Как предсказать будущее: смягчение последствий неопределенности

Доктор Эми Залман, доктор философии, описывает, как организации могут интегрировать стратегическое предвидение, избегать бюрократических ловушек и использовать новые технологии, такие как искусственный интеллект.

Способность заглянуть за угол никогда не была так важна. Из-за того, что новые и многообещающие технологии угрожают разрушением, такие колебания требуют профессионального анализа и стратегии. Предвидение стало столь же важным, как и тщательно продуманные квартальные планы.

По словам Эми Залман, доктора философии, профессора Джорджтауна и основателя консалтинговой компании Prescient из округа Колумбия, каждый может быть футуристом. На самом деле, все должны. Среди ее клиентов компании из списка Fortune 500, а также гражданские и военные правительственные организации; ее миссия — предоставить организациям инструменты, необходимые для масштабного развертывания стратегического прогнозирования.

Доктор Залман недавно встретился с редактором Toptal Insights Дэвидом Грабовски, чтобы обсудить стратегическое предвидение, тенденции глобальной трансформации, приток искусственного интеллекта и почему набор навыков, ориентированных на будущее, будет становиться все более важным.

Роль футуризма и футуристов

Дэвид Грабовски: Я читал книгу Элвина Тоффлера «Шок будущего» шесть или семь лет назад и нашел ее захватывающей — мысль о том, что кто-то 30 лет назад более или менее предсказывал тенденции, которые сейчас вполне реальны. Как определить футуриста?

Д-р Эми Залман: Стандартный ответ заключается в том, что профессиональная аккредитация не требуется. Вы можете поставить на карту «футурист» сегодня и быть футуристом.

В Западной Европе стратегическое предвидение является частью процесса планирования; именно так мы бы здесь занимались стратегическим планированием. Это не «там». Дело не в летающих машинах. Речь идет о наборе действий, помогающих учреждениям, организациям или фирмам планировать на отдаленное будущее потенциальную неопределенность.

Итак, мой ответ заключается в том, что футурист — это профессионал, который — независимо от того, аккредитован он или нет — понимает образ мышления, наборы навыков, инструменты и рамки, доступные людям, чтобы помочь им принимать решения сейчас, которые помогут им процветать в будущем.

Есть еще один ответ, который называется «футурист во всех». Эти инструменты и мышление не являются ракетостроением. Они доступны для нас; они просто не являются частью нашей общей культуры. Самое замечательное в том, чтобы быть футуристом, это то, что им может быть каждый, и было бы хорошо, если бы все им были.

ДГ: Как стать футуристом?

АЗ.: Один из способов стать футуристом — перенять его образ мышления. Во-первых, поймите, что будущее будет отличаться от прошлого. Это легко принять когнитивно, но мне кажется, что реализовать эту идею становится сложно как на личном, так и на институциональном уровне. Это станет легче, если вы задумаетесь о вероятном факте, что на личном уровне большую часть времени наша жизнь такова, как мы ожидали и планировали для себя в прошлом. И то, что, как мы думали, мы хотели, также менялось по ходу дела. Наше нынешнее видение будущего редко сбывается так, как мы думали. Это верно как для учреждений, так и для людей

Во-вторых, будьте настроены на историю, потому что история содержит все эти уроки того, как случаются сюрпризы.

Третий немного более технический, но опять же, доступный. Уясните себе тот факт, что будущее, которое мы ожидаем, может оказаться наименее вероятным. Я могу дать вам картину того, как это концептуализировать: у Соединенных Штатов и Советского Союза никогда не было ожидаемого столкновения или ядерной конфронтации. Как это ни парадоксально, это потому, что это было ожидаемо, и в результате люди работали, чтобы предотвратить это.

То, что мы ожидаем, обычно является неявной суммой наших сегодняшних представлений о будущем и о том, что произойдет, если сегодняшний день продолжит двигаться в будущее без какого-либо вмешательства. Обычно этого не происходит. Очень интересно, как мы играем с ними в нашей культуре; Кто-то заметил, что в 1950 году мужчине было легче представить мужчину, ступившего на Луну, чем женщину, сидящую в соседнем офисе. Есть некоторые виды изменений, которые мы вообразили с большой легкостью, и они драматичны, и они часто утопичны или антиутопичны. Те, которые разворачиваются на самом деле, менее драматичны, когда появляются, как ползучие социальные изменения. Несмотря на то, что есть признаки того, что они разворачиваются, мы не готовимся к ним, и поэтому удивляемся.

ДГ: Как футурист выполняет свою работу? Как вы придумываете сценарии и решаете, какие из них более вероятны или неотложны?

АЗ.: Ну, есть набор техник, инструментов и фреймворков. Это то, чему я учу и что я делаю с клиентами. Они следуют пути. Во-первых, я помогаю им стать ясными и разобраться в некоторых из тех установок, о которых я говорил. «Чего мы ожидаем? Давайте осознаем, чего мы ожидаем, чтобы мы также могли осознать, что существуют всевозможные возможности, которые могут лежать за пределами этих ожидаемых рамок. Теперь давайте начнем рассматривать различные способы, которыми происходят изменения, которые могут повлиять на наше будущее».

Типичный путь к пониманию и анализу ряда потенциальных изменений на горизонте и того, как они мобилизуются, заключается в построении сценариев. Ни один из этих сценариев не должен сбыться в точности. Вместо этого в процессе их создания люди осознают диапазон возможных вариантов будущего.

Частью моей работы также является помощь командам в институционализации процесса предвидения. Таким образом, в лучшем случае быть футуристической организацией — это не отчет, который вы получаете, а фактическое наличие этих навыков и процессов внутри компании. Если вы работаете в крупной организации, сопоставьте потоки информации через организацию, чтобы знать, делаются ли какие-то интересные вещи, но они скрыты от некоторых людей, которым, возможно, придется с ними работать.

ДГ: Как вы решаете, по каким сценариям действовать?

АЗ.: Ответ прост: вы решаете действовать в соответствии с тем, что хотите раскрыть. Футуристы часто называют это «предпочтительным будущим». Вы находите какое-то пространство в этом широком царстве возможного, которое вы идентифицировали, и говорите: «Знаете что? Мы хотим пойти туда. Вот где мы хотим быть в 2030 году. Мы хотим быть на этом рынке». Это не значит, что вы игнорируете другие сценарии, которые могут не произойти, но суть в том, что если вы сделали этот процесс правильно, вы сидели и думали: «Хорошо, если это произойдет, готовы ли мы? Каковы риски, связанные с этим развертыванием?»

Внедрение стратегического предвидения в организации

ДГ: Как организации реализуют эти стратегии? Это так же просто, как нанять футуролога?

АЗ.: В некоторых компаниях есть штатные футуристы. «Дженерал Моторс» — известная компания. Вы можете создать потенциал внутри компании. Вы можете нанять футуролога, а можете нанять фирму.

Внешний консультант должен принести вам не какой-то план и не сказать: «Вот он. Ты делаешь это." Что они должны сделать, так это дать вам навыки. Что мы делаем, так это учим вас ловить рыбу, поэтому вам не нужен посторонний навсегда.

Третий вариант — гибрид. Недавно мы начали обучающий курс для руководителей, который будет предлагаться в июне под названием Foresight Sandbox, где мы будем обучать этой способности. Таким образом, вы можете послать кого-нибудь из своей организации, чтобы он научился этим навыкам и перенес их в вашу команду.

ДГ: Что может стать тревожным звоночком для футуриста или человека, работающего в области стратегического предвидения? Что сигнализирует о том, что «пришло время принять меры по этому поводу»?

АЗ: Я думаю, что вопрос, который вы задаете, лучше всего рассматривать изнутри организации. Вы постоянно находитесь в состоянии подготовки, потому что у вас есть превосходный процесс наблюдения за тем, что мы называем горизонтом, включения сигналов и высказывания: «Знаете что? Мы открыты для них».

Когда у вас есть все это, вы не делаете того, чего отчаянно хочет бюрократия, то есть поддерживаете статус-кво и не слышите разрушительных сигналов. Если вы представитель GM, в какой момент вы скажете: «Мы больше не автомобильная компания. Мы должны быть мобильной компанией; мы должны принять, принять и конкурировать с тем, что автомобиль теперь является компьютером».

Реализация такого рода решений осуществляется через стратегический процесс компании на высоком уровне. Это происходит от наблюдения за технологиями, наблюдения за культурными тенденциями. Что делает технология? Что делает давление окружающей среды? Эта машина будет работать на бензине? Есть много других событий отмены, которые предполагают, что это будет электричество или что-то еще. К тому времени, когда вы закончите с этим, это может быть даже не машина.

Тенденции глобальной трансформации

ДГ: Мы немного поговорили об электромобилях и изменениях, касающихся мобильности, но какие вопросы сейчас должны больше всего беспокоить руководителей?

АЗ.: В первую очередь я обращаю внимание на сложность некоторых макроизменений в нашем мире. Я думаю, что важной частью предвидения для бизнес-лидеров должно стать повседневное понимание того, чему наука учит нас в отношении сложных систем; осознавая появление. Ничего не происходит в бункере или в вакууме.

Очевидно, что мы переживаем трансформационный момент. Некоторым нравится называть это Четвертой промышленной революцией; Я не думаю, что это совсем так. Это не просто экономические изменения. Мы переживаем технологический сдвиг масштабов промышленной революции, но самое главное, что он меняет другие парадигмы, другие ожидания.

Итак, на что должны обращать внимание руководители предприятий? Во-первых, изменение климата . Вероятно, это проблема номер один, о которой должны знать мировые лидеры. В краткосрочной перспективе экстремальная погода и ее колебания; в долгосрочной перспективе устойчивость всего, их бизнеса, людей, которые там работают, продуктов питания, которые ежедневно попадают в их желудки.

Некоторые геологи говорят, что мы живем в новую эпоху; последним был голоцен. Итак, в течение 10 000 лет считалось, что мы живем в своей собственной системе, в то время как земные системы действуют своим собственным курсом. Антропоцен предполагает, что это уже не так; это не просто влияет на нас; мы влияем на это.

К этому в огромных масштабах прибавляются пища и население . Вероятно, к 2050 году на Земле будет 10 миллиардов человек. Это приводит к некоторой нагрузке на ресурсы и весьма впечатляющим возможностям для технологий и творчества.

В-третьих, это конвергенция технологий , которые начинаются с компьютера. Я имею в виду, что они начинают с цифровых технологий, а оттуда становятся искусственным интеллектом и машинным обучением, становятся биотехнологиями, становятся геномикой и так далее, и тому подобное. В результате мы очень четко привносим неожиданности и системный риск в наши социальные системы и критически важные инфраструктуры.

Искусственный интеллект

ДГ: Основываясь на вашем опыте, какие наиболее значительные сдвиги, связанные с искусственным интеллектом, мы увидим?

АЗ: Мы находимся в начале некоторых из самых больших сдвигов: разрушение и воссоздание институтов в больших масштабах. Таким образом, автомобильная компания, превратившаяся в мобильную компанию, является хорошим примером.

Можно посмотреть и здравоохранение. CVS — это компания стоимостью 73 миллиарда долларов, которая только что купила страховую компанию Aetna, что является хорошим примером трансформации, восходящей к искусственному интеллекту. Это восходит к способности автоматизировать свои магазины, иметь доступ к фармацевтическим заказам и медицинским записям в обширной системе и связывать их со страховыми записями и, возможно, дополнительными данными своих клиентов. Эти технологические изменения в конечном итоге меняют парадигму здравоохранения и того, где это происходит. В ближайшем будущем вы можете обратиться в местную аптеку за медицинской помощью, и эта помощь может все чаще носить профилактический характер и основываться на данных.

Другие важные сдвиги носят политический характер. Мы живем в мире «равный-равному», и люди обладают огромной технологической огневой мощью, которой раньше не было у нас. Мы можем делать так много вещей с нашими телефонами. То, как люди могут соединиться и получить версию политической власти, находится в зачаточном состоянии, и это радикально.

Затем идут системные риски. Никто не знает, что находится внутри большого компьютерного зала Facebook. Никто точно не знает, как поведет себя «черный ящик» алгоритмов, и некоторые риски или катастрофы проявятся только тогда, когда один алгоритм натолкнется на другой.

ДГ: Как организации убедиться в том, что они готовы к этим изменениям или при необходимости измениться?

АЗ.: Вы можете пойти и пройти курс в любом количестве учебных заведений. Prescient сотрудничает со Школой будущего инноваций и общества Университета штата Аризона для создания песочницы Foresight. Мы будем обучать навыкам стратегического предвидения и объединять их с изучением новых технологий, чтобы помочь компаниям ответить на вопрос, который вы задали, а именно: «Как вы готовитесь?»

Нетехнологам необходимо стать достаточно грамотными, чтобы понимать решения и распределение ресурсов, которые они принимают. Технология часто имеет сложный словарный запас; авторитетных терминов нет. Так что иметь некоторую ясность в отношении технологии — хорошая идея.

Еще одна вещь, которая случается с технологиями, заключается в том, что из-за того, что они настолько драматичны, ошеломляющи и являются конкурентным преимуществом, они изолируются от других планов. Вам необходимо интегрировать планирование ИИ с мировоззрением, допускающим неопределенность в будущем.

Вместо того, чтобы сосредоточиться на узком вопросе «Какова наша реализация?» или «Какова наша стратегия цифровой трансформации?» можно начать с вопроса: «Что там происходит? Давайте посмотрим, что происходит в исследованиях искусственного интеллекта. Как это меняет нашу внешнюю среду, нашу внутреннюю среду? Как это может взаимодействовать с теми другими видами изменений, о которых мы говорили, будь то демографические, климатические или что-то еще?» Это один.

Во-вторых, рассматривать риск, возможности, реализацию и этику в одной структуре, чтобы не внедрять, а потом, через пять лет, сказать: «О нет, мы забыли об этике. Что случилось с нашими сотрудниками? О нет, мы забыли о безопасности, потому что были так увлечены внедрением ИИ-решений».

Лучше всего подходит комплексный подход. Людям необходимо стать грамотными в предвидении, технически грамотными, а затем использовать интегративный подход к размышлениям и планированию на будущее.

Ускоряющая тяга и ловкость

ДГ: Элвин Тоффлер говорил о том, что он назвал ускорением: идея о том, что мы не просто больше меняемся, но скорость, с которой мы меняемся, увеличивается. Считаете ли вы, что ускорение вызывает беспокойство в 2019 году? Как могут выглядеть организации в сверхтекучем мире?

АЗ.: Есть две вещи. Реальность скорости, что интересно, — это алгоритмическая скорость, скорость и способность вычислений происходить быстрее с большим количеством материала. Я думаю, что объективная правда об этом находится в сетях 5G, а есть сети 6G и 7G. Это и есть настоящая скорость, когда все эти страшные риски возникают, когда мы привязаны к этой системе через наши машины, дома, часы, чипы, которые мы встраиваем в себя, и все такое.

Однако есть и другие виды скорости и восприятия темпа, которые также противоречат этому и постоянно меняются и развиваются. Я не знаю, что быстро — это единственная скорость, с которой мы меняемся. Мир большой, и такая чувствительность к скорости не везде верна. Мы по-прежнему живем в мире многоуровневого восприятия времени. Мы воспринимаем время совершенно по-разному: класть руку во что-то горячее — это не то же самое, что танцевать всю ночь или читать скучную книгу, и в конце концов время ощущается по-другому.

На некоторые из них ответят многие «как раз вовремя». Это восходит к началу нашего разговора: это те сдвиги парадигм, к которым люди могут подготовиться. Не знаю насчет ловкости. Я думаю, что нам нужно быть гибкими в понимании того, что это фундаментальные изменения в наших метафорах и предположениях, и они происходят.

Важно начать спрашивать: «Хорошо, а что, если фабрика будущего — это не фабрика? Что это такое? Что делать, если место, где вы получите помощь в будущем, не является кабинетом врача? Что если?" Я думаю, что это игра, в которую нужно играть. Причина, по которой люди спрашивают о ловкости и скорости, скорости, чтобы наверстать упущенное, заключается в том, что они не меняют свои парадигмы. Вы не собираетесь бесконечно ускорять одну и ту же фабрику. В конце концов, вы собираетесь изменить парадигму, поэтому вам не нужно все время спрашивать: «Как нам это сделать?»

Возвращаясь к моему предыдущему военному примеру, это институт, который говорит: «Как нам быстрее приобретать? Как нам изменить наш цикл приобретения?» Как и некоторые другие учреждения, он очень зависим и привык к очень длительным срокам выполнения заказов. Вы только что остановились на танке, который хотите в 2075 году, и знаете, чего мы не будем делать в 2075 году? Сухопутная война с танком. Так что в конце концов, если вы хотите выжить, вы говорите: «Может быть, армия — это не то, что есть. Мы должны радикально переосмыслить то, что мы есть. Не ускоряться, и ускоряться, и ускоряться». В конце концов, вы, вероятно, устанете и упадете.

Непредвиденные последствия

ДГ: Последний вопрос. Еще кое-что, что Тоффлер обсуждает в «Шоке будущего», — это идея инкубации новых технологий, а не их немедленного выпуска. Так что не то, что мы сделали с автомобилями — «эй, теперь у нас есть автомобили, давайте сделаем их миллиарды и не будем думать о последствиях». Есть ли опасения по поводу непредвиденных проблем в будущем, связанных с ИИ или другими новыми технологиями?

АЗ.: Автомобиль — захватывающий пример того, как этого не происходит. В 1900 году существовало три способа заправки автомобилей. Один был электрический, о котором никто не помнит. Другой был внешней паровой машиной. Третьим был двигатель внутреннего сгорания и бензин.

Если вы были умны в 1900 году, вы купили паровой автомобиль. Это то, что купило большинство людей. И если бы вы были умны, примерно в 2000 году, вы бы купили электромобиль. Так почему же мы остановились на бензине? Во-первых, нефть была обнаружена в Техасе в большом количестве. Во-вторых, Генри Форд изобрел и придумал, как создать двигатель внутреннего сгорания в массовом порядке.

Так что неопределенность всегда за углом, и в 1900 году люди не знали всех событий, которые могут развернуться. Точно так же, как мы не знаем сейчас, но предвидение помогает смягчить последствия неопределенности. Спрашивать, что может случиться, чего мы не ожидаем, — хорошее начало. Спросить, что мы можем сделать сейчас, чтобы сделать наилучший выбор для окружающей среды или потребителей, — это хорошее начало. Чаще всего люди этого не делают. Но если мы хотим продолжать процветать на этой планете, нам действительно нужно начать.