将来を予測する方法：不確実性の影響を軽減する

エイミー・ザルマン博士は、組織が戦略的先見性を統合し、官僚的な落とし穴を回避し、人工知能などの新しいテクノロジーを活用する方法について説明しています。

角を曲がったところを見る能力は、かつてないほど重要になっています。 混乱を脅かす新しい有望なテクノロジーでは、そのような変動には専門的な分析と戦略が必要になるだけです。 先見性は、最良の四半期計画と同じくらい重要になっています。

ジョージタウン大学の教授であり、DCベースの先見性コンサルタント会社Prescientの創設者であるAmy Zalman PhDによると、誰でも未来派になることができます。 実際、誰もがすべきです。 彼女のクライアントには、フォーチュン500企業、民間および軍の政府機関が含まれます。 彼女は、組織に戦略的先見性を大規模に展開するために必要なツールを提供するという使命を負っています。

Zalman博士は最近、ToptalInsightsの編集者であるDavidGrabowskiと話し合い、戦略的先見性、グローバルな変革の傾向、人工知能の流入、そして将来を見据えたスキルセットがより重要になる理由について話し合いました。

未来派と未来派の役割

David Grabowski：6、7年前にAlvinTofflerのFutureShockを読んだところ、それが魅力的であることがわかりました。30年前の誰かが、現在非常に現実的な傾向を多かれ少なかれ予測していたという考えです。 未来派をどのように定義しますか？

エイミー・ザルマン博士：正解は、専門家の認定は必要ないということです。 あなたは今日カードに「未来派」を置くことができ、未来派になることができます。

西ヨーロッパでは、戦略的先見性が計画プロセスの一部になることは非常に一般的です。 これが、ここで戦略的計画を立てる方法です。 それは「そこに」ではありません。 空飛ぶ車ではありません。 それは、機関、組織、または企業が潜在的な不確実性について遠い将来を計画するのを支援するための一連の活動に関するものです。

ですから、私の答えは、未来派は、認定されているかどうかに関係なく、人々が将来の繁栄に役立つ意思決定を支援するために利用できる考え方、スキルセット、ツール、およびフレームワークを理解している専門家であるということです。

「みんなの未来主義者」という答えもあります。 これらのツールと考え方はロケット科学ではありません。 それらは私たちが利用できます。 それらは私たちの一般的な文化の一部ではありません。 未来派であることの素晴らしいところは、誰もが1人になることができるということです。そして、誰もがそうだったらいいのですが。

DG：どうやって未来派になるのですか？

AZ：未来派になる方法の1つは、その考え方を採用することです。 まず、未来は過去とは異なることを理解してください。 それは認知的に受け入れるのは簡単ですが、個人レベルと組織レベルの両方で、そのアイデアを実際に実装することは困難になると思います。 個人的なレベルでは、多くの場合、私たちの生活は私たちが過去に私たち自身に期待し、予測したものであるというありそうな事実を振り返ると、より簡単になります。 そして、私たちが望んでいたことも、その過程で変化しました。 未来がどのように展開するかという私たちの現在のビジョンは、私たちが思っていた方法で実現することはめったにありません。 それは機関だけでなく人々にも当てはまります

第二に、歴史は驚きがどのように起こったかについてのそれらすべての教訓を保持しているので、歴史に注意を払ってください。

3つ目はもう少し技術的ですが、やはり利用できません。 私たちが期待する未来は、展開する可能性が最も低いものである可能性があるという事実を明確にしてください。 私はあなたにこれをどのように概念化するかについての絵を与えることができます：米国とソビエト連邦は予想された種類の予想された衝突または核の対立を決して持っていませんでした。 逆説的に言えば、これは予想されていたためであり、その結果、人々はそれを防ぐために努力しました。

私たちが期待するのは、通常、私たちが今日保持している未来についての暗黙の合計であり、今日が介入なしに未来に進み続けた場合に何が起こるかです。 それは通常起こりません。 私たちの文化の中でこれらをどのように扱うかは非常に興味深いものです。 1950年には、隣のオフィスに座っている女性よりも、男性が月に足を踏み入れることを想像する方が簡単だったと誰かが言いました。 私たちが非常に簡単に想像したいくつかの種類の変化があり、それらは劇的であり、それらはしばしばユートピアまたはディストピアです。 実際に展開するものは、忍び寄る社会の変化のように、出現したときにそれほど劇的ではありません。 展開している兆候はあるものの、準備をしていないのでびっくり。

DG：未来派はどのように仕事をしていますか？ どのようにしてシナリオを考え出し、どちらがより可能性が高いか、または差し迫っているのかを判断しますか？

AZ：ええと、一連のテクニックとツールとフレームワークがあります。 それが私が教えていることであり、クライアントに対して行っていることです。 彼らは道をたどります。 最初に、私は彼らが私が話していたそれらの考え方のいくつかについて明確で微妙なニュアンスになるのを助けます。 「私たちは何を期待していますか？ 私たちが期待していることを意識して、その期待されている枠組みの外にある可能性のあるあらゆる種類の可能性があることにも気付くことができるようにしましょう。 それでは、私たちの将来に影響を与える可能性があるように、変化が起こっているさまざまな方法を見てみましょう。」

地平線上のさまざまな潜在的な変化とそれらがどのように動員されているかを理解して分析するための一般的なルートは、シナリオを構築することです。 これらのシナリオはどれも正確に実現する必要はありません。 代わりに、それらを構築する過程で、人々は潜在的な未来の範囲に気付くようになります。

私の仕事をすることの一部は、チームが先見の明のプロセスを制度化するのを助けることでもあります。 したがって、最高の状態で、未来派の組織であるということは、あなたが受け取るレポートではなく、実際にこれらのスキルとプロセスを社内に常駐させることです。 巨大な組織に所属している場合は、組織内の情報の流れをマッピングして、クールなことが行われているかどうかを確認しますが、それに基づいて行動する必要のある一部の人々からは締め出されています。

DG：どのシナリオに基づいて行動するかをどのように決定しますか？

AZ：簡単な答えは、展開したいものに基づいて行動することを決定することです。 未来派はこれを「好ましい未来」と呼ぶことがよくあります。 あなたはあなたが特定した可能性のその広い領域の中にいくらかのスペースを見つけて、あなたはこう言います。 そこに行きたいです。 それが私たちが2030年になりたいところです。私たちはその市場になりたいのです。」 起こらないかもしれない他のシナリオを無視するという意味ではありませんが、重要なのは、このプロセスを正しく実行した場合、あなたは座って考えたということです。 この展開に内在するリスクは何ですか？」

組織に戦略的先見性を組み込む

DG：組織はこれらの戦略をどのように実装していますか？ 未来派を雇うのと同じくらい簡単ですか？

AZ：一部の企業には社内に未来派がいます。 ゼネラルモーターズはよく知られているものです。 社内で機能を構築できます。 あなたは未来派を雇うことができます、あるいはあなたは会社を雇うことができます。

外部コンサルタントがあなたにもたらすべきものは、計画ではなく、「ここにあります。 あなたはそれを行う。" 彼らがすべきことはあなたにスキルをもたらすことです。 私たちがしていることはあなたに釣りを教えることです、それであなたは永遠に部外者を必要としません。

3番目のオプションはハイブリッドです。 最近、6月に提供されるForesight Sandboxと呼ばれるエグゼクティブトレーニングコースを開始しました。このコースでは、この機能を教えます。 したがって、組織内から誰かを派遣してこれらのスキルを学び、チームに移すことができます。

DG：未来派や戦略的先見の明を持っている人にとって、何が警鐘を鳴らすのでしょうか？ 「これに対して行動を起こす時が来た」という合図は何ですか？

AZ：あなたが尋ねている質問は、組織の内部から最もよく見られるものだと思います。 あなたは、私たちが地平線と呼んでいるものを見て、信号を組み込み、「あなたは何を知っていますか？ 私たちは彼らに門戸を開いています。」

それがすべて整ったら、官僚が必死にやりたいことをしません。それは現状を維持し、破壊的な信号を聞かないことです。 あなたがGMの場合、どの時点で「私たちはもう自動車会社ではありません。 私たちはモビリティ企業でなければなりません。 車が今やコンピューターになっているという事実を受け入れ、受け入れ、競争しなければなりません。」

この種の意思決定を実行する方法は、高レベルの企業の戦略プロセスを通じて行われます。 それはテクノロジーを見たり、文化的なトレンドを見たりすることから来ています。 テクノロジーは何をしているのですか？ 環境圧力は何をしているのですか？ その車は燃料で動くのでしょうか？ それが電気か何か他のものになることを示唆する他の多くの反対のイベントがあります。 あなたがそれを使い終える時までにそれは車でさえないかもしれません。

グローバルトランスフォーメーションのトレンド

DG：電気自動車とモビリティに関する変更について少し話しましたが、今、経営幹部が最も懸念すべき問題は何ですか？

AZ：頭に浮かぶのは、私たちの世界におけるいくつかのマクロの変化の複雑さです。 科学が複雑なシステムについて私たちに教えていることを日常的に理解することは、ビジネスリーダーにとって先見の明の重要な部分であるべきだと思います。 出現に気づいています。 サイロや真空では何も起こりません。

私たちが変革の瞬間にいることは明らかです。 一部の人々はそれを第4次産業革命と呼ぶのが好きです。 それだけではないと思います。 それは単なる経済的変化ではありません。 私たちは産業革命の規模で技術的な変化を遂げていますが、最も重要なことは、それが他のパラダイムや他の期待を変化させることです。

では、ビジネスリーダーは何に注意を払うべきでしょうか？ 1つは、気候変動です。 それはおそらく世界の指導者が知っておくべき一番の問題です。 短期的には、異常気象とその動き。 長期的には、すべての持続可能性、彼らのビジネス、そこで働く人々、毎日彼らの胃に食べ物を入れる食糧供給。

一部の地質学者は、今、私たちは新しい時代にいると言います。 最後は完新世でした。 したがって、1万年の間、地球システムが独自のコースで動作している間、私たちは独自のシステムに住んでいると理解されてきました。 人新世はそれがもはや真実ではないという前提です。 それは私たちに影響を与えるだけではありません。 私たちはそれに影響を与えます。

それに付随するのは、莫大な規模で、食物と人口です。 おそらく2050年までに地球上に100億人の人々がいるでしょう。 それは、非常に印象的なテクノロジーと創造性のためのいくつかのリソースストレスと機会をもたらします。

3つ目は、すべてがコンピューターから始まるテクノロジーの収束です。 つまり、デジタルから始まり、そこから人工知能や機械学習、バイオテクノロジー、ゲノミクスなどになります。 その結果、私たちは社会システムと重要なインフラストラクチャに驚きとシステミックリスクを非常に明確に導入しているということです。

人工知能

DG：あなたの専門知識に基づいて、人工知能に関連して私たちが見ようとしている最も重要な変化は何ですか？

AZ：私たちはいくつかの最大の変化の始まりにあります：大規模な制度の混乱と再構成。 したがって、自動車会社がモビリティ会社に転向したことは1つの良い例です。

あなたもヘルスケアを見ることができます。 CVSは、健康保険会社のAetnaを買収したばかりの730億ドルの企業です。これは、人工知能に戻る変革の良い例です。 それは、店舗で自動化し、医薬品の注文と医療記録を広範なシステムで利用できるようにし、それらを保険記録と場合によっては顧客の追加データにリンクする機能に戻ります。 これらの技術的変化は、最終的にはヘルスケアのパラダイムとそれが行われる場所を変えます。 近い将来、あなたはヘルスケアのためにあなたの地元の薬局に行くかもしれません、そしてそのケアはますます予防的でデータ主導になるかもしれません。

他の重要な変化は政治的です。 私たちは「ピアツーピア」の世界に住んでおり、個人は私たちがかつて持っていなかった大量の技術的火力を持っています。 私達は私達の電話でとても多くのことをすることができます。 個人がどのようにつながり、そこから政治的権力のバージョンを獲得できるかはまだ始まったばかりであり、それは急進的です。

次に、システミックリスクがあります。 Facebookの大きなコンピューター室の中に何が入っているのか誰も知らない。 アルゴリズムのブラックボックスがどのように動作するかを正確に知る人は誰もいません。一部のリスクや災害は、あるアルゴリズムが別のアルゴリズムにぶつかったときにのみ発生します。

DG：組織は、これらの変更や必要に応じてシフトする準備ができていることをどのように確認しますか？

AZ：いくつもの教育機関からコースを受講することができます。 Prescientは、アリゾナ州立大学のイノベーションと社会の未来のための学校と提携して、ForesightSandboxを作成しました。 戦略的先見性のスキルを教え、新しいテクノロジーについて学ぶことで、企業が「どのように準備しますか？」という質問に答えられるように支援します。

非技術者は、彼らが行っている決定とリソースの割り当てを理解するのに十分な知識を身に付ける必要があります。 テクノロジーにはしばしば複雑な語彙があります。 正式な用語はありません。 したがって、テクノロジーについてある程度明確にすることは良い考えです。

テクノロジーで発生するもう1つのことは、テクノロジーが非常に劇的で圧倒的で競争上の優位性があるため、他の計画から切り離されてしまうことです。 AIの計画を、将来の不確実性を受け入れる世界観と統合する必要があります。

「私たちの実装は何ですか？」に焦点を絞るのではなく、 または「私たちのデジタルトランスフォーメーション戦略は何ですか？」 「そこで何が起こっているのか」という質問から始めるかもしれません。 人工知能の研究で何が起こっているのか見てみましょう。 それは私たちの外部環境、私たちの内部環境をどのように変えていますか？ それは、人口統計や気候など、私たちが話し合った他の種類の変化とどのように相互作用しているのでしょうか？」 それは1つです。

2つ目は、リスク、機会、実装、倫理を同じフレームワークで検討して実装しないようにすることです。その後、5年後には、「ああ、倫理を忘れてしまいました。 従業員はどうなりましたか？ いいえ、AIソリューションの実装に非常に興奮していたため、セキュリティを忘れていました。」

統合的なアプローチが最適です。 人々は、先見の明を持って読み書きをし、テクノロジーを話すことを読み書きできるようになり、統合的なアプローチを使用して将来について考え、計画する必要があります。

加速推力と敏捷性

DG：アルビン・トフラーは、彼が加速推力と呼んでいることについて話しました。私たちがもっと変化しているだけでなく、変化の速度が増しているという考えです。 2019年の加速推力は懸念事項だと思いますか？ 超流動世界で組織はどのように見えるでしょうか？

AZ：2つあります。 興味深いのは、速度の現実はアルゴリズムの速度であり、より多くのものを使用してより高速に実行される計算の速度と容量です。 その客観的な真実は5Gネットワ​​ークにあると思いますが、6Gネットワ​​ークと7Gネットワ​​ークがあります。 それは本当のスピードです。車や家、時計、自分たちに埋め込んだチップなどを介してシステムに接続すると、恐ろしいリスクがすべて発生します。

しかし、それに対抗し、常に変化し発展している他の種類の速度とペースの認識があります。 私たちが変化している速度が速いことだけだとは思いません。 世界は大きな場所であり、そのようなスピードの感性はどこでも真実ではありません。 私たちは今でも時間の層状の知覚の世界に住んでいます。 私たちは時間を非常に異なる方法で認識します。手を熱いものに置くことは、一晩中踊ったり、退屈な本を読んだりすることとは異なり、最終的には時間が違った感じになります。

これのいくつかは、多くの「ジャストインタイム」によって答えられるでしょう。 それは私たちの会話の始まりに戻ります：それらは人々が準備できるパラダイムシフトの種類です。 敏捷性についてはわかりません。 私たちがアジャイルである必要があるのは、これらが私たちの比喩と仮定の根本的な変化であり、それらが起こっていることを理解することだと思います。

重要なのは、「大丈夫、未来の工場が工場ではない場合はどうなるか」という質問を始めることです。 それは何ですか？ 将来あなたが助けを得る場所が診療所でない場合はどうなりますか？ 仮に？" それがプレイすべきゲームだと思います。 人々が敏捷性とスピード、追いつくスピードについて尋ねている理由は、彼らがパラダイムを変えていないからです。 同じファクトリを無限にスピードアップするつもりはありません。 最終的には、パラダイムを変更することになります。そのため、「これをどのように行うのか」と常に尋ねるわけではありません。

以前の私の軍事例に戻ると、それは次のような機関です。 取得サイクルをどのように変更しますか？」 他のいくつかの機関と同様に、それは非常に依存しており、非常に長いリードタイムに慣れています。 あなたは2075年にあなたが望む戦車に落ち着きました、そしてあなたは私たちが2075年に何をしていないか知っていますか？ 戦車で陸戦を戦う。 ですから、結局、生き残りたいのなら、あなたはこう言います。 私たちは自分たちが何であるかを根本的に再考しなければなりません。 スピードアップしてスピードアップしてスピードアップしないでください。」 最終的には、おそらく疲れて倒れるでしょう。

予期せぬ結果

DG：最後の質問です。 TofflerがFutureShockで議論している他のことは、新しいテクノロジーをすぐにリリースするのではなく、インキュベートするというアイデアです。 ですから、私たちが車でやったことではありません。「ねえ、私たちは今車を持っています。何億もの車を作って、その結果について考えないようにしましょう。」 AIやその他の新技術に関連する将来の予期しない問題について懸念はありますか？

AZ：車は、これが起こらない方法の魅力的な例です。 1900年には、車に燃料を供給する3つの方法がありました。 1つは電気でしたが、誰も覚えていません。 もう1つは外部蒸気エンジンによるものでした。 3つ目は内燃機関とガソリンでした。

あなたが1900年に頭が良かったなら、あなたは蒸気自動車を購入しました。 それはほとんどの人が買ったものです。 そして、もしあなたが賢いなら、2000年頃、あなたは電気自動車を買うでしょう。 では、なぜ私たちはガソリンになってしまったのでしょうか？ まず、テキサスで大量の石油が発見されました。 第二に、ヘンリー・フォードは、内燃機関を大量に作成する方法を革新し、理解しました。

そのため、不確実性は常に間近に迫っています。1900年には、人々は展開する可能性のあるすべてのイベントを知りませんでした。 今はわかりませんが、先見の明は不確実性の影響を緩和するのに役立ちます。 私たちが予期しないことが起こる可能性があることを尋ねることは良いスタートです。 環境や消費者のために可能な限り最良の選択をするために今何ができるかを尋ねることは良いスタートです。 ほとんどの場合、人々はこれをしません。 しかし、私たちがこの惑星で繁栄し続けたいのであれば、私たちは本当に始める必要があります。