如何预测未来：减轻不确定性的影响

Amy Zalman 博士描述了组织如何整合战略远见、避免官僚主义陷阱以及利用人工智能等新技术。

看到拐角处的能力从未如此重要。 随着新的和有前途的技术威胁到颠覆，因此这种波动需要专业的分析和策略。 远见已经变得与制定最好的季度计划一样重要。

根据乔治城大学教授、华盛顿前瞻咨询公司 Prescient 创始人 Amy Zalman 博士的说法，任何人都可以成为未来学家。 事实上，每个人都应该这样做。 她的客户包括财富 500 强公司以及民用和军政府组织； 她的使命是为组织提供大规模部署战略远见所需的工具。

Zalman 博士最近与 Toptal Insights 编辑 David Grabowski 坐下来讨论战略远见、全球转型趋势、人工智能的涌入，以及为什么面向未来的技能组合只会变得更加关键。

未来主义和未来主义者的作用

大卫·格拉博夫斯基：六七年前我读过阿尔文·托夫勒的《未来冲击》，发现它很吸引人，30 年前有人或多或少地预测了现在非常真实的趋势。 你如何定义未来主义者？

Amy Zalman 博士：常见的答案是不需要专业认证。 您今天可以将“未来主义者”放在卡片上并成为未来主义者。

在西欧，战略远见成为您规划过程的一部分是很常见的。 这是我们在这里进行战略规划的方式。 它不是“外面”。 这不是关于飞行汽车。 它是关于帮助机构或组织或公司为潜在的不确定性规划遥远的未来的一系列活动。

因此，我的回答是，未来主义者是一名专业人士，无论是否经过认证，都了解人们可以使用的思维方式、技能、工具和框架，以帮助他们现在做出有助于他们在未来茁壮成长的决策。

还有另一个答案是“每个人的未来主义者”答案。 这些工具和思维方式不是火箭科学。 它们可供我们使用； 他们只是不是我们一般文化的一部分。 成为未来主义者的伟大之处在于，任何人都可以成为未来主义者，如果每个人都成为未来主义者，那就太好了。

DG：如何成为未来主义者？

AZ：成为未来主义者的方法之一就是采用它的思维方式。 首先，了解未来将不同于过去。 这在认知上很容易接受，但我认为，在个人层面和机构层面实际实施这个想法变得具有挑战性。 如果你思考一个可能的事实，那就是在个人层面上，很多时候，我们的生活是我们过去对自己的期望和预测的，这会变得更容易。 我们认为我们想要的东西也在这个过程中发生了变化。 我们目前对未来将如何展开的愿景很少以我们认为的方式实现。 对机构和人都是如此

其次，要适应历史，因为历史拥有所有关于意外发生的教训。

第三个更具技术性 - 但同样，并非不可用。 弄清楚我们所期待的未来可能是最不可能展开的一个事实。 我可以给你一个如何概念化这个概念的图片：美国和苏联从来没有发生过预期的那种冲突或核对抗。 矛盾的是，这是因为它是意料之中的，因此人们努力阻止它。

我们所期待的通常是我们今天对未来持有的想法的默契总和，以及如果今天在没有任何干预的情况下继续进入未来会发生什么。 这通常不会发生。 在我们的文化中，我们如何使用这些非常有趣； 有人说，在 1950 年，一个男人想象一个男人踏上月球比想象一个坐在隔壁办公室的女人更容易。 有一些我们很容易想象的变化，它们是戏剧性的，它们通常是乌托邦式的或反乌托邦式的。 那些真正展开的事情在出现时并不那么引人注目，比如缓慢的社会变化。 即使有迹象表明它们正在展开，我们也没有为它们做好准备，因此我们感到惊讶。

DG：未来学家如何做他们的工作？ 你如何想出情景并决定哪个更有可能或更紧迫？

AZ：嗯，有一套技术、工具和框架。 这就是我教的内容以及我对客户所做的事情。 他们遵循一条路径。 首先，我帮助他们对我所说的一些心态变得清醒和细致入微。 “我们期待什么？ 让我们意识到我们的期望，这样我们也可以意识到在该预期框架之外可能存在各种可能性。 现在，让我们开始研究改变发生的不同方式，从而影响我们的未来。”

了解和分析即将发生的一系列潜在变化以及如何调动这些变化的典型途径是构建情景。 这些场景都不必完全实现。 相反，在构建它们的过程中，人们开始意识到潜在未来的范围。

我工作的一部分也是帮助团队将远见过程制度化。 因此，在最好的情况下，成为一个未来主义组织并不是关于你得到一份报告，而是实际上让这些技能和流程驻留在内部。 如果您在一个庞大的组织中，请绘制整个组织的信息流，以便您知道是否正在做一些很酷的事情，但它与一些可能需要采取行动的人隔离开来。

DG：你如何决定对哪些场景采取行动？

AZ：简单的答案是你决定对你想要展开的那个采取行动。 未来主义者通常称其为“首选未来”。 你在你已经确定的可能性的广阔领域中找到了一些空间，然后你说，“你知道吗？ 我们想去那里。 这就是我们希望在 2030 年达到的目标。我们希望进入那个市场。” 这并不意味着你忽略了其他可能不会发生的情况，但关键是如果你正确地完成了这个过程，你就会坐下来思考，“好吧，如果发生这种情况，我们准备好了吗？ 这种发展的内在风险是什么？”

将战略远见纳入组织

DG：组织如何实施这些战略？ 像聘请未来学家一样简单吗？

AZ：有些公司有内部的未来学家。 通用汽车是众所周知的。 您可以在内部构建能力。 您可以聘请未来学家，也可以聘请公司。

外部顾问应该给你带来的不是一些计划，然后说：“就在这里。 你做吧。” 他们应该做的是给你带来技能。 我们所做的是教你钓鱼，所以你永远不需要外人。

第三种选择是混合。 我们最近开始了一项名为 Foresight Sandbox 的高管培训课程，该课程将于 6 月提供，我们将在其中教授这种能力。 因此，您可以从您的组织内部派人来学习这些技能并将它们输送到您的团队中。

DG：对于未来主义者或从事战略远见的人来说，什么可能会敲响警钟？ 什么信号表明“是时候对此采取行动了？”

AZ：我认为你要问的问题是从组织内部最好地看待的问题。 你一直处于准备状态，因为你有一个很好的过程来观察我们所谓的地平线，结合信号并说，“你知道吗？ 我们对他们持开放态度。”

一旦你把这一切都准备好了，你就不会做官僚机构迫切想做的事情，那就是维持现状，不要听到破坏性信号。 如果你是通用汽车，你会在什么时候说，“我们不再是一家汽车公司了。 我们必须是一家移动公司； 我们必须接受、拥抱和竞争这样一个事实，即汽车现在是一台电脑。”

这种决策的实施方式是通过公司高层的战略过程。 它来自于看技术，看文化趋势。 科技在做什么？ 环境压力在做什么？ 那辆车会是燃油动力的吗？ 还有很多其他反对事件表明它将是电动的或其他的。 当你完成它时，它甚至可能还不是一辆车。

全球转型趋势

DG：我们已经谈了一些关于电动汽车和移动性变化的话题，但高管们现在最关心的问题是什么？

AZ：最重要的是我们世界中一些宏观变化的复杂性。 我认为，对于商业领袖来说，每天了解科学教给我们的有关复杂系统的知识应该是远见的重要组成部分； 觉知出现。 在筒仓或真空中什么都不会发生。

很明显，我们正处于一个转型的时刻。 有人喜欢称之为第四次工业革命； 我不认为那是完全的。 这不仅仅是经济上的变化。 我们正处于工业革命规模的技术转变中，但最重要的是它改变了其他范式，其他期望。

那么，企业领导者应该注意什么？ 一，气候变化。 这可能是世界领导人需要注意的第一大问题。 在短期内，极端天气及其运动； 从长远来看，一切的可持续性，他们的业务，在那里工作的人，每天把食物送进他们胃里的食物供应。

一些地质学家说，现在我们处于一个新时代； 最后一个是全新世。 因此，一万年来，我们一直被理解为生活在我们自己的系统中，而地球系统则按照自己的路线运行。 人类世的前提是那不再是真实的。 它不仅影响我们； 我们影响它。

随之而来的是食物和人口。 到 2050 年，地球上可能会有 100 亿人。 这为技术和创造力带来了一些资源压力和机会，令人印象深刻。

第三是所有从计算机开始的技术的融合。 我的意思是，它们从数字开始，然后它们变成人工智能和机器学习，它们变成生物技术，它们变成基因组学等等。 其结果是，我们非常清楚地将意外和系统性风险引入我们的社会系统和关键基础设施。

人工智能

DG：根据您的专业知识，我们将看到与人工智能相关的最重要的转变是什么？

AZ：我们正处于一些最大转变的开始：大规模的机构中断和重组。 因此，一家汽车公司转变为移动公司就是一个很好的例子。

你也可以看看医疗保健。 CVS 是一家价值 730 亿美元的公司，刚刚收购了一家健康保险公司 Aetna，这是可以追溯到人工智能的转型的一个很好的例子。 它可以追溯到在他们的商店中实现自动化的能力，在一个广泛的系统中提供药品订单和医疗记录，并将这些与保险记录和可能的客户的其他数据联系起来。 这些技术变革最终改变了医疗保健的范式及其发生的地点。 在不久的将来，您可能会去当地的药房进行医疗保健，而这种医疗保健可能越来越多地是预防性的和数据驱动的。

其他重要的转变是政治性的。 我们生活在一个“点对点”的世界中，个人拥有大量我们以前没有的技术火力。 我们可以用手机做很多事情。 个人如何联系并从中获得某种形式的政治权力还处于起步阶段，这是激进的。

然后是系统性风险。 没有人知道 Facebook 的大电脑房里有什么。 没有人确切知道黑盒算法的行为方式，一些风险或灾难只有在一种算法遇到另一种算法时才会出现。

DG：一个组织如何确保他们为这些变化或必要的转变做好准备？

AZ：你可以去任何数量的机构学习课程。 Prescient 与亚利桑那州立大学的创新与社会未来学院合作创建了 Foresight Sandbox。 我们将教授战略远见的技能，并与他们一起学习新兴技术，开始帮助公司回答您提出的问题，即“您如何准备？”

非技术人员需要具备足够的素养，以了解他们正在做出的决策和资源分配。 技术通常有一个复杂的词汇； 没有权威的术语。 因此，对技术有一定的了解是一个好主意。

技术发生的另一件事是——因为它是如此引人注目、压倒性和竞争优势——它与其他计划隔离开来。 您需要将人工智能的规划与接受未来不确定性的世界观相结合。

而不是狭隘地关注“我们的实施是什么？” 或“我们的数字化转型战略是什么？” 你可能会从这个问题开始，“那里发生了什么？ 让我们看看人工智能研究中发生了什么。 它如何改变我们的外部环境，我们的内部环境？ 这可能与我们谈到的其他类型的变化相互作用，无论它们是人口统计、气候还是其他什么？” 那是一个。

第二个是在同一个框架中查看风险、机会、实施和道德，这样我们就不会实施，然后，五年后我们会说：“哦，不，我们忘记了道德。 我们的员工怎么了？ 哦不，我们忘记了安全性，因为我们对实施人工智能解决方案感到非常兴奋。”

最好采用综合方法。 人们需要具备远见卓识，精通技术，然后使用综合方法来思考和规划未来。

加速推力和敏捷性

DG：Alvin Toffler 谈到了他所谓的加速推力：我们不仅在改变更多，而且我们改变的速度也在增加。 您认为加速推进是 2019 年的一个问题吗？ 在超流体世界中，组织会是什么样子？

AZ：有两件事。 有趣的是，速度的现实是算法速度，是计算的速度和容量以更快的方式发生更多的东西。 我认为这在 5G 网络中找到了客观事实，然后是 6G 和 7G 网络。 这是真正的速度，当我们通过我们的汽车、家庭、手表和我们嵌入自己的芯片等被束缚在那个系统上时，所有这些可怕的风险就会出现。

然而，还有其他种类的速度和对速度的看法也与之相反，并且一直在变化和发展。 我不知道快速是我们改变的唯一速度。 世界那么大，那种对速度的感悟并非处处都是。 我们仍然生活在一个对时间有分层感知的世界中。 我们以一些非常不同的方式感知时间——把手放在热的东西上不同于通宵跳舞或阅读一本无聊的书，最终感觉时间也不同。

其中一些将由很多“及时”来回答。 这可以追溯到我们谈话的开始：这些是人们可以准备的范式转变。 我不知道敏捷。 我认为我们需要敏捷的事情是理解这些是我们的隐喻和假设的根本变化，并且它们正在发生。

重要的是开始问“好吧，如果未来的工厂不是工厂怎么办？ 它是什么？ 如果您将来获得帮助的地方不是医生办公室怎么办？ 如果？” 我认为这是应该玩的游戏。 人们询问敏捷性和速度以及赶上速度的原因是因为他们没有改变他们的范式。 你不会无限加速同一个工厂。 最终，你会改变范式，所以你不会一直问，“我们如何做到这一点？”

回到我之前的军事例子，这是一个类似的机构，“我们如何更快地获得？ 我们如何改变我们的采购周期？” 与其他一些机构一样，它非常依赖并习惯于很长的交货时间。 你刚刚在 2075 年选择了你想要的坦克，你知道我们在 2075 年没有做什么吗？ 用坦克打陆战。 所以最终，如果你想活下去，你会说，“也许军队不是现在的样子。 我们必须从根本上重新想象我们是什么。 不要加速，加速，加速。” 最终，您可能会感到疲倦并跌倒。

不可预见的后果

DG：最后一个问题。 托夫勒在《未来冲击》中讨论的另一件事是孵化新技术而不是立即发布它们的想法。 所以不是我们对汽车所做的那样——“嘿，我们现在有汽车了，让我们制造无数辆汽车，不要考虑后果。” 是否担心与人工智能或其他新技术相关的不可预见的问题？

AZ：这辆车是一个有趣的例子，说明这种情况不会发生。 1900 年，有三种方式为汽车加油。 一个是电动的，没有人记得。 另一种是外部蒸汽机。 第三是内燃机和汽油。

如果你在 1900 年很聪明，你会买一辆蒸汽动力汽车。 这是大多数人买的。 如果你很聪明，大约在 2000 年，你会买一辆电动汽车。 那么为什么我们最终会使用汽油呢？ 首先，在德克萨斯州发现了大量石油。 其次，亨利福特创新并想出了如何大规模制造内燃机。

所以不确定性总是在拐角处，而在 1900 年，人们并不知道所有可能发生的事件。 正如我们现在所不知道的那样，远见有助于减轻不确定性的影响。 询问我们没想到会发生什么是一个好的开始。 问一下，我们现在可以做些什么来为环境或消费者做出最好的选择，这是一个好的开始。 大多数时候人们不这样做。 但如果我们想继续在这个星球上茁壮成长，我们真的需要开始。