成功的關鍵績效指標：項目經理績效指標概述

您如何衡量項目經理的績效？

眾所周知，評估項目經理的績效非常困難，因為他們所做的很多事情都非常定性且難以衡量。 當缺乏項目管理時，人們往往會注意到——溝通渠道薄弱，人們不確定其他人在做什麼，意外問題造成延誤等。然而，當項目經理在場並且事情進展順利時，許多他們的同事將無法清楚地確定他們到底在做什麼。

評估績效的另一個困難是項目管理專業不斷變化。 隨著敏捷的出現，產品負責人和 Scrum Master 等其他角色已經接管了一些傳統上由項目經理承擔的職責。

此外，在許多公司和團隊中，項目經理和產品經理的角色是交織在一起的。 在某些情況下，其中之一承擔了兩者的責任。 將項目經理視為產品的首席運營官是很有幫助的，他負責構建事物的方式和時間，而產品經理則是 CEO，負責構建什麼以及為什麼構建。 項目經理擁有流程，而產品經理擁有內容。 從這個意義上說，應該評估項目經理在交付項目時的效率。

在此背景下，有六個關鍵績效指標 (KPI) 構成了評估項目經理績效的基礎：

• 準時交貨：
  • 固定時間項目
  • 敏捷項目
• 預算內
• 流程改進
• 關係和溝通
• 風險管理
• 客戶導向

了解這些 KPI 對於衡量您帶入公司或團隊的項目經理的成功以及提供反饋的基礎至關重要。

準時交貨

項目經理負責管理整個項目計劃。 這包括協調所有可交付成果的及時準備，並努力確保預算足以滿足計劃的需要。

敏捷開發團隊中的項目經理將管理團隊的溝通，以支持按時將產品推向市場的目標。 眾所周知，敏捷方法旨在靈活地為客戶創建正確的解決方案，除非權衡得到適當的管理，否則這可能會導致範圍蔓延，然後導致延遲。 在這種情況下，scrum master 或等效的敏捷教練負責開發團隊的內部效率和及時完成 sprint。

延遲也可能出現在產品發布週期的許多方面，而不僅僅是工程和測試組織。 出於戰術或戰略原因延遲可能是一項行政決定。 可能是法律或交易台尚未準備好處理出價和訂單。 營銷部門可能希望與某個事件協調發布。

強大的項目經理將根據實際進度不斷審查計劃，以發現任何不一致之處。

固定時間項目的準時交付

在固定時間和範圍的項目中，項目經理的評估非常簡單。 項目經理是否在最初商定的時間範圍內成功交付？ 最簡單的度量標準是二進制是或否。 衡量準時交付的更細緻的方法是分層方法：

• 超出預期：比計劃更快地完成
• 好：按時完成
• 可接受：稍晚
• 差：明顯遲到

在評估多個項目的性能時，這些層特別有用。 層級可根據公司情況進行調整。 例如，如果項目受與客戶簽訂的合同協議的約束，並且延遲交付會受到罰款，那麼對延遲的評估應該更加嚴厲。 相同的層不僅可以用於整個項目時間範圍，還可以用於更短的時間段，如里程碑。

敏捷項目的準時交付

敏捷項目也可以是固定時間的，在這種情況下，上一節的指標仍然成立。 然而，許多公司現在沒有固定的時間表運營，將交付真正的客戶價值置於嚴格的開發時間表之上。 應評估項目經理是否設定發布預期並管理與所有利益相關者的溝通渠道，以減少不滿並保護客戶的品牌。

第三方延誤往往會影響項目團隊的高效交付。 這些延遲通常源於團隊擁有的依賴關係。 此類延遲的示例包括：

• 等待利益相關者的批准
• 等待開發者操作準備所需的環境
• 等待營銷部門為公共網頁提供副本
• 等待相互依賴的功能團隊完成他們在整體範圍中的一部分

靈活安排敏捷項目也需要分層評估方法：

• 超出預期：幾乎不存在第三方延誤。
• 好：大多數第三方依賴項都得到了管理，延遲很小。
• 可接受：第三方延遲有時會影響團隊的交付。
• 差：第三方的延遲不斷地嚴重影響了團隊的交付。

預算內

項目經理可能承擔預算管理職責，在超支發生時識別超支以避免意外。 對於預算管理，必須仔細監控三個關鍵領域：

1. 資源（員工人數和相關的美元預算）
2. 開發運營資源 (DevOps)
3. 網絡運營資源 (NetOps)

在利潤是關鍵的企業目標的情況下，管理商品的運營成本（不包括銷售和營銷）是項目經理的關鍵 KPI。 在預算挑戰的情況下，強大的項目經理將尋找額外的機會來降低其他領域的成本。 如果沒有機會挽回，那麼他們應該管理情況的升級，並與產品經理一起尋求額外預算的批准。

與準時標準一樣，預算管理也可以是二元評價：項目經理是否在預算內完成了項目？ 通過評估節省或超支的規模以及預算規劃工作，可以實現更多細微差別：

• 超出預期：項目已完成，節省 10% 或更多，預算里程碑已計劃並實現。
• 好：項目完成時節省了 0-10%，預算里程碑已計劃並實現。
• 可接受：超出項目預算不到 10%，計劃了預算里程碑但未實現。
• 差：項目預算超出 10% 以上，未達到預算里程碑。

流程改進

流程是關於團隊或公司內部如何完成事情的內部協議。 大多數員工不會質疑流程並將其視為規則。 然而，項目經理有責任不斷質疑流程並尋求改進。 這與按時交付敏捷項目的評估標準相呼應，但不僅限於此。 流程改進可以：

• 通過消除不必要的依賴來節省時間。
• 通過自動化流程和消除人工來節省資金。
• 通過簡化交互和改善客戶體驗來提高客戶滿意度。

與時間和預算評估不同，流程改進很少有二元結果。 將“努力”作為評估標準很重要，因為流程改進通常包括公司的其他部分，這對於項目經理來說可能很難改變。 努力意味著不遺餘力，在公司的情況下最大限度地提高效率。 此外，優先考慮最有利可圖的流程改進將帶來最大的效率收益。 考慮到所有這些，可以評估項目經理在以下幾層中的流程改進：

• 超出預期：流程改進不斷進行，大部分時間都提供了寶貴的效率收益。
• 好：經常進行流程改進，並在很多時候提供了寶貴的效率收益。
• 可接受：經常進行流程改進，但效率提升很小。
• 差：幾乎沒有進行任何流程改進。

關係和溝通

項目經理是將產品推向市場的所有組織的關鍵接口。 至關重要的是，這些關係反映了項目經理的目標，即在宣布的時間內提供出色的解決方案來滿足他們的需求。 對於項目經理來說，它轉化為三個問題，這將有助於確定該合作夥伴組織是否能夠滿足項目的要求。

1. 你能用你的天賦做到這一點嗎？
2. 什麼時候可以發貨？
3. 我能做些什麼來提供幫助？

與其他部門的員工交談可以為項目經理建立的關係質量提供有價值的見解。 更嚴格的方法是對人際交往和溝通技巧進行 360 度審查。 然後可以使用結果來評估項目經理的績效。

• 超出預期：主動與其他部門合作，其他部門主動與項目經理或其團隊合作。
• 好：主動與其他部門接觸。
• 可接受的：被動地與其他部門接觸。
• 差：很少與其他部門接觸。

風險管理

每個項目都不可避免地包含可以忽略或管理的風險。 雖然在不受控制的風險造成損害後，可以很容易地評估一個糟糕的項目經理，但評估一個優秀的項目經理就更難了，因為風險是可控的，沒有損害來計算和量化負面影響。

評估項目經理的一種方法是探究他們的準備情況和決策的影響。 有效的項目經理將製定風險緩解計劃，以決定哪些風險值得關注和採取行動。

• 超出預期：制定了具有明確行動的風險緩解計劃，並能夠清楚地傳達他們的決定。
• 好：維持了風險緩解計劃，但對風險的反應沒有經過深思熟慮或不切實際。
• 可接受：沒有風險緩解計劃，但已經考慮過並能夠傳達至少一些風險。
• 差：沒有考慮風險，並在風險出現時對其進行臨時管理。

客戶導向

一個強大的項目經理將不斷地根據客戶的觀點與業務的盈利目標相結合來驗證決策。 他們將代表客戶在產品決策中的觀點，並探索如果一項行動取代另一項行動，客戶可能會有什麼感受。 在評估項目經理對其職位的態度時，請傾聽平衡客戶目標與業務目標的雙贏態度。

要進行全面評估，請以客戶為中心來製定目標。 項目經理必須與整個組織合作，以預測可能影響客戶與公司關係的潛在問題。 項目經理在與整個公司團隊合作時可能會問的一些問題可能包括：

1. 我們在哪裡反對承諾的時間框架？
2. 我們準備好回答潛在客戶的問題了嗎？
3. 我們可以接單嗎？
4. 所有服務都按描述工作嗎？
5. 支持人員準備好回答問題了嗎？
6. 我們準備好迎接新客戶了嗎？
7. 客戶如何升級？

可以使用以下層級來評估項目經理的客戶導向：

• 超出預期：將客戶的觀點帶入所有討論和決策，並能夠平衡其與業務目標。
• 好：將客戶的觀點帶到大多數討論和決策中，並且有時能夠平衡其與業務目標。
• 可接受：經常將客戶的觀點帶入討論和決策，但無法與業務目標取得平衡。
• 差：很少代表客戶，只關注業務目標。

項目經理 KPI 支持運轉良好的機器

項目經理必須像水滑梯中的水一樣發揮作用，讓一切按預期進行。 與其他角色一樣，對於項目經理來說，使用可以在任何時間點進行審查的一致認可的績效指標集來計劃績效評估也同樣重要。

在考慮如何衡量項目經理績效時，請考慮以下績效指標：

這些項目經理績效指標對項目經理自己或監督他們的人都很有用。 應進行第一次審查會議以建立基準並找出項目經理工作中的最大差距。 應在 3、6 或 12 個月內重新審查項目經理績效指標時，就改進領域達成一致意見。

本文詳細列出了項目經理及其主管應考慮的潛在 KPI。 並非每個團隊都會平等地優先考慮這些 KPI； 然而，了解這些 KPI 並選擇最合適的 KPI 來持續衡量績效對各方都是有益的。