كيف تتنبأ بالمستقبل: التخفيف من آثار عدم اليقين

تصف الدكتورة آمي زلمان ، حاصلة على درجة الدكتوراه ، كيف يمكن للمؤسسات دمج الاستشراف الاستراتيجي ، وتجنب المزالق البيروقراطية ، وتسخير التقنيات الجديدة مثل الذكاء الاصطناعي.

لم تكن القدرة على الرؤية حول الزوايا أكثر أهمية من أي وقت مضى. مع التقنيات الجديدة والواعدة التي تهدد بالاضطراب ، يترتب على ذلك فقط أن مثل هذا التقلب يتطلب تحليلاً مهنيًا واستراتيجية. أصبحت البصيرة ضرورية مثل أفضل الخطط الفصلية الموضوعة.

وفقًا لـ Amy Zalman PhD - الأستاذة بجامعة جورجتاون ومؤسس شركة الاستشارات الاستشرافية Prescient ومقرها العاصمة - يمكن لأي شخص أن يكون مستقبليًا. في الواقع ، يجب على الجميع. تشمل قائمة عملائها شركات Fortune 500 والمؤسسات الحكومية المدنية والعسكرية ؛ إنها في مهمة لمنح المؤسسات الأدوات التي تحتاجها لنشر البصيرة الاستراتيجية على نطاق واسع.

اجتمع الدكتور زلمان مؤخرًا مع محرر Toptal Insights David Grabowski لمناقشة التبصر الاستراتيجي ، والاتجاهات في التحول العالمي ، وتدفق الذكاء الاصطناعي ، ولماذا ستصبح مجموعة المهارات التي تواجه المستقبل أكثر أهمية.

دور المستقبليين والمستقبليين

ديفيد جرابوسكي: قرأت صدمة المستقبل لألفين توفلر قبل ستة أو سبعة أعوام ووجدتها رائعة ، فكرة أن شخصًا ما ، قبل 30 عامًا ، كان يتنبأ إلى حد ما بالاتجاهات التي أصبحت الآن حقيقية جدًا. كيف تعرف المستقبلي؟

د. إيمي زلمان: جواب الأسهم هو أنه لا يوجد إعتماد مهني مطلوب. يمكنك وضع "مستقبلي" على بطاقة اليوم وأن تكون مستقبليًا.

في أوروبا الغربية ، من الشائع جدًا أن يكون التبصر الاستراتيجي جزءًا من عملية التخطيط الخاصة بك ؛ إنها طريقة التخطيط الاستراتيجي هنا. إنه ليس "بالخارج". الأمر لا يتعلق بالسيارات الطائرة. يتعلق الأمر بمجموعة من الأنشطة لمساعدة المؤسسات أو المنظمات أو الشركات على التخطيط للمستقبل البعيد من أجل عدم اليقين المحتمل.

لذا ، فإن جوابي هو أن المستقبلي هو محترف - سواء كان معتمداً أم لا - يفهم العقليات والمهارات والأدوات والأطر المتاحة للأشخاص لمساعدتهم على اتخاذ القرارات الآن التي ستساعدهم على الازدهار في المستقبل.

هناك إجابة أخرى وهي "المستقبل في كل شخص". هذه الأدوات والعقليات ليست علم الصواريخ. إنهم متاحون لنا ؛ إنهم ليسوا جزءًا من ثقافتنا العامة. إن الشيء العظيم في أن تكون مستقبليًا هو أن أي شخص يمكن أن يكون واحدًا ، وسيكون من الجيد أن يكون الجميع كذلك.

DG: كيف يمكن للمرء أن يصبح مستقبليًا؟

AZ: إحدى الطرق لتصبح مستقبليًا هي تبني عقلياتها. أولاً ، افهم أن المستقبل سيكون مختلفًا عن الماضي. من السهل قبولها معرفيًا ، لكن يصبح من الصعب تنفيذ هذه الفكرة فعليًا ، كما أعتقد ، على المستوى الشخصي وعلى المستوى المؤسسي. يصبح الأمر أسهل إذا فكرت في حقيقة محتملة مفادها أن حياتنا على المستوى الشخصي ، في كثير من الأحيان ، هي ما توقعناه وتوقعناه لأنفسنا في الماضي. وما اعتقدنا أننا نريد تغييره على طول الطريق أيضًا. نادرًا ما تتحقق رؤيتنا الحالية لكيفية تطور المستقبل بالطريقة التي كنا نظن أنها ستكون. هذا صحيح بالنسبة للمؤسسات وكذلك الأشخاص

ثانيًا ، كن منسجمًا مع التاريخ لأن التاريخ يحمل كل تلك الدروس عن كيفية حدوث المفاجآت.

الثالث هو أكثر تقنية قليلاً - لكن مرة أخرى ، ليس غير متوفر. كن واضحًا بشأن حقيقة أن المستقبل الذي نتوقعه قد يكون أقل احتمالية للتكشف. يمكنني أن أعطيك صورة عن كيفية تصور هذا: لم يكن لدى الولايات المتحدة والاتحاد السوفيتي قط صدام متوقع من النوع الذي كان متوقعًا أو مواجهة نووية. ومن المفارقات أن السبب في ذلك هو أنه كان متوقعا ونتيجة لذلك عمل الناس على منعه.

ما نتوقعه عادة هو المجموع الضمني للأفكار التي نحتفظ بها اليوم حول المستقبل وماذا سيحدث إذا استمر اليوم في الذهاب إلى المستقبل دون أي تدخل. هذا لا يحدث عادة. من المثير للاهتمام كيف نلعب بهذه الأشياء في ثقافتنا ؛ لاحظ أحدهم أنه في عام 1950 كان من الأسهل للرجل أن يتخيل رجلاً يطأ قدمه على القمر أكثر من امرأة جالسة في المكتب المجاور. هناك بعض أنواع التغيير التي تخيلناها بسهولة كبيرة ، وهي دراماتيكية ، وغالبًا ما تكون خيالية أو بائسة. الأشياء التي تتكشف في الواقع تكون أقل دراماتيكية عندما تظهر ، مثل التغيير الاجتماعي الزاحف. على الرغم من وجود مؤشرات على أنها تتكشف ، فإننا لا نستعد لها ، ولذا فإننا نتفاجأ.

DG: كيف يقوم المستقبلي بعمله؟ كيف تتوصل إلى سيناريوهات وتقرر أيها أكثر احتمالية أو إلحاحًا؟

أريزونا: حسنًا ، هناك مجموعة من الأساليب والأدوات والأطر. هذا ما أقوم بتدريسه وما أفعله مع العملاء. إنهم يتبعون طريقا. أولاً ، أساعدهم على أن يصبحوا أكثر تفكيرًا ودقة فيما يتعلق ببعض تلك العقليات التي كنت أتحدث عنها. ”ماذا نتوقع؟ دعنا ندرك ما نتوقعه حتى نتمكن أيضًا من إدراك أن هناك جميع أنواع الاحتمالات التي قد تكمن خارج إطار العمل المتوقع. الآن ، لنبدأ في إلقاء نظرة على الطرق المختلفة التي يحدث بها التغيير بحيث يمكن أن يؤثر على مستقبلنا ".

إن الطريق النموذجي لفهم وتحليل مجموعة من التغييرات المحتملة في الأفق وكيفية حشدها هو بناء السيناريوهات. لا يجب أن تتحقق أي من هذه السيناريوهات بالضبط. بدلاً من ذلك ، في عملية بنائها ، يصبح الناس على دراية بمجموعة من المستقبلات المحتملة.

جزء من القيام بعملي هو أيضًا مساعدة الفرق على إضفاء الطابع المؤسسي على عملية التبصر. لذا في أفضل حالاتها ، كونك منظمة مستقبلية لا يتعلق بتقرير تحصل عليه ، ولكن في الواقع امتلاك هذه المهارات والعمليات داخل الشركة. إذا كنت تعمل في مؤسسة ضخمة ، فقم بتخطيط تدفق المعلومات من خلال مؤسسة حتى تعرف ما إذا كانت هناك أشياء رائعة يتم القيام بها ، لكنها محجوبة عن بعض الأشخاص الذين قد يحتاجون إلى التصرف بناءً عليها.

DG: كيف تقرر أي السيناريوهات للعمل؟

AZ: الجواب البسيط هو أنك قررت التصرف وفقًا للإجابة التي تريد الكشف عنها. غالبًا ما يطلق المستقبليون على هذا "المستقبل المفضل". تجد بعض المساحة في هذا العالم الواسع من الممكن الذي حددته وتقول ، "أتعلم ماذا؟ نريد الذهاب إلى هناك. هذا هو المكان الذي نريد أن نكون فيه في عام 2030. نريد أن نكون في هذا السوق ". هذا لا يعني أنك تتجاهل السيناريوهات الأخرى التي قد لا تحدث ، ولكن النقطة المهمة هي أنه إذا قمت بهذه العملية بشكل صحيح ، فقد جلست وفكرت ، "حسنًا ، إذا حدث هذا ، فهل نحن مستعدون؟ ما هي المخاطر الكامنة في هذا الكشف؟ "

دمج الاستشراف الاستراتيجي في المنظمات

DG: كيف تنفذ المنظمات هذه الاستراتيجيات؟ هل الأمر بسيط مثل التعاقد مع خبير في المستقبل؟

AZ: بعض الشركات لديها خبراء في المستقبل. جنرال موتورز هي شركة معروفة. يمكنك بناء قدرة في المنزل. يمكنك استئجار مستقبلي ، أو يمكنك استئجار شركة.

ما يجب أن يجلبه لك مستشار خارجي ليس خطة ويقول ، "ها هو. أنت افعلها." ما يجب عليهم فعله هو تزويدك بالمهارات. ما نقوم به هو تعليمك الصيد ، لذلك لا تحتاج إلى غريب إلى الأبد.

الخيار الثالث هو الهجين. بدأنا مؤخرًا دورة تدريبية تنفيذية سيتم تقديمها في يونيو تسمى Foresight Sandbox ، حيث سنقوم بتدريس هذه القدرة. لذا يمكنك إرسال شخص ما من داخل مؤسستك لتعلم هذه المهارات ونقلها إلى فريقك.

DG: ما الذي قد يشير إلى جرس إنذار لمستقبلي أو شخص يعمل في الاستشراف الاستراتيجي؟ ما الإشارات "حان الوقت لاتخاذ إجراء بشأن هذا؟"

AZ: أعتقد أن السؤال الذي تطرحه هو السؤال الذي يتم النظر إليه في أحسن الأحوال من داخل المنظمة. أنت في حالة استعداد دائم لأن لديك عملية ممتازة للنظر إلى ما نسميه الأفق ، في دمج الإشارات والقول ، "أتعلم؟ نحن منفتحون عليهم ".

بمجرد أن يكون لديك كل ذلك في مكانه ، فإنك لا تفعل ما تريد البيروقراطيات بشدة أن تفعله ، وهو الحفاظ على الوضع الراهن وعدم سماع إشارات تخريبية. إذا كنت جنرال موتورز ، في أي نقطة تقول ، "لم نعد شركة سيارات. يجب أن نكون شركة تنقل ؛ علينا قبول حقيقة أن السيارة أصبحت الآن كمبيوترًا واحتضانها والتنافس عليها ".

الطريقة التي يتم بها تنفيذ هذا النوع من القرار هي من خلال عملية إستراتيجية الشركة على مستوى عالٍ. إنها تأتي من مشاهدة التكنولوجيا ومشاهدة الاتجاهات الثقافية. ما الذي تفعله التكنولوجيا؟ ماذا تفعل الضغوط البيئية؟ هل هذه السيارة ستعمل بالوقود؟ هناك الكثير من الأحداث المضادة الأخرى التي تشير إلى أنها ستكون كهربائية أو أي شيء آخر. قد لا تكون حتى سيارة في الوقت الذي تنتهي فيه من استخدامها.

الاتجاهات في التحول العالمي

DG: لقد تحدثنا قليلاً عن السيارات الكهربائية والتغييرات المتعلقة بالتنقل ، ولكن ما هي القضايا التي يجب أن يهتم بها التنفيذيون أكثر في الوقت الحالي؟

AZ: أهم شيء هو تعقيد بعض التغييرات الكلية في عالمنا. أعتقد أنه يجب أن يكون جزءًا مهمًا من البصيرة لقادة الأعمال للحصول على فهم يومي لما يعلمنا إياه العلم عن الأنظمة المعقدة ؛ إدراك الظهور. لا شيء يحدث في صومعة أو فراغ.

من الواضح أننا في لحظة تحول. يحب البعض تسميتها بالثورة الصناعية الرابعة. لا أعتقد أن الأمر كذلك. إنه ليس مجرد تغيير اقتصادي. نحن في تحول تكنولوجي على مستوى الثورة الصناعية ، ولكن الأهم هو أنها تغير نماذج أخرى وتوقعات أخرى.

إذن ، ما الذي يجب أن يبحث عنه قادة الأعمال؟ الأول ، تغير المناخ . ربما تكون هذه هي القضية الأولى التي يجب أن يكون القادة في العالم على دراية بها. على المدى الأقصر ، الطقس القاسي وتحركاته ؛ على المدى الطويل ، استدامة كل شيء ، أعمالهم ، الأشخاص الذين يعملون هناك ، الإمدادات الغذائية التي تدخل الطعام إلى بطونهم كل يوم.

يقول بعض الجيولوجيين إننا الآن في حقبة جديدة. آخرها كان الهولوسين. لذلك ، منذ 10000 عام ، كان من المفهوم أننا نعيش في نظامنا بينما تعمل أنظمة الأرض وفقًا لمسارها الخاص. الأنثروبوسين هو فرضية أن هذا لم يعد صحيحًا ؛ لا يؤثر علينا فقط ؛ نحن نؤثر عليه.

ويصاحب ذلك ، على نطاق هائل ، الغذاء والسكان . نحن على وشك أن يكون لدينا 10 مليارات شخص على وجه الأرض بحلول عام 2050 ، على الأرجح. يقدم ذلك بعض الضغوط على الموارد وفرصًا للتكنولوجيا والإبداع مثيرة للإعجاب.

والثالث هو تقارب التقنيات التي تبدأ جميعها بالحاسوب. أعني ، إنهم يبدأون بالرقمية ، ومن هناك يصبحون ذكاءً اصطناعيًا وتعلمًا آليًا ، ويصبحون تقنية حيوية ، ويصبحون علم الجينوم وما إلى ذلك. والنتيجة هي أننا نقدم بشكل واضح مفاجآت ومخاطر نظامية في أنظمتنا الاجتماعية والبنى التحتية الحيوية.

الذكاء الاصطناعي

DG: بناءً على خبرتك ، ما هي أهم التحولات التي نحن بصدد رؤيتها فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي؟

أريزونا: نحن في بداية بعض أكبر التحولات: تعطيل وإعادة تشكيل المؤسسات على نطاق واسع. لذا فإن شركة سيارات تحولت إلى شركة متنقلة هي أحد الأمثلة الجيدة.

يمكنك إلقاء نظرة على الرعاية الصحية أيضًا. CVS هي شركة بقيمة 73 مليار دولار اشترت للتو شركة تأمين صحي ، Aetna ، وهي مثال جيد على التحول الذي يعود إلى الذكاء الاصطناعي. يعود إلى القدرة على التشغيل الآلي في متاجرهم ، وتوفير الطلبات الصيدلانية والسجلات الطبية عبر نظام واسع النطاق ، وربطها بسجلات التأمين وربما ببيانات إضافية لعملائها. تعمل هذه التغييرات التكنولوجية في النهاية على تغيير نموذج الرعاية الصحية ومكان حدوثها. في المستقبل القريب ، قد تذهب إلى الصيدلية المحلية للحصول على الرعاية الصحية وقد تكون هذه الرعاية وقائية بشكل متزايد وتستند إلى البيانات.

التحولات الهامة الأخرى سياسية. نحن نعيش في عالم "الند للند" والأفراد يتمتعون بقدر كبير من القوة النارية التكنولوجية التي لم نستخدمها. يمكننا القيام بأشياء كثيرة بهواتفنا. كيف يمكن للأفراد الاتصال والحصول على نسخة من السلطة السياسية من ذلك هو في مهده ، وهذا جذري.

ثم هناك مخاطر منهجية. لا أحد يعرف ما يوجد داخل غرفة الكمبيوتر الكبيرة في Facebook. لا أحد يعرف بالضبط كيف سيتصرف الصندوق الأسود من الخوارزميات ، ولن تتكشف بعض المخاطر أو الكوارث إلا عندما تصطدم إحدى الخوارزميات بأخرى.

DG: كيف تتأكد المنظمة من استعدادها لهذه التغييرات أو التحول إذا لزم الأمر؟

AZ: يمكنك الذهاب وأخذ دورة من أي عدد من المؤسسات. اشتركت Prescient مع مدرسة جامعة ولاية أريزونا لمستقبل الابتكار والمجتمع لإنشاء Foresight Sandbox. سنقوم بتعليم مهارات الاستشراف الاستراتيجي وضمها إلى التعلم عن التكنولوجيا الناشئة ، للبدء في مساعدة الشركات على الإجابة على السؤال الذي طرحته ، وهو "كيف تستعد؟"

يحتاج غير التقنيين إلى معرفة القراءة والكتابة بدرجة كافية لفهم القرارات وتخصيص الموارد التي يتخذونها. غالبًا ما تحتوي التكنولوجيا على مفردات معقدة ؛ لا توجد شروط موثوقة. لذا فإن وجود بعض الوضوح حول التكنولوجيا فكرة جيدة.

والشيء الآخر الذي يحدث مع التكنولوجيا - لأنها مثيرة للغاية وساحِقة وميزة تنافسية - يتم عزلها عن التخطيطات الأخرى. أنت بحاجة إلى دمج التخطيط للذكاء الاصطناعي مع نظرة عالمية تقبل عدم اليقين في المستقبل.

بدلاً من التركيز بشكل ضيق على "ما هو تنفيذنا؟" أو "ما هي إستراتيجيتنا للتحول الرقمي؟" قد تبدأ بالسؤال ، "ماذا يحدث هناك؟ لنلق نظرة على ما يحدث في أبحاث الذكاء الاصطناعي. كيف يغير بيئتنا الخارجية ، بيئتنا الداخلية؟ كيف يمكن أن يتفاعل ذلك مع تلك الأنواع الأخرى من التغييرات التي تحدثنا عنها ، سواء كانت ديموغرافية أو مناخية أو أي شيء آخر؟ " هذا واحد.

والثاني هو النظر إلى المخاطر ، والفرصة ، والتنفيذ ، والأخلاق في نفس الإطار حتى لا ننفذ ، وبعد ذلك ، في غضون خمس سنوات ، نبدأ ، "أوه لا ، لقد نسينا الأخلاق. ماذا حدث لموظفينا؟ أوه لا ، لقد نسينا الأمان لأننا كنا متحمسين جدًا لتنفيذ حلول الذكاء الاصطناعي ".

النهج التكاملي هو الأفضل. يحتاج الناس إلى معرفة القراءة والكتابة في البصيرة ، ومعرفة القراءة والكتابة في الحديث عن التكنولوجيا ، ثم استخدام نهج تكاملي في التفكير والتخطيط للمستقبل.

الدفع المتسارع وخفة الحركة

DG: تحدث ألفين توفلر عن شيء أسماه الدفع المتسارع: فكرة أننا لا نغير فقط أكثر ، ولكن المعدل الذي نتغير به آخذ في الازدياد. هل تعتقد أن الاتجاه المتسارع يمثل مصدر قلق في عام 2019؟ كيف يمكن أن تبدو المنظمات في عالم فائق السيولة؟

AZ: هناك شيئان. حقيقة السرعة ، المثير للاهتمام ، هي سرعة الخوارزمية ، وهي السرعة والقدرة على إجراء العمليات الحسابية بطريقة أسرع مع المزيد من الأشياء. أعتقد أن الحقيقة الموضوعية لذلك توجد في شبكات 5G ، ثم هناك شبكات 6G و 7G. هذه هي السرعة الحقيقية ، حيث يأتي كل إدخال كل تلك المخاطر المخيفة عندما نكون مرتبطين بهذا النظام من خلال سياراتنا ومنازلنا وساعاتنا والرقائق التي ندمجها في أنفسنا ، وكل ذلك.

ومع ذلك ، هناك أنواع أخرى من السرعة وتصورات السرعة التي تتعارض أيضًا مع ذلك وتتغير وتتطور طوال الوقت. لا أعلم أن السرعة هي المعدل الوحيد الذي نتغير به. العالم مكان كبير ، وهذا النوع من الحساسية للسرعة ليس صحيحًا في كل مكان. ما زلنا نعيش في عالم من التصورات الطبقية للوقت. نحن ندرك الوقت من خلال بعض الطرق المختلفة تمامًا - وضع يدك في شيء ساخن يختلف عن الرقص طوال الليل أو قراءة كتاب ممل ويبدو الوقت مختلفًا في النهاية.

سيتم الرد على بعض من هذا من خلال "في الوقت المناسب". يعود ذلك إلى بداية حديثنا: تلك هي أنواع التحولات النموذجية التي يمكن للناس الاستعداد لها. لا أعرف شيئًا عن خفة الحركة. أعتقد أن الشيء الذي نحتاج إلى التحلي بالمرونة حياله هو فهم أن هذه تغييرات أساسية في استعاراتنا وافتراضاتنا وأنها تحدث.

المهم هو أن تبدأ بالتساؤل "حسنًا ، ماذا لو لم يكن مصنع المستقبل مصنعًا؟ ما هذا؟ ماذا لو لم يكن المكان الذي ستحصل فيه على المساعدة في المستقبل هو عيادة الطبيب؟ ماذا إذا؟" أعتقد أن هذه هي اللعبة التي يجب أن تلعبها. السبب الذي يجعل الناس يسألون عن خفة الحركة والسرعة ، وسرعة اللحاق بالركب ، هو أنهم لا يغيرون نماذجهم. لن تقوم بتسريع نفس المصنع إلى ما لا نهاية. في النهاية ، ستغير النموذج ، لذا فأنت لا تسأل طوال الوقت ، "كيف نفعل هذا؟"

بالعودة إلى نموذجي العسكري من قبل ، فهذه مؤسسة تشبه ، "كيف نكتسب بشكل أسرع؟ كيف نغير دورة الاستحواذ لدينا؟ " إنها ، مثل بعض المؤسسات الأخرى ، تعتمد بشكل كبير على فترات زمنية طويلة جدًا. لقد استقرت للتو على الخزان الذي تريده في عام 2075 ، وأنت تعرف ما لا نفعله في عام 2075؟ خوض حرب برية بدبابة. لذا في النهاية ، إذا كنت تريد البقاء على قيد الحياة ، فأنت تقول ، "ربما لم يكن الجيش على ما هو عليه. علينا أن نعيد تصور ما نحن عليه بشكل جذري. لا تسرع ولا تسرع ولا تسرع ". في النهاية ، من المحتمل أن تتعب وتسقط.

نتائج غير متوقعة

DG: السؤال الأخير. هناك شيء آخر ناقشه توفلر في Future Shock وهو فكرة احتضان التقنيات الجديدة بدلاً من إطلاقها على الفور. إذن ليس ما فعلناه بالسيارات - "مهلا ، لدينا سيارات الآن ، فلنصنع منها الملياردير ولا نفكر في العواقب." هل هناك مخاوف بشأن مشاكل غير متوقعة تتعلق بالذكاء الاصطناعي أو تقنيات جديدة أخرى؟

AZ: السيارة هي مثال رائع على كيفية عدم حدوث ذلك. في عام 1900 كانت هناك ثلاث طرق لتزويد السيارات بالوقود. كان أحدهما كهربائيًا ، ولا يتذكره أحد. الآخر كان بمحرك بخاري خارجي. والثالث هو محرك الاحتراق الداخلي والبنزين.

إذا كنت ذكيًا في عام 1900 ، فقد اشتريت سيارة تعمل بالبخار. هذا ما اشتراه معظم الناس. وإذا كنت ذكيًا ، حوالي عام 2000 ، ستشتري سيارة كهربائية. فلماذا انتهى بنا المطاف بالبنزين؟ أولاً ، تم اكتشاف النفط في تكساس بكميات وفيرة. ثانيًا ، ابتكر هنري فورد واكتشف كيفية إنشاء محرك احتراق داخلي بأعداد كبيرة.

لذا فإن عدم اليقين دائمًا ما يكون قاب قوسين أو أدنى ، وفي عام 1900 ، لم يكن الناس يعرفون كل الأحداث التي قد تتكشف. تمامًا كما لا نعلم الآن ، لكن البصيرة تساعد في التخفيف من آثار عدم اليقين. السؤال عما يمكن أن يحدث ولا نتوقعه هو بداية جيدة. السؤال ، ما الذي يمكننا فعله الآن لاتخاذ أفضل الخيارات الممكنة للبيئة أو المستهلكين ، هو بداية جيدة. معظم الوقت الناس لا يفعلون هذا. ولكن إذا أردنا الاستمرار في الازدهار على هذا الكوكب ، فنحن بحاجة حقًا إلى البدء.