Comment prédire l'avenir : atténuer les impacts de l'incertitude

Le Dr Amy Zalman, PhD, décrit comment les organisations peuvent intégrer la prospective stratégique, éviter les pièges bureaucratiques et exploiter les nouvelles technologies comme l'intelligence artificielle.

La capacité de voir dans les coins n'a jamais été aussi critique. Avec des technologies nouvelles et prometteuses menaçant la perturbation, il s'ensuit qu'une telle fluctuation nécessite une analyse et une stratégie professionnelles. La prospective est devenue aussi essentielle que les plans trimestriels les mieux conçus.

Selon Amy Zalman PhD, professeure à Georgetown et fondatrice du cabinet de conseil en prospective Prescient, basé à Washington, tout le monde peut être futuriste. En fait, tout le monde devrait. Ses clients comprennent des entreprises Fortune 500 et des organisations gouvernementales civiles et militaires ; elle a pour mission de donner aux organisations les outils dont elles ont besoin pour déployer une prospective stratégique à grande échelle.

Le Dr Zalman s'est récemment entretenu avec le rédacteur en chef de Toptal Insights, David Grabowski, pour discuter de la prospective stratégique, des tendances de la transformation mondiale, de l'afflux d'intelligence artificielle et des raisons pour lesquelles un ensemble de compétences tournées vers l'avenir ne deviendra que plus critique.

Le rôle du futurisme et des futuristes

David Grabowski : J'ai lu Future Shock d'Alvin Toffler il y a six ou sept ans et j'ai trouvé cela fascinant, l'idée que quelqu'un, il y a 30 ans, prédisait plus ou moins des tendances qui sont maintenant bien réelles. Comment définiriez-vous un futuriste ?

Dre Amy Zalman: La réponse courante est qu'aucune accréditation professionnelle n'est requise. Vous pouvez mettre "futuriste" sur une carte aujourd'hui et être un futuriste.

En Europe occidentale, il est assez courant que la prospective stratégique fasse partie de votre processus de planification ; c'est la façon dont nous ferions la planification stratégique ici. Ce n'est pas "là-bas". Il ne s'agit pas de voler des voitures. Il s'agit d'un ensemble d'activités visant à aider les institutions, les organisations ou les entreprises à se projeter dans un avenir lointain en cas d'incertitude potentielle.

Donc, ma réponse est qu'un futuriste est un professionnel qui, qu'il soit accrédité ou non, comprend les mentalités, les compétences, les outils et les cadres qui sont à la disposition des gens pour les aider à prendre des décisions maintenant qui les aideront à prospérer à l'avenir.

Il y a une autre réponse qui est la réponse "futuriste en chacun". Ces outils et ces mentalités ne sont pas sorcier. Ils sont à notre disposition; ils ne font tout simplement pas partie de notre culture générale. Ce qui est bien avec le fait d'être un futuriste, c'est que n'importe qui peut en être un, et ce serait bien si tout le monde l'était.

DG : Comment devient-on futuriste ?

AZ : Une des manières de devenir futuriste est d'adopter ses mentalités. Tout d'abord, comprenez que l'avenir sera différent du passé. C'est facile à accepter sur le plan cognitif, mais il devient difficile de mettre en œuvre cette idée, je pense, à la fois au niveau personnel et au niveau institutionnel. Cela devient plus facile si vous réfléchissez au fait probable qu'à un niveau personnel, la plupart du temps, nos vies sont ce que nous attendions et projetions pour nous-mêmes dans le passé. Et ce que nous pensions vouloir a également changé en cours de route. Notre vision actuelle de la façon dont l'avenir se déroulera se réalise rarement comme nous le pensions. C'est vrai pour les institutions comme pour les personnes

Deuxièmement, soyez à l'écoute de l'histoire parce que l'histoire contient toutes ces leçons sur la façon dont les surprises se sont produites.

Le troisième est un peu plus technique, mais encore une fois, pas indisponible. Soyez clair sur le fait que l'avenir auquel nous nous attendons est peut-être celui qui a le moins de chances de se dérouler. Je peux vous donner une image de la façon de conceptualiser cela : les États-Unis et l'Union soviétique n'ont jamais eu un affrontement attendu du genre attendu ou une confrontation nucléaire. Paradoxalement, c'est parce que c'était prévu et que du coup, on a travaillé pour l'empêcher.

Ce à quoi nous nous attendons est généralement la somme tacite des idées que nous avons aujourd'hui sur l'avenir et sur ce qui se passerait si aujourd'hui continuait d'avancer vers l'avenir sans aucune intervention. Cela n'arrive généralement pas. C'est très intéressant de voir comment nous jouons avec ces derniers dans notre culture ; quelqu'un a fait remarquer qu'il était plus facile en 1950 pour un homme d'imaginer un homme poser le pied sur la lune qu'une femme assise dans le bureau d'à côté. Il y a des types de changements que nous avons imaginés avec une grande facilité, et ils sont dramatiques, et ils sont souvent utopiques ou dystopiques. Ceux qui se déroulent réellement sont moins dramatiques lorsqu'ils apparaissent, comme un changement social rampant. Même s'il y a des signes qu'ils se déroulent, nous ne nous y préparons pas, et nous sommes donc surpris.

DG : Comment un futuriste fait-il son travail ? Comment proposez-vous des scénarios et décidez-vous lesquels sont les plus probables ou urgents ?

AZ : Eh bien, il existe un ensemble de techniques, d'outils et de cadres. C'est ce que j'enseigne et ce que je fais avec les clients. Ils suivent un chemin. Tout d'abord, je les aide à devenir clairs d'esprit et à nuancer certains des états d'esprit dont je parlais. « Qu'attendons-nous ? Prenons conscience de ce que nous attendons afin que nous puissions également prendre conscience qu'il existe toutes sortes de possibilités qui peuvent se trouver en dehors de ce cadre attendu. Maintenant, commençons à examiner les différentes façons dont le changement se produit de telle sorte qu'il pourrait affecter notre avenir.

La voie typique pour comprendre et analyser une gamme de changements potentiels à l'horizon et comment ils sont mobilisés est de construire des scénarios. Aucun de ces scénarios ne doit se réaliser exactement. Au lieu de cela, en les construisant, les gens prennent conscience de l'éventail des futurs potentiels.

Une partie de mon travail consiste également à aider les équipes à institutionnaliser le processus de prospective. Donc, au mieux, être une organisation futuriste ne consiste pas à recevoir un rapport, mais à avoir ces compétences et ces processus en interne. Si vous êtes dans une grande organisation, cartographiez les flux d'informations à travers une organisation afin que vous sachiez si des choses intéressantes sont faites, mais elles sont verrouillées à l'écart de certaines personnes qui pourraient avoir besoin d'agir en conséquence.

DG : Comment décidez-vous sur quels scénarios agir ?

AZ : La réponse simple est que vous décidez d'agir sur celui que vous souhaitez déployer. Les futuristes appellent souvent cela le "futur préféré". Vous trouvez un espace dans ce vaste domaine du possible que vous avez identifié et vous dites : « Vous savez quoi ? Nous voulons y aller. C'est là où nous voulons être en 2030. Nous voulons être sur ce marché. Cela ne signifie pas que vous ignorez les autres scénarios qui peuvent ne pas se produire, mais le fait est que si vous avez bien fait ce processus, vous vous êtes assis et avez pensé : « D'accord, si cela se produit, sommes-nous prêts ? Quels sont les risques inhérents à ce déroulement ?

Intégrer la prospective stratégique dans les organisations

DG : Comment les organisations mettent-elles en œuvre ces stratégies ? Est-ce aussi simple que d'engager un futuriste ?

AZ : Certaines entreprises ont des futuristes en interne. General Motors est bien connu. Vous pouvez créer une capacité en interne. Vous pouvez embaucher un futuriste, ou vous pouvez embaucher une entreprise.

Ce qu'un consultant extérieur devrait vous apporter, ce n'est pas un plan et dire : « Le voici. Tu le fais." Ce qu'ils devraient faire, c'est vous apporter des compétences. Ce que nous faisons, c'est vous apprendre à pêcher, pour que vous n'ayez pas besoin d'un étranger pour toujours.

Une troisième option est un hybride. Nous avons récemment lancé un cours de formation pour cadres qui sera proposé en juin, appelé Foresight Sandbox, où nous enseignerons cette capacité. Vous pouvez donc envoyer quelqu'un de l'intérieur de votre organisation pour acquérir ces compétences et les intégrer à votre équipe.

DG : Qu'est-ce qui pourrait déclencher une sonnette d'alarme pour un futuriste ou quelqu'un travaillant dans la prospective stratégique ? Qu'est-ce qui signale "qu'il est temps d'agir à ce sujet ?"

AZ : Je pense que la question que vous posez est celle qui est le mieux examinée de l'intérieur d'une organisation. Vous êtes dans un état constant de préparation parce que vous avez un excellent processus pour regarder ce que nous appelons l'horizon, pour incorporer des signaux et dire : « Vous savez quoi ? Nous leur sommes ouverts. »

Une fois que vous avez tout cela en place, vous ne faites pas ce que les bureaucraties veulent désespérément faire, c'est-à-dire maintenir le statu quo et ne pas entendre les signaux perturbateurs. Si vous êtes GM, à quel moment dites-vous : « Nous ne sommes plus une entreprise automobile. Nous devons être une entreprise de mobilité ; nous devons accepter et embrasser et rivaliser sur le fait que la voiture est maintenant un ordinateur.

La façon dont ce type de décision est mise en œuvre passe par le processus stratégique d'une entreprise à un niveau élevé. Cela vient de l'observation de la technologie, de l'observation des tendances culturelles. Que fait la technologie ? Que font les pressions environnementales ? Cette voiture sera-t-elle alimentée au carburant ? Il y a beaucoup d'autres événements d'annulation qui suggèrent que ce sera électrique ou autre chose. Ce n'est peut-être même pas une voiture au moment où vous en aurez fini.

Tendances de la transformation mondiale

DG : Nous avons un peu parlé des voitures électriques et des changements concernant la mobilité, mais quels sont les sujets qui devraient le plus préoccuper les dirigeants en ce moment ?

AZ : La complexité de certains des changements macroéconomiques dans notre monde nous préoccupe avant tout. Je pense qu'il devrait être important pour les chefs d'entreprise de comprendre au quotidien ce que la science nous enseigne sur les systèmes complexes ; être conscient de l'émergence. Rien ne se passe dans un silo ou dans le vide.

Il est évident que nous sommes dans un moment de transformation. Certaines personnes aiment l'appeler la quatrième révolution industrielle ; Je ne pense pas que ce soit tout à fait ça. Ce n'est pas simplement un changement économique. Nous sommes dans une mutation technologique à l'échelle de la révolution industrielle, mais le plus important est qu'elle déplace d'autres paradigmes, d'autres attentes.

Alors, à quoi les chefs d'entreprise devraient-ils être attentifs ? Premièrement, le changement climatique . C'est probablement le problème numéro un dont les dirigeants du monde doivent être conscients. A plus court terme, le climat extrême et ses mouvements ; à plus long terme, la pérennité de tout, de leur entreprise, des gens qui y travaillent, de l'approvisionnement alimentaire qui leur apporte chaque jour de la nourriture dans l'estomac.

Certains géologues disent que nous sommes maintenant dans une nouvelle époque ; le dernier était l'Holocène. Ainsi, pendant 10 000 ans, on a compris que nous vivions dans notre propre système tandis que les systèmes terrestres fonctionnaient selon leur propre cours. L'Anthropocène est la prémisse que ce n'est plus vrai; cela ne nous affecte pas seulement; nous l'affectons.

À cela s'ajoutent, à une échelle énorme, la nourriture et la population . Nous sommes sur le point d'avoir 10 milliards de personnes sur terre d'ici 2050, probablement. Cela introduit des contraintes sur les ressources et des opportunités pour la technologie et la créativité qui sont assez impressionnantes.

Le troisième est la convergence des technologies qui commencent toutes par un ordinateur. Je veux dire, ils commencent par le numérique, et à partir de là, ils deviennent l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique, ils deviennent la biotechnologie, ils deviennent la génomique et ainsi de suite. Le résultat est que nous introduisons très clairement des surprises et des risques systémiques dans nos systèmes sociaux et nos infrastructures critiques.

Intelligence artificielle

DG : Sur la base de votre expertise, quels sont les changements les plus importants que nous sommes sur le point de voir liés à l'intelligence artificielle ?

AZ : Nous sommes au début de certains des plus grands changements : perturbation et reconstitution des institutions à grande échelle. Ainsi, une entreprise automobile devenue une entreprise de mobilité en est un bon exemple.

Vous pouvez aussi regarder les soins de santé. CVS est une entreprise de 73 milliards de dollars qui vient d'acheter un assureur maladie, Aetna, qui est un bon exemple d'une transformation qui remonte à l'intelligence artificielle. Cela revient à la capacité d'automatiser dans leurs magasins, d'avoir des commandes pharmaceutiques et des dossiers médicaux disponibles dans un système étendu, et de les relier aux dossiers d'assurance et éventuellement à des données supplémentaires de leurs clients. Ces changements technologiques changent finalement le paradigme des soins de santé et de l'endroit où ils se déroulent. Dans un avenir proche, vous pourriez vous rendre à votre pharmacie locale pour des soins de santé et ces soins pourraient être de plus en plus préventifs et axés sur les données.

Les autres changements importants sont politiques. Nous vivons dans un monde « peer-to-peer » et les individus disposent d'une grande puissance de feu technologique que nous n'avions pas auparavant. Nous pouvons faire tellement de choses avec nos téléphones. La façon dont les individus peuvent se connecter et acquérir une version du pouvoir politique en est à ses balbutiements, et c'est radical.

Ensuite, il y a les risques systémiques. Personne ne sait ce qu'il y a dans la grande salle informatique de Facebook. Personne ne sait exactement comment une boîte noire d'algorithmes se comportera, et certains risques ou catastrophes ne se produiront que lorsqu'un algorithme en rencontrera un autre.

DG : Comment une organisation s'assure-t-elle qu'elle est prête pour ces changements ou changement si nécessaire ?

AZ : Vous pouvez aller suivre un cours dans n'importe quel établissement. Prescient s'est associé à la School for the Future of Innovation and Society de l'Arizona State University pour créer le Foresight Sandbox. Nous enseignerons les compétences de prospective stratégique et les joindrons à l'apprentissage des technologies émergentes, pour commencer à aider les entreprises à répondre à la question que vous avez posée, à savoir "comment vous préparez-vous?"

Les non-techniciens doivent être suffisamment alphabétisés pour comprendre les décisions et les allocations de ressources qu'ils prennent. La technologie a souvent un vocabulaire compliqué ; il n'y a pas de termes faisant autorité. Donc, avoir une certaine clarté sur la technologie est une bonne idée.

L'autre chose qui se passe avec la technologie, c'est qu'elle est si spectaculaire et écrasante et qu'elle constitue un avantage concurrentiel, qu'elle est isolée des autres planifications. Vous devez intégrer la planification de l'IA à une vision du monde qui accepte l'incertitude dans le futur.

Au lieu de se concentrer étroitement sur « Quelle est notre mise en œuvre ? » ou "Quelle est notre stratégie de transformation numérique ?" vous pourriez commencer par la question : « Que se passe-t-il là-bas ? Regardons ce qui se passe dans la recherche sur l'intelligence artificielle. Comment cela change-t-il notre environnement externe, notre environnement interne ? Comment cela peut-il interagir avec les autres types de changements dont nous avons parlé, qu'ils soient démographiques, climatiques ou autre ? » C'est un.

La seconde consiste à examiner le risque, l'opportunité, la mise en œuvre et l'éthique dans le même cadre afin de ne pas mettre en œuvre et puis, dans cinq ans, nous nous disons : « Oh non, nous avons oublié l'éthique. Qu'est-il arrivé à nos employés? Oh non, nous avons oublié la sécurité parce que nous étions tellement enthousiastes à l'idée de mettre en œuvre des solutions d'IA. »

Une approche intégrative est préférable. Les gens doivent acquérir des connaissances en matière de prospective, de connaissances en technologie, puis utiliser une approche intégrative pour réfléchir et planifier l'avenir.

La poussée accélératrice et l'agilité

DG : Alvin Toffler a parlé de ce qu'il a appelé la poussée accélératrice : l'idée que non seulement nous changeons davantage, mais que la vitesse à laquelle nous changeons augmente. Pensez-vous que la poussée d'accélération est une préoccupation en 2019 ? À quoi pourraient ressembler les organisations dans un monde superfluide ?

AZ : Il y a deux choses. La réalité de la vitesse, ce qui est intéressant, c'est la vitesse algorithmique, c'est la vitesse et la capacité de calcul à se produire plus rapidement avec plus de choses. Je pense que la vérité objective de cela se trouve dans les réseaux 5G, puis il y a les réseaux 6G et 7G. C'est la vraie vitesse, où toute l'introduction de tous ces risques effrayants survient lorsque nous sommes attachés à ce système à travers nos voitures, nos maisons, nos montres et les puces que nous intégrons en nous-mêmes, et tout ça.

Cependant, il existe d'autres types de vitesse et de perceptions du rythme qui s'y opposent également et qui changent et se développent tout le temps. Je ne sais pas si rapide est le seul rythme auquel nous changeons. Le monde est vaste et ce genre de sensibilité à la vitesse n'est pas vrai partout. Nous vivons toujours dans un monde de perceptions superposées du temps. Nous percevons le temps de manière très différente - mettre la main dans quelque chose de chaud est différent de danser toute la nuit ou de lire un livre ennuyeux et le temps semble finalement différent.

Une partie de cela va être répondue par beaucoup de "juste à temps". Cela remonte au début de notre conversation : ce sont les types de changements de paradigmes auxquels les gens peuvent se préparer. Je ne connais pas l'agilité. Je pense que la chose pour laquelle nous devons être agiles est de comprendre que ce sont des changements fondamentaux dans nos métaphores et nos hypothèses et qu'ils se produisent.

Ce qui est important, c'est de commencer à se demander « ok, et si l'usine du futur n'était pas une usine ? Qu'est-ce que c'est? Que se passe-t-il si l'endroit où vous obtenez de l'aide à l'avenir n'est pas un cabinet médical ? Et qu'est-ce qui se passerait si?" Je pense que c'est le jeu qu'il faut jouer. La raison pour laquelle les gens posent des questions sur l'agilité et la vitesse, la vitesse de rattrapage, c'est parce qu'ils ne changent pas leurs paradigmes. Vous n'allez pas accélérer la même usine à l'infini. Finalement, vous allez changer le paradigme, donc vous ne demandez pas tout le temps, "comment faisons-nous cela?"

Pour revenir à mon exemple militaire précédent, c'est une institution qui se dit : « comment pouvons-nous acquérir plus rapidement ? Comment changeons-nous notre cycle d'acquisition ? » Elle est, comme certaines autres institutions, très dépendante et habituée à des délais très longs. Vous venez de choisir le char que vous voulez en 2075, et vous savez ce que nous ne faisons pas en 2075 ? Mener une guerre terrestre avec un tank. Donc finalement, si vous voulez survivre, vous vous dites : « peut-être que l'armée n'est pas ce qu'elle est. Nous devons radicalement réinventer ce que nous sommes. Pas accélérer et accélérer et accélérer. Finalement, vous serez probablement fatigué et tomberez.

Conséquences imprévues

DG : Dernière question. Une autre chose dont Toffler parle dans Future Shock est l'idée d'incuber de nouvelles technologies plutôt que de les publier immédiatement. Donc pas ce que nous avons fait avec les voitures - "hé, nous avons des voitures maintenant, faisons-en un milliard et ne pensons pas aux conséquences." Y a-t-il des inquiétudes concernant des problèmes imprévus liés à l'IA ou à d'autres nouvelles technologies ?

AZ : La voiture est un exemple fascinant de la façon dont cela ne se produit pas. En 1900, il y avait trois façons d'alimenter les voitures. L'un était électrique, dont personne ne se souvient. L'autre était par une machine à vapeur externe. Le troisième était le moteur à combustion interne et l'essence.

Si vous étiez intelligent en 1900, vous avez acheté une voiture à vapeur. C'est ce que la plupart des gens ont acheté. Et si vous étiez intelligent, vers 2000, vous achèteriez une voiture électrique. Alors pourquoi s'est-on retrouvé avec de l'essence ? Tout d'abord, du pétrole a été découvert au Texas en quantités abondantes. Deuxièmement, Henry Ford a innové et découvert comment créer un moteur à combustion interne en masse.

L'incertitude est donc toujours au coin de la rue, et en 1900, les gens ne savaient pas tous les événements qui pourraient se dérouler. Tout comme nous ne le savons pas maintenant, mais la prévoyance aide à atténuer les impacts de l'incertitude. Se demander ce qui pourrait arriver auquel on ne s'attend pas est un bon début. Se demander ce que nous pouvons faire maintenant pour faire les meilleurs choix possibles pour l'environnement ou les consommateurs est un bon début. La plupart du temps, les gens ne le font pas. Mais si nous voulons continuer à prospérer sur cette planète, nous devons vraiment commencer.