Cara Memprediksi Masa Depan: Mengurangi Dampak Ketidakpastian

Dr Amy Zalman, PhD, menjelaskan bagaimana organisasi dapat mengintegrasikan pandangan ke depan strategis, menghindari perangkap birokrasi, dan memanfaatkan teknologi baru seperti kecerdasan buatan.

Kemampuan untuk melihat sekitar sudut tidak pernah lebih kritis. Dengan teknologi baru dan menjanjikan yang mengancam gangguan, fluktuasi tersebut memerlukan analisis dan strategi profesional. Tinjauan ke depan telah menjadi sama pentingnya dengan rencana triwulanan yang terbaik.

Menurut Amy Zalman PhD—seorang profesor di Georgetown dan pendiri Prescient, konsultan pandangan ke depan yang berbasis di DC—siapa pun bisa menjadi futuris. Bahkan, setiap orang harus. Kliennya termasuk perusahaan Fortune 500 dan organisasi pemerintah sipil dan militer; dia memiliki misi untuk memberi organisasi alat yang mereka butuhkan untuk menerapkan pandangan ke depan strategis dalam skala besar.

Dr. Zalman baru-baru ini duduk bersama Editor Toptal Insights David Grabowski untuk membahas pandangan ke depan yang strategis, tren dalam transformasi global, masuknya kecerdasan buatan, dan mengapa keahlian yang menghadapi masa depan hanya akan menjadi lebih penting.

Peran Futurisme dan Futuris

David Grabowski: Saya membaca Future Shock karya Alvin Toffler enam atau tujuh tahun yang lalu dan menganggapnya menarik, gagasan bahwa seseorang, 30 tahun yang lalu, kurang lebih memprediksi tren yang sekarang sangat nyata. Bagaimana Anda mendefinisikan seorang futuris?

Dr. Amy Zalman: Jawabannya adalah tidak diperlukan akreditasi profesional. Anda dapat menempatkan "futuris" pada kartu hari ini dan menjadi seorang futuris.

Di Eropa Barat, pandangan jauh ke depan yang strategis menjadi bagian dari proses perencanaan Anda; begitulah cara kami melakukan perencanaan strategis di sini. Itu bukan "di luar sana." Ini bukan tentang mobil terbang. Ini tentang serangkaian kegiatan untuk membantu lembaga atau organisasi atau perusahaan merencanakan masa depan yang jauh untuk potensi ketidakpastian.

Jadi, jawaban saya adalah bahwa seorang futuris adalah seorang profesional yang—terakreditasi atau tidak—memahami pola pikir, keahlian, alat, dan kerangka kerja yang tersedia bagi orang-orang untuk membantu mereka membuat keputusan sekarang yang akan membantu mereka berkembang di masa depan.

Ada jawaban lain yang merupakan jawaban “futuris dalam semua orang”. Alat dan pola pikir ini bukanlah ilmu roket. Mereka tersedia untuk kita; mereka bukan bagian dari budaya umum kita. Hal hebat tentang menjadi seorang futuris adalah bahwa siapa pun bisa menjadi futuris, dan akan lebih baik jika semua orang melakukannya.

DG: Bagaimana seseorang menjadi seorang futuris?

AZ: Salah satu cara untuk menjadi seorang futuris adalah dengan mengadopsi pola pikirnya. Pertama, pahami bahwa masa depan akan berbeda dengan masa lalu. Itu mudah untuk diterima secara kognitif, tetapi menjadi tantangan untuk benar-benar menerapkan ide itu, menurut saya, baik di tingkat pribadi maupun di tingkat institusional. Menjadi lebih mudah jika Anda merenungkan kemungkinan fakta bahwa pada tingkat pribadi, sebagian besar waktu, hidup kita adalah apa yang kita harapkan dan proyeksikan untuk diri kita sendiri di masa lalu. Dan apa yang kami pikir kami inginkan berubah di sepanjang jalan juga. Visi kita saat ini tentang bagaimana masa depan akan terungkap jarang menjadi kenyataan seperti yang kita pikirkan. Itu berlaku untuk institusi dan juga orang

Kedua, selaras dengan sejarah karena sejarah menyimpan semua pelajaran tentang bagaimana kejutan terjadi.

Yang ketiga sedikit lebih teknis—tetapi sekali lagi, bukannya tidak tersedia. Perjelas fakta bahwa masa depan yang kita harapkan mungkin yang paling kecil kemungkinannya untuk terungkap. Saya dapat memberi Anda gambaran tentang bagaimana mengkonseptualisasikan ini: Amerika Serikat dan Uni Soviet tidak pernah memiliki bentrokan yang diharapkan seperti yang diharapkan atau konfrontasi nuklir. Paradoksnya, ini karena diharapkan dan sebagai akibatnya, orang bekerja untuk mencegahnya.

Apa yang kita harapkan biasanya tacit sum dari ide-ide yang kita pegang hari ini tentang masa depan dan apa yang akan terjadi jika hari ini terus berlanjut ke masa depan tanpa intervensi apapun. Itu biasanya tidak terjadi. Sangat menarik bagaimana kita memainkan ini dalam budaya kita; seseorang berkata bahwa pada tahun 1950 lebih mudah bagi seorang pria untuk membayangkan seorang pria menginjakkan kaki di bulan daripada seorang wanita yang duduk di kantor sebelah. Ada beberapa jenis perubahan yang kita bayangkan dengan sangat mudah, dan itu dramatis, dan sering kali utopis atau distopia. Yang benar-benar terungkap kurang dramatis ketika muncul, seperti perubahan sosial yang merayap. Meskipun ada tanda-tanda mereka sedang berlangsung, kami tidak mempersiapkannya, jadi kami terkejut.

DG: Bagaimana seorang futuris melakukan pekerjaannya? Bagaimana Anda membuat skenario dan memutuskan mana yang lebih mungkin atau mendesak?

AZ: Ya, ada seperangkat teknik dan alat dan kerangka kerja. Itulah yang saya ajarkan dan apa yang saya lakukan dengan klien. Mereka mengikuti sebuah jalan. Pertama, saya membantu mereka menjadi berpikiran jernih dan bernuansa tentang beberapa pola pikir yang saya bicarakan. “Apa yang kita harapkan? Mari kita sadar tentang apa yang kita harapkan sehingga kita juga dapat menyadari bahwa ada segala macam kemungkinan yang mungkin berada di luar kerangka yang diharapkan itu. Sekarang, mari kita mulai melihat berbagai cara di mana perubahan terjadi sehingga dapat mempengaruhi masa depan kita.”

Rute khas untuk memahami dan menganalisis berbagai perubahan potensial di cakrawala dan bagaimana mereka dimobilisasi adalah dengan membangun skenario. Tak satu pun dari skenario itu harus menjadi kenyataan. Sebaliknya, dalam proses membangunnya, orang menjadi sadar akan berbagai potensi masa depan.

Bagian dari melakukan pekerjaan saya juga membantu tim melembagakan proses tinjauan ke masa depan. Jadi yang terbaik, menjadi organisasi futuris bukanlah tentang laporan yang Anda dapatkan, tetapi sebenarnya memiliki keterampilan dan proses ini yang ada di rumah. Jika Anda berada di organisasi besar, petakan arus informasi melalui organisasi sehingga Anda tahu apakah hal-hal keren sedang dilakukan, tetapi itu dikunci dari beberapa orang yang mungkin perlu menindaklanjutinya.

DG: Bagaimana Anda memutuskan skenario mana yang akan ditindaklanjuti?

AZ: Jawaban sederhananya adalah Anda memutuskan untuk bertindak atas apa yang ingin Anda ungkapkan. Futuris sering menyebut ini sebagai "masa depan pilihan". Anda menemukan beberapa ruang di ranah luas kemungkinan yang telah Anda identifikasi dan Anda berkata, “Tahukah Anda? Kami ingin pergi ke sana. Di situlah kami ingin berada di tahun 2030. Kami ingin berada di pasar itu.” Bukan berarti Anda mengabaikan skenario lain yang mungkin tidak akan terjadi, tapi intinya jika Anda sudah melakukan proses ini dengan benar, Anda sudah duduk dan berpikir, “Oke, jika ini terjadi, apakah kita sudah siap? Apa risiko yang melekat dalam pengungkapan ini?”

Memasukkan Pandangan ke Depan Strategis dalam Organisasi

Ditjen: Bagaimana organisasi menerapkan strategi ini? Apakah sesederhana mempekerjakan seorang futuris?

AZ: Beberapa perusahaan memiliki futuris internal. General Motors adalah salah satu yang terkenal. Anda dapat membangun kemampuan in-house. Anda dapat menyewa seorang futuris, atau Anda dapat menyewa sebuah perusahaan.

Apa yang harus dibawa oleh konsultan luar kepada Anda bukanlah suatu rencana dan berkata, “Ini dia. Anda melakukannya." Apa yang harus mereka lakukan adalah memberi Anda keterampilan. Yang kami lakukan adalah mengajari Anda memancing, jadi Anda tidak perlu orang luar selamanya.

Opsi ketiga adalah hibrida. Kami baru-baru ini memulai kursus pelatihan eksekutif yang akan ditawarkan pada bulan Juni yang disebut Foresight Sandbox, di mana kami akan mengajarkan kemampuan ini. Jadi, Anda dapat mengirim seseorang dari dalam organisasi Anda untuk mempelajari keterampilan ini dan memindahkannya ke dalam tim Anda.

DG: Apa yang mungkin menandakan bel alarm untuk seorang futuris atau seseorang yang bekerja dalam pandangan ke depan yang strategis? Apa yang menandakan “saatnya untuk mengambil tindakan atas hal ini?”

AZ: Saya pikir pertanyaan yang Anda ajukan adalah pertanyaan yang paling baik dilihat dari dalam organisasi. Anda berada dalam kondisi persiapan yang konstan karena Anda memiliki proses yang sangat baik untuk melihat apa yang kita sebut cakrawala, dalam menggabungkan sinyal dan berkata, “Tahukah Anda? Kami terbuka untuk mereka.”

Setelah Anda memiliki semua itu, Anda tidak melakukan apa yang sangat ingin dilakukan oleh birokrasi, yaitu mempertahankan status quo dan tidak mendengar sinyal yang mengganggu. Jika Anda GM, pada titik apa Anda akan berkata, “Kami bukan perusahaan mobil lagi. Kita harus menjadi perusahaan mobilitas; kita harus menerima dan merangkul dan bersaing pada kenyataan bahwa mobil sekarang menjadi komputer.”

Cara keputusan semacam itu diimplementasikan adalah melalui proses strategi perusahaan di tingkat tinggi. Itu datang dari menonton teknologi, menonton tren budaya. Apa yang dilakukan teknologi? Apa yang dilakukan oleh tekanan lingkungan? Apakah mobil itu akan menggunakan bahan bakar? Ada banyak acara countermanding lain yang menunjukkan bahwa itu akan menjadi listrik atau sesuatu yang lain. Bahkan mungkin bukan mobil pada saat Anda menyelesaikannya.

Tren Transformasi Global

DG: Kami telah berbicara sedikit tentang mobil listrik dan perubahan terkait mobilitas, tetapi masalah apa yang paling menjadi perhatian para eksekutif saat ini?

AZ: Puncak pikiran adalah kompleksitas dari beberapa perubahan makro di dunia kita. Saya pikir itu harus menjadi bagian penting dari pandangan ke depan bagi para pemimpin bisnis untuk mendapatkan pemahaman sehari-hari tentang apa yang diajarkan sains kepada kita tentang sistem yang kompleks; menyadari kemunculannya. Tidak ada yang terjadi dalam silo atau ruang hampa.

Jelas bahwa kita berada dalam momen transformasional. Beberapa orang suka menyebutnya Revolusi Industri Keempat; Saya tidak berpikir itu cukup. Bukan hanya perubahan ekonomi. Kita berada dalam pergeseran teknologi dalam skala revolusi industri, tetapi yang paling penting adalah pergeseran paradigma lain, harapan lain.

Jadi, apa yang harus diperhatikan oleh para pemimpin bisnis? Satu, perubahan iklim . Itu mungkin masalah nomor satu yang perlu disadari oleh para pemimpin di dunia. Dalam jangka pendek, cuaca ekstrim dan pergerakannya; dalam jangka panjang, keberlanjutan segalanya, bisnis mereka, orang-orang yang bekerja di sana, pasokan makanan yang membuat makanan masuk ke perut mereka setiap hari.

Beberapa ahli geologi mengatakan sekarang kita berada di zaman baru; yang terakhir adalah Holosen. Jadi, selama 10.000 tahun kita telah dipahami untuk hidup dalam sistem kita sendiri sementara sistem bumi beroperasi pada jalurnya sendiri. Antroposen adalah premis bahwa itu tidak lagi benar; itu tidak hanya mempengaruhi kita; kita mempengaruhinya.

Pendukung itu, dalam skala besar, adalah makanan dan populasi . Kita akan memiliki 10 miliar orang di bumi pada tahun 2050, mungkin. Itu memperkenalkan beberapa tekanan sumber daya dan peluang untuk teknologi dan kreativitas yang cukup mengesankan.

Ketiga adalah konvergensi teknologi yang semuanya dimulai dengan komputer. Maksud saya, mereka mulai dengan digital, dan dari sana mereka menjadi kecerdasan buatan dan pembelajaran mesin, mereka menjadi bioteknologi, mereka menjadi genomik dan seterusnya dan seterusnya. Hasilnya adalah bahwa kami dengan sangat jelas memperkenalkan kejutan dan risiko sistemik ke dalam sistem sosial dan infrastruktur penting kami.

Kecerdasan buatan

DG: Berdasarkan keahlian Anda, perubahan apa yang paling signifikan yang akan kita lihat terkait dengan Artificial Intelligence?

AZ: Kami berada di awal dari beberapa perubahan terbesar: disrupsi dan rekonstitusi institusi dalam skala besar. Jadi perusahaan mobil yang berubah menjadi perusahaan mobilitas adalah salah satu contoh yang baik.

Anda dapat melihat kesehatan juga. CVS adalah perusahaan senilai $73 miliar yang baru saja membeli perusahaan asuransi kesehatan, Aetna, yang merupakan contoh bagus dari transformasi yang kembali ke kecerdasan buatan. Ini kembali ke kapasitas untuk mengotomatisasi di toko mereka, untuk memiliki pesanan farmasi dan catatan medis yang tersedia di seluruh sistem yang luas, dan untuk menghubungkan mereka ke catatan asuransi dan mungkin data tambahan pelanggan mereka. Perubahan teknologi ini pada akhirnya mengubah paradigma perawatan kesehatan, dan di mana itu terjadi. Dalam waktu dekat, Anda dapat pergi ke apotek setempat untuk perawatan kesehatan dan perawatan itu mungkin semakin bersifat preventif dan berbasis data.

Pergeseran penting lainnya adalah politik. Kita hidup di dunia 'peer-to-peer' dan individu memiliki banyak kekuatan teknologi yang tidak pernah kita miliki sebelumnya. Kita bisa melakukan banyak hal dengan ponsel kita. Bagaimana individu dapat terhubung dan mendapatkan versi kekuatan politik dari yang masih dalam masa pertumbuhan, dan itu radikal.

Lalu ada risiko sistemik. Tidak ada yang tahu apa yang ada di dalam ruang komputer besar Facebook. Tidak ada yang tahu persis bagaimana kotak hitam algoritma akan berperilaku, dan beberapa risiko atau bencana hanya akan terungkap ketika satu algoritma berjalan ke yang lain.

Ditjen: Bagaimana organisasi memastikan bahwa mereka siap untuk perubahan atau pergeseran ini jika perlu?

AZ: Anda dapat mengikuti kursus dari berbagai institusi. Prescient telah bermitra dengan Arizona State University's School for the Future of Innovation and Society untuk menciptakan Foresight Sandbox. Kami akan mengajarkan keterampilan pandangan jauh ke depan strategis dan bergabung dengan mereka dengan belajar tentang teknologi baru, untuk mulai membantu perusahaan menjawab pertanyaan yang Anda ajukan, yaitu, “bagaimana Anda mempersiapkan diri?”

Non-teknologi perlu menjadi cukup melek untuk memahami keputusan dan alokasi sumber daya yang mereka buat. Teknologi seringkali memiliki kosakata yang rumit; tidak ada istilah otoritatif. Jadi memiliki kejelasan tentang teknologi adalah ide yang bagus.

Hal lain yang terjadi dengan teknologi adalah—karena begitu dramatis dan luar biasa serta merupakan keunggulan kompetitif—ia terisolasi dari perencanaan lain. Anda perlu mengintegrasikan perencanaan AI dengan pandangan dunia yang menerima ketidakpastian di masa depan.

Alih-alih berfokus secara sempit pada "Apa implementasi kami?" atau “Apa strategi transformasi digital kami?” Anda mungkin mulai dengan pertanyaan, “Apa yang terjadi di luar sana? Mari kita lihat apa yang terjadi dalam penelitian kecerdasan buatan. Bagaimana itu mengubah lingkungan eksternal kita, lingkungan internal kita? Bagaimana itu mungkin berinteraksi dengan jenis perubahan lain yang kita bicarakan, apakah itu demografis atau iklim atau sesuatu yang lain? Yang itu.

Yang kedua adalah melihat risiko, peluang, implementasi, dan etika dalam kerangka yang sama sehingga tidak kita terapkan dan kemudian, dalam lima tahun kita pergi, “Oh tidak, kita lupa tentang etika. Apa yang terjadi dengan karyawan kita? Oh tidak, kami lupa tentang keamanan karena kami sangat bersemangat untuk mengimplementasikan solusi AI.”

Pendekatan integratif adalah yang terbaik. Orang perlu melek dalam pandangan ke depan, melek teknologi, dan kemudian menggunakan pendekatan integratif untuk memikirkan dan merencanakan masa depan.

Dorongan Akseleratif dan Kelincahan

DG: Alvin Toffler berbicara tentang sesuatu yang disebutnya dorongan akselerasi: gagasan bahwa kita tidak hanya berubah lebih banyak, tetapi tingkat di mana kita berubah meningkat. Menurut Anda, apakah dorongan akselerasi menjadi perhatian di 2019? Seperti apa bentuk organisasi di dunia yang superfluid?

AZ: Ada dua hal. Realitas kecepatan, yang menarik, adalah kecepatan algoritmik, adalah kecepatan dan kapasitas komputasi yang terjadi lebih cepat dengan lebih banyak barang. Saya pikir kebenaran objektif itu ditemukan di jaringan 5G, dan kemudian ada jaringan 6G dan 7G. Itulah kecepatan sebenarnya, di mana semua pengenalan dari semua risiko menakutkan itu datang ketika kita ditambatkan ke sistem itu melalui mobil dan rumah kita dan jam tangan dan chip yang kita tanamkan dalam diri kita sendiri, dan semua itu.

Namun, ada jenis kecepatan dan persepsi kecepatan lain yang juga melawannya dan terus berubah dan berkembang setiap saat. Saya tidak tahu bahwa cepat adalah satu-satunya tingkat di mana kita berubah. Dunia adalah tempat yang besar, dan kepekaan kecepatan seperti itu tidak berlaku di semua tempat. Kita masih hidup di dunia dengan persepsi waktu yang berlapis-lapis. Kami merasakan waktu dalam beberapa cara yang sangat berbeda—menempatkan tangan Anda dalam sesuatu yang panas berbeda dari menari sepanjang malam atau membaca buku yang membosankan dan waktu pada akhirnya terasa berbeda.

Beberapa di antaranya akan dijawab dengan banyak "tepat pada waktunya". Itu kembali ke awal percakapan kami: itulah jenis-jenis perubahan paradigma yang dapat dipersiapkan orang. Saya tidak tahu tentang kelincahan. Saya pikir hal yang kita perlu gesit adalah memahami bahwa ini adalah perubahan mendasar dalam metafora dan asumsi kita dan itu sedang terjadi.

Yang penting mulai bertanya “oke, bagaimana jika pabrik masa depan bukan pabrik? Apa itu? Bagaimana jika tempat Anda mendapatkan bantuan di masa depan bukanlah kantor dokter? Bagaimana jika?" Saya pikir itulah permainan yang harus dimainkan. Alasan orang bertanya tentang kelincahan dan kecepatan, kecepatan untuk mengejar, adalah karena mereka tidak mengubah paradigma mereka. Anda tidak akan mempercepat pabrik yang sama tanpa batas. Pada akhirnya, Anda akan mengubah paradigma, jadi Anda tidak selalu bertanya, “Bagaimana kita melakukan ini?”

Untuk kembali ke contoh militer saya sebelumnya, itu adalah institusi yang seperti, “bagaimana kita memperoleh lebih cepat? Bagaimana kita mengubah siklus akuisisi kita?” Ini, seperti beberapa institusi lain, sangat bergantung dan terbiasa dengan waktu tunggu yang sangat lama. Anda baru saja menetapkan tangki yang Anda inginkan pada tahun 2075, dan Anda tahu apa yang tidak kami lakukan pada tahun 2075? Melawan perang darat dengan tank. Jadi pada akhirnya, jika Anda ingin bertahan, Anda berkata, “Mungkin Angkatan Darat tidak seperti itu. Kita harus secara radikal membayangkan kembali siapa kita sebenarnya. Tidak mempercepat dan mempercepat dan mempercepat. ” Akhirnya, Anda mungkin akan lelah dan jatuh.

Konsekuensi Tak Terduga

DG: Pertanyaan terakhir. Hal lain yang dibahas Toffler di Future Shock adalah gagasan untuk menginkubasi teknologi baru daripada segera merilisnya. Jadi bukan apa yang kita lakukan dengan mobil—”hei, kita punya mobil sekarang, mari kita buat bazillion dari mereka dan tidak memikirkan konsekuensinya.” Apakah ada kekhawatiran tentang masalah tak terduga yang terkait dengan AI atau teknologi baru lainnya?

AZ: Mobil adalah contoh menarik tentang bagaimana ini tidak terjadi. Pada tahun 1900 ada tiga cara untuk mengisi bahan bakar mobil. Salah satunya adalah listrik, yang tak seorang pun ingat. Yang lainnya adalah dengan mesin uap eksternal. Ketiga adalah mesin pembakaran dalam dan bensin.

Jika Anda pintar pada tahun 1900, Anda membeli mobil bertenaga uap. Itu yang kebanyakan orang beli. Dan jika Anda pintar, sekitar tahun 2000, Anda akan membeli mobil listrik. Jadi mengapa kita berakhir dengan bensin? Pertama, minyak ditemukan di Texas dalam jumlah banyak. Kedua, Henry Ford berinovasi dan menemukan cara membuat mesin pembakaran internal dalam jumlah massal.

Jadi ketidakpastian selalu ada di sekitar sudut, dan pada tahun 1900, orang tidak tahu semua peristiwa yang mungkin terungkap. Sama seperti yang kita tidak tahu sekarang, tetapi pandangan ke depan membantu mengurangi dampak ketidakpastian. Menanyakan apa yang bisa terjadi yang tidak kita harapkan adalah awal yang baik. Menanyakan, apa yang bisa kita lakukan sekarang untuk membuat pilihan terbaik bagi lingkungan atau konsumen, adalah awal yang baik. Sebagian besar waktu orang tidak melakukan ini. Tetapi jika kita ingin terus berkembang di planet ini, kita benar-benar harus memulainya.