Jak przewidywać przyszłość: łagodzenie skutków niepewności

Dr Amy Zalman opisuje, w jaki sposób organizacje mogą integrować foresight strategiczny, unikać biurokratycznych pułapek i wykorzystywać nowe technologie, takie jak sztuczna inteligencja.

Zdolność widzenia za rogiem nigdy nie była tak istotna. Przy nowych i obiecujących technologiach grożących rewolucją wynika tylko z tego, że taka fluktuacja wymaga profesjonalnej analizy i strategii. Foresight stał się tak samo istotny, jak najlepiej opracowane plany kwartalne.

Według dr Amy Zalman — profesor Georgetown i założycielki firmy konsultingowej Prescient z siedzibą w Waszyngtonie — każdy może być futurystą. W rzeczywistości każdy powinien. Do jej klientów należą firmy z listy Fortune 500 oraz cywilne i wojskowe organizacje rządowe; Jej misją jest zapewnienie organizacjom narzędzi potrzebnych do wdrażania strategicznego foresightu na dużą skalę.

Dr Zalman spotkał się niedawno z redaktorem Toptal Insights Davidem Grabowskim, aby omówić strategiczne prognozowanie, trendy w globalnej transformacji, napływ sztucznej inteligencji i dlaczego zestaw umiejętności skierowany w przyszłość stanie się tylko bardziej krytyczny.

Rola futuryzmu i futurystów

David Grabowski: Przeczytałem Szok przyszłości Alvina Tofflera sześć czy siedem lat temu i uznałem za fascynujący pomysł, że ktoś 30 lat temu mniej lub bardziej przewidywał trendy, które teraz są bardzo realne. Jak definiujesz futurystę?

Dr Amy Zalman: Podstawowa odpowiedź brzmi, że nie jest wymagana profesjonalna akredytacja. Możesz dziś umieścić „futurystę” na karcie i zostać futurystą.

W Europie Zachodniej foresight strategiczny jest dość powszechnym elementem procesu planowania; w ten sposób robimy tutaj planowanie strategiczne. Nie jest „tam”. Nie chodzi o latające samochody. Chodzi o zestaw działań, które pomagają instytucjom, organizacjom lub firmom planować w odległej przyszłości potencjalną niepewność.

Odpowiadam więc, że futurysta to profesjonalista, który – niezależnie od tego, czy jest akredytowany, czy nie – rozumie sposób myślenia, umiejętności, narzędzia i ramy, które są dostępne dla ludzi, aby pomóc im podejmować teraz decyzje, które pomogą im prosperować w przyszłości.

Jest jeszcze jedna odpowiedź, która brzmi „futurystycznie we wszystkich”. Te narzędzia i sposób myślenia nie są nauką o rakietach. Są dla nas dostępne; po prostu nie są częścią naszej ogólnej kultury. Wspaniałą rzeczą w byciu futurystą jest to, że każdy może nim być i byłoby dobrze, gdyby wszyscy byli.

DG: Jak można zostać futurystą?

AZ: Jednym ze sposobów na zostanie futurystą jest przyjęcie jego sposobu myślenia. Po pierwsze, zrozum, że przyszłość będzie inna niż przeszłość. Łatwo to zaakceptować kognitywnie, ale myślę, że wdrożenie tego pomysłu staje się trudne, zarówno na poziomie osobistym, jak i instytucjonalnym. Łatwiej będzie, jeśli zastanowisz się nad prawdopodobnym faktem, że na poziomie osobistym przez większość czasu nasze życie jest tym, czego oczekiwaliśmy i projektowaliśmy dla siebie w przeszłości. I to, co myśleliśmy, że chcemy, zmieniło się po drodze. Nasza obecna wizja przyszłości rzadko spełnia się w sposób, w jaki myśleliśmy. Dotyczy to zarówno instytucji, jak i ludzi

Po drugie, bądź zestrojony z historią, ponieważ historia zawiera wszystkie te lekcje o tym, jak wydarzyły się niespodzianki.

Trzecia jest nieco bardziej techniczna, ale znowu niedostępna. Wyjaśnij, że przyszłość, której się spodziewamy, może być najmniej prawdopodobna. Mogę dać wam obraz tego, jak to sobie wyobrazić: Stany Zjednoczone i Związek Radziecki nigdy nie miały oczekiwanego starcia, jakiego można było oczekiwać, ani konfrontacji nuklearnej. Paradoksalnie dzieje się tak dlatego, że tego się spodziewano iw rezultacie ludzie pracowali, aby temu zapobiec.

To, czego oczekujemy, jest zwykle milczącą sumą pomysłów, które posiadamy dzisiaj na temat przyszłości i tego, co by się stało, gdyby dzień dzisiejszy szedł w przyszłość bez żadnej interwencji. To zwykle się nie zdarza. To bardzo interesujące, jak bawimy się nimi w naszej kulturze; ktoś zauważył, że w 1950 roku mężczyźnie łatwiej było wyobrazić sobie mężczyznę stawiającego stopę na Księżycu niż kobietę siedzącą w sąsiednim biurze. Są pewne rodzaje zmian, które wyobrażaliśmy sobie z wielką łatwością, są one dramatyczne i często są utopijne lub dystopijne. Te, które faktycznie się rozwijają, są mniej dramatyczne, gdy się pojawiają, jak pełzająca zmiana społeczna. Chociaż pojawiają się oznaki, że się rozwijają, nie przygotowujemy się do nich i dlatego jesteśmy zaskoczeni.

DG: Jak futurysta wykonuje swoją pracę? Jak wymyślasz scenariusze i decydujesz, które są bardziej prawdopodobne lub naglące?

AZ: Cóż, jest zestaw technik, narzędzi i frameworków. Tego właśnie uczę i robię z klientami. Podążają ścieżką. Po pierwsze, pomagam im osiągnąć jasność umysłu i niuanse dotyczące niektórych z tych sposobów myślenia, o których mówiłem. „Czego oczekujemy? Bądźmy świadomi tego, czego oczekujemy, abyśmy mogli również uświadomić sobie, że istnieją wszelkiego rodzaju możliwości, które mogą leżeć poza tymi oczekiwanymi ramami. Teraz zacznijmy przyglądać się różnym sposobom zachodzenia zmian, które mogą wpłynąć na naszą przyszłość”.

Typową drogą do zrozumienia i przeanalizowania szeregu potencjalnych zmian na horyzoncie oraz sposobu ich mobilizacji jest budowanie scenariuszy. Żaden z tych scenariuszy nie musi się dokładnie spełnić. Zamiast tego, w procesie ich budowania, ludzie uświadamiają sobie zakres potencjalnych przyszłości.

Częścią mojej pracy jest również pomaganie zespołom w instytucjonalizacji procesu foresight. W najlepszym razie bycie futurystyczną organizacją nie polega na otrzymywaniu raportu, ale na posiadaniu tych umiejętności i procesów we własnym zakresie. Jeśli jesteś w dużej organizacji, zmapuj przepływ informacji przez organizację, aby wiedzieć, czy robi się fajne rzeczy, ale jest to odcięte od niektórych osób, które mogą być zmuszone do działania.

DG: Jak decydujesz, według których scenariuszy działać?

AZ: Prosta odpowiedź jest taka, że ​​decydujesz się działać na tej, którą chcesz rozwinąć. Futuryści często nazywają to „preferowaną przyszłością”. Znajdujesz trochę przestrzeni w tej szerokiej sferze możliwości, którą zidentyfikowałeś i mówisz: „Wiesz co? Chcemy tam pojechać. Właśnie tam chcemy być w 2030 roku. Chcemy być na tym rynku”. Nie oznacza to, że ignorujesz inne scenariusze, które mogą się nie wydarzyć, ale chodzi o to, że jeśli dobrze wykonałeś ten proces, usiadłeś i pomyślałeś: „OK, jeśli tak się stanie, czy jesteśmy przygotowani? Jakie są zagrożenia nieodłącznie związane z tym rozwojem?”

Wdrażanie strategicznego foresightu w organizacjach

DG: Jak organizacje wdrażają te strategie? Czy to tak proste, jak zatrudnienie futurysty?

AZ: Niektóre firmy mają własnych futurystów. General Motors jest firmą dobrze znaną. Możesz zbudować własną zdolność. Możesz zatrudnić futurystę lub możesz zatrudnić firmę.

To, co zewnętrzny konsultant powinien ci przynieść, nie jest jakimś planem i powiedzeniem: „Oto jest. Ty to zrób." To, co powinni zrobić, to przynieść ci umiejętności. To, co robimy, to nauczenie Cię łowienia ryb, dzięki czemu nie potrzebujesz na zawsze osoby z zewnątrz.

Trzecia opcja to hybryda. Niedawno rozpoczęliśmy szkolenie dla kadry kierowniczej, które będzie oferowane w czerwcu pod nazwą Foresight Sandbox, gdzie będziemy uczyć tej umiejętności. Możesz więc wysłać kogoś ze swojej organizacji, aby nauczył się tych umiejętności i przeniósł go do swojego zespołu.

DG: Co może zasygnalizować dzwonek alarmowy dla futurysty lub kogoś pracującego w strategicznym foresightu? Co sygnalizuje „czas podjąć działania w tej sprawie?”

AZ: Myślę, że pytanie, które zadajesz, najlepiej wygląda z perspektywy organizacji. Jesteś w ciągłym przygotowaniu, ponieważ masz doskonały proces patrzenia na to, co nazywamy horyzontem, do włączania sygnałów i mówienia: „Wiesz co? Jesteśmy na nich otwarci.”

Kiedy już to wszystko masz na swoim miejscu, nie robisz tego, czego desperacko chce biurokracja, czyli utrzymywania status quo i nie słyszenia destrukcyjnych sygnałów. Jeśli jesteś GM, w którym momencie powiesz: „Nie jesteśmy już firmą motoryzacyjną. Musimy być firmą mobilną; musimy zaakceptować, przyjąć i konkurować z faktem, że samochód jest teraz komputerem”.

Sposób realizacji tego rodzaju decyzji odbywa się poprzez proces strategii firmy na wysokim poziomie. Pochodzi z oglądania technologii, obserwowania trendów kulturowych. Co robi technologia? Co robi presja środowiskowa? Czy ten samochód będzie napędzany paliwem? Istnieje wiele innych kontrmandatów, które sugerują, że będzie to elektryczne lub coś innego. Może to nawet nie być samochód, zanim skończysz z nim.

Trendy w globalnej transformacji

DG: Rozmawialiśmy trochę o samochodach elektrycznych i zmianach dotyczących mobilności, ale jakimi kwestiami kierownictwo powinno się teraz najbardziej martwić?

AZ: Najważniejsze jest złożoność niektórych makro zmian w naszym świecie. Myślę, że ważnym elementem foresightu dla liderów biznesu powinno być codzienne zrozumienie tego, czego nauka uczy nas o złożonych systemach; świadomość pojawienia się. W silosie ani próżni nic się nie dzieje.

Widać, że znajdujemy się w momencie transformacji. Niektórzy lubią nazywać to czwartą rewolucją przemysłową; Myślę, że to nie wszystko. To nie tylko zmiana ekonomiczna. Jesteśmy w technologicznej przemianie na skalę rewolucji przemysłowej, ale najważniejsze jest to, że zmienia ona inne paradygmaty, inne oczekiwania.

Na co więc powinni zwracać uwagę liderzy biznesu? Po pierwsze, zmiany klimatyczne . Jest to prawdopodobnie kwestia numer jeden, której przywódcy na świecie muszą być świadomi. W krótkim okresie ekstremalna pogoda i jej ruchy; w dłuższej perspektywie zrównoważony rozwój wszystkiego, ich działalność, ludzie, którzy tam pracują, zaopatrzenie w żywność, które codziennie dostarczają im żywność do żołądka.

Niektórzy geolodzy twierdzą, że teraz jesteśmy w nowej epoce; ostatnim był holocen. Tak więc przez 10 000 lat rozumiano, że żyjemy we własnym systemie, podczas gdy systemy ziemskie działają na swoim własnym torze. Antropocen jest przesłanką, że to już nie jest prawdą; dotyczy to nie tylko nas; my na to wpływamy.

Towarzyszy temu, na ogromną skalę, żywność i ludność . Prawdopodobnie do 2050 roku na Ziemi będzie mieszkać 10 miliardów ludzi. To wprowadza pewne stresy związane z zasobami i możliwości dla technologii i kreatywności, które są dość imponujące.

Trzeci to konwergencja technologii , które zaczynają się od komputera. Chodzi mi o to, że zaczynają od cyfryzacji, a stamtąd stają się sztuczną inteligencją i uczeniem maszynowym, stają się biotechnologią, stają się genomiką i tak dalej i tak dalej. W rezultacie bardzo wyraźnie wprowadzamy niespodzianki i ryzyko systemowe do naszych systemów społecznych i infrastruktury krytycznej.

Sztuczna inteligencja

DG: Bazując na twojej wiedzy, jakie są najważniejsze zmiany, które zobaczymy, związane ze sztuczną inteligencją?

AZ: Jesteśmy na początku jednej z największych zmian: rozbiórki i odbudowy instytucji na dużą skalę. Dobrym przykładem jest więc firma samochodowa, która przekształciła się w firmę zajmującą się mobilnością.

Możesz też spojrzeć na opiekę zdrowotną. CVS to firma o wartości 73 miliardów dolarów, która właśnie kupiła ubezpieczyciela zdrowotnego Aetna, co jest dobrym przykładem transformacji sięgającej wstecz do sztucznej inteligencji. Wraca do możliwości automatyzacji w ich sklepach, udostępniania zamówień farmaceutycznych i dokumentacji medycznej w rozbudowanym systemie oraz łączenia ich z dokumentacją ubezpieczeniową i ewentualnie dodatkowymi danymi klientów. Te zmiany technologiczne ostatecznie zmieniają paradygmat opieki zdrowotnej i miejsca jej wykonywania. W niedalekiej przyszłości możesz udać się do lokalnej apteki po opiekę zdrowotną, a opieka ta może w coraz większym stopniu być profilaktyczna i oparta na danych.

Inne ważne zmiany mają charakter polityczny. Żyjemy w świecie „peer-to-peer”, a jednostki dysponują ogromną technologiczną siłą ognia, której my nie posiadaliśmy. Z naszymi telefonami możemy zrobić tak wiele rzeczy. To, w jaki sposób jednostki mogą się łączyć i zdobywać dzięki temu wersję politycznej władzy, jest w powijakach, a to jest radykalne.

Następnie są ryzyka systemowe. Nikt nie wie, co znajduje się w dużej sali komputerowej Facebooka. Nikt nie wie dokładnie, jak zachowa się czarna skrzynka algorytmów, a niektóre zagrożenia lub katastrofy ujawnią się tylko wtedy, gdy jeden algorytm zderzy się z drugim.

DG: W jaki sposób organizacja upewnia się, że jest gotowa na te zmiany lub zmianę, jeśli to konieczne?

AZ: Możesz iść na kurs z dowolnej liczby instytucji. Prescient nawiązał współpracę ze Szkołą Przyszłości Innowacji i Społeczeństwa Arizona State University, aby stworzyć Foresight Sandbox. Nauczymy umiejętności strategicznego foresightu i połączymy je z poznawaniem pojawiających się technologii, aby zacząć pomagać firmom odpowiedzieć na pytanie, które zadałeś, czyli „jak się przygotowujesz?”

Osoby nie będące technologami muszą stać się wystarczająco piśmienne, aby zrozumieć decyzje i alokację zasobów, które podejmują. Technologia często ma skomplikowane słownictwo; nie ma miarodajnych terminów. Dobrym pomysłem jest więc posiadanie pewnej jasności co do technologii.

Inną rzeczą, która dzieje się z technologią jest — ponieważ jest tak dramatyczna i przytłaczająca oraz zapewnia przewagę konkurencyjną — zostaje odizolowana od innego planowania. Musisz zintegrować planowanie sztucznej inteligencji ze światopoglądem, który akceptuje niepewność w przyszłości.

Zamiast skupiać się wąsko na „Jaka jest nasza implementacja?” lub „Jaka jest nasza strategia cyfrowej transformacji?” możesz zacząć od pytania: „Co się tam dzieje? Przyjrzyjmy się, co dzieje się w badaniach nad sztuczną inteligencją. Jak zmienia nasze otoczenie zewnętrzne, nasze środowisko wewnętrzne? Jak to może współdziałać z innymi rodzajami zmian, o których rozmawialiśmy, niezależnie od tego, czy są to zmiany demograficzne, klimatyczne, czy coś innego? To jest jeden.

Drugim jest przyjrzenie się ryzyku, szansom, wdrażaniu i etyce w tych samych ramach, tak aby ich nie wdrażać, a potem, za pięć lat, mówimy: „O nie, zapomnieliśmy o etyce. Co się stało z naszymi pracownikami? O nie, zapomnieliśmy o bezpieczeństwie, ponieważ byliśmy bardzo podekscytowani wdrożeniem rozwiązań AI”.

Najlepsze jest podejście integracyjne. Ludzie muszą nauczyć się foresightu, umiejętności posługiwania się technologią, a następnie stosować integracyjne podejście do myślenia o przyszłości i planowania na przyszłość.

Przyspieszony ciąg i zwinność

DG: Alvin Toffler mówił o czymś, co nazwał impulsem przyspieszającym: idei, że nie tylko zmieniamy się bardziej, ale tempo, w jakim się zmieniamy, rośnie. Czy uważasz, że akceleracja jest problemem w 2019 roku? Jak organizacje mogą wyglądać w nadciekłym świecie?

AZ: Są dwie rzeczy. Rzeczywistość prędkości, co jest interesujące, to prędkość algorytmiczna, to prędkość i zdolność obliczeń do szybszego przebiegu z większą ilością rzeczy. Myślę, że obiektywną prawdę można znaleźć w sieciach 5G, a potem są sieci 6G i 7G. To jest prawdziwa prędkość, gdzie całe to przerażające ryzyko pojawia się, gdy jesteśmy przywiązani do tego systemu poprzez nasze samochody, domy, zegarki i chipy, które osadzamy w sobie, i tak dalej.

Istnieją jednak inne rodzaje szybkości i postrzegania tempa, które również temu przeciwdziałają i cały czas się zmieniają i rozwijają. Nie wiem, czy szybkość jest jedynym tempem, w jakim się zmieniamy. Świat jest wielkim miejscem i nie wszędzie taka wrażliwość na prędkość jest prawdziwa. Nadal żyjemy w świecie warstwowej percepcji czasu. Postrzegamy czas na bardzo różne sposoby – wkładanie ręki do czegoś gorącego różni się od tańczenia przez całą noc lub czytania nudnej książki, a czas w końcu wydaje się inny.

Na niektóre z tych odpowiedzi odpowie „just in time”. To wraca do początku naszej rozmowy: na takie zmiany paradygmatów ludzie mogą się przygotować. Nie znam się na zwinności. Myślę, że rzeczą, o której musimy być zwinni, jest zrozumienie, że są to fundamentalne zmiany w naszych metaforach i założeniach, które zachodzą.

Ważne jest, aby zacząć pytać „no dobrze, a jeśli fabryka przyszłości nie jest fabryką? Co to jest? A jeśli miejscem, w którym uzyskasz pomoc w przyszłości, nie jest gabinet lekarski? Co jeśli?" Myślę, że to jest gra, w którą należy grać. Powodem, dla którego ludzie pytają o zwinność i szybkość, szybkość nadrabiania zaległości, jest to, że nie zmieniają swoich paradygmatów. Nie zamierzasz przyspieszać tej samej fabryki w nieskończoność. W końcu zmienisz paradygmat, więc nie pytasz cały czas: „jak to robimy?”

Wracając do mojego wcześniej wojskowego przykładu, jest to instytucja, która mówi: „jak zdobywamy szybciej? Jak możemy zmienić nasz cykl akwizycji?” Jest, podobnie jak niektóre inne instytucje, bardzo zależna i przyzwyczajona do bardzo długich terminów realizacji. Właśnie zdecydowałeś się na czołg, który chcesz w 2075 i wiesz, czego nie będziemy robić w 2075? Walcząc w wojnie lądowej czołgiem. Więc w końcu, jeśli chcesz przeżyć, mówisz: „może armia nie jest tym, czym jest. Musimy radykalnie zmienić obraz tego, kim jesteśmy. Nie przyspieszaj i nie przyspieszaj i nie przyspieszaj.” W końcu prawdopodobnie się zmęczysz i upadniesz.

Nieprzewidziane konsekwencje

DG: Ostatnie pytanie. Coś innego, o czym mówi Toffler w Future Shock, to pomysł inkubowania nowych technologii, zamiast natychmiastowego ich uwalniania. A więc nie to, co zrobiliśmy z samochodami – „hej, teraz mamy samochody, zróbmy ich bilion i nie myślmy o konsekwencjach”. Czy istnieją obawy związane z nieprzewidzianymi problemami związanymi ze sztuczną inteligencją lub innymi nowymi technologiami?

AZ: Samochód jest fascynującym przykładem tego, jak to się nie dzieje. W 1900 roku istniały trzy sposoby tankowania samochodów. Jeden był elektryczny, którego nikt nie pamięta. Drugi był przez zewnętrzny silnik parowy. Trzecim był silnik spalinowy i benzyna.

Jeśli byłeś sprytny w 1900 roku, kupiłeś samochód z napędem parowym. To właśnie kupowała większość ludzi. A gdybyś był mądry, około 2000 roku, kupiłbyś samochód elektryczny. Dlaczego więc skończyliśmy z benzyną? Po pierwsze, w Teksasie odkryto obfite ilości ropy. Po drugie, Henry Ford wprowadził innowacje i wymyślił, jak stworzyć silnik spalinowy wewnętrznego spalania w liczbach masowych.

Tak więc niepewność jest zawsze tuż za rogiem, aw 1900 roku ludzie nie znali wszystkich wydarzeń, które mogą się wydarzyć. Tak jak nie wiemy teraz, ale foresight pomaga złagodzić skutki niepewności. Pytanie o to, co może się stać, czego się nie spodziewamy, to dobry początek. Pytanie, co możemy teraz zrobić, aby dokonywać najlepszych możliwych wyborów dla środowiska lub konsumentów, to dobry początek. Przez większość czasu ludzie tego nie robią. Ale jeśli chcemy dalej rozwijać się na tej planecie, naprawdę musimy zacząć.