra. Y si fueras inteligente, alrededor del 2000, comprarías un auto eléctrico. Entonces, ¿por qué terminamos con gasolina? Primero, se descubrió petróleo en Texas en cantidades abundantes. En segundo lugar, Henry Ford innovó y descubrió cómo crear un motor de combustión interna en grandes cantidades.

Entonces, la incertidumbre siempre está a la vuelta de la esquina, y en 1900, la gente no sabía todos los eventos que podrían ocurrir. Tal como no lo sabemos ahora, pero la previsión ayuda a mitigar los impactos de la incertidumbre. Preguntar qué podría pasar que no esperamos es un buen comienzo. Preguntarse qué podemos hacer ahora para tomar las mejores decisiones posibles para el medio ambiente o los consumidores es un buen comienzo. La mayoría de las veces la gente no hace esto. Pero si queremos continuar prosperando en este planeta, realmente debemos comenzar.