วิธีทำนายอนาคต: บรรเทาผลกระทบของความไม่แน่นอน

Dr. Amy Zalman, PhD อธิบายว่าองค์กรสามารถบูรณาการการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ หลีกเลี่ยงหลุมพรางของระบบราชการ และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น ปัญญาประดิษฐ์ได้อย่างไร

ความสามารถในการมองเห็นรอบมุมไม่เคยสำคัญเท่านี้มาก่อน ด้วยเทคโนโลยีใหม่และมีแนวโน้มที่คุกคามการหยุดชะงัก ความผันผวนดังกล่าวต้องอาศัยการวิเคราะห์และกลยุทธ์อย่างมืออาชีพ การมองการณ์ไกลกลายเป็นสิ่งสำคัญพอๆ กับแผนรายไตรมาสที่ดีที่สุด

ตามที่ Amy Zalman PhD— ศาสตราจารย์ในจอร์จทาวน์และผู้ก่อตั้ง Prescient ที่ปรึกษาด้านการมองการณ์ไกลใน DC บอกว่าใครๆ ก็เป็นนักอนาคตนิยมได้ อันที่จริงทุกคนควร ลูกค้าของเธอรวมถึงบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 และองค์กรภาครัฐทั้งพลเรือนและทหาร เธอมีภารกิจในการมอบเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการปรับใช้การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ในวงกว้าง

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ดร. Zalman ได้พูดคุยกับ David Grabowski บรรณาธิการ Toptal Insights เพื่อหารือเกี่ยวกับการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ แนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก การหลั่งไหลของปัญญาประดิษฐ์ และเหตุใดชุดทักษะที่ต้องเผชิญในอนาคตจึงมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

บทบาทของลัทธิแห่งอนาคตและลัทธิอนาคต

David Grabowski: ฉันอ่าน Future Shock ของ Alvin Toffler เมื่อหกหรือเจ็ดปีที่แล้วและพบว่ามันน่าทึ่ง แนวคิดที่ว่าเมื่อ 30 ปีที่แล้วมีคนคาดการณ์แนวโน้มที่เป็นจริงอย่างมากในขณะนี้ คุณนิยามนักอนาคตนิยมอย่างไร?

ดร.เอมี่ ซัลมาน: คำตอบของหุ้นก็คือ ไม่จำเป็นต้องมีการรับรองจากผู้เชี่ยวชาญ คุณสามารถใส่ "นักอนาคต" ลงในการ์ดวันนี้และเป็นนักอนาคตได้

ในยุโรปตะวันตก การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนของคุณเป็นเรื่องปกติ มันเป็นวิธีที่เราจะทำการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่นี่ มันไม่ใช่ "ข้างนอก" ไม่เกี่ยวกับรถบินได้ เป็นเรื่องเกี่ยวกับชุดของกิจกรรมที่ช่วยสถาบันหรือองค์กรหรือบริษัทวางแผนในอนาคตอันไกลสำหรับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น

ดังนั้น คำตอบของฉันคือนักอนาคตศาสตร์คือมืออาชีพที่ไม่ว่าจะได้รับการรับรองหรือไม่ก็ตาม เข้าใจกรอบความคิด ชุดทักษะ เครื่องมือ และกรอบการทำงานที่ผู้คนพร้อมใช้เพื่อช่วยในการตัดสินใจในตอนนี้ ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในอนาคต

มีอีกคำตอบหนึ่งซึ่งก็คือคำตอบ "อนาคตในทุกคน" เครื่องมือและความคิดเหล่านี้ไม่ใช่วิทยาศาสตร์จรวด พวกเขาพร้อมสำหรับเรา พวกเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมทั่วไปของเรา สิ่งที่ยอดเยี่ยมในการเป็นนักอนาคตคือทุกคนสามารถเป็นได้ และคงจะดีถ้าทุกคนเป็น

DG: คนเราจะกลายเป็นนักอนาคตได้อย่างไร?

แอริโซนา: วิธีหนึ่งในการเป็นนักอนาคตนิยมคือการใช้ความคิด อันดับแรก เข้าใจว่าอนาคตจะแตกต่างจากอดีต มันง่ายที่จะยอมรับด้วยสติปัญญา แต่ฉันคิดว่าการนำความคิดนั้นไปปฏิบัติจริงกลายเป็นเรื่องท้าทาย ทั้งในระดับบุคคลและระดับสถาบัน มันจะง่ายขึ้นถ้าคุณไตร่ตรองถึงข้อเท็จจริงที่น่าจะเป็นไปได้ว่าโดยมากในระดับส่วนบุคคล ชีวิตของเราเป็นสิ่งที่เราคาดหวังและคาดการณ์ไว้สำหรับตัวเราเองในอดีต และสิ่งที่เราคิดว่าต้องการก็เปลี่ยนไปตามทางเช่นกัน วิสัยทัศน์ปัจจุบันของเราเกี่ยวกับอนาคตที่จะเกิดขึ้นแทบจะไม่เป็นจริงในแบบที่เราคิด นั่นเป็นความจริงสำหรับสถาบันเช่นเดียวกับผู้คน

ประการที่สอง จงปรับให้เข้ากับประวัติศาสตร์เพราะประวัติศาสตร์มีบทเรียนทั้งหมดเกี่ยวกับความประหลาดใจที่เกิดขึ้น

ที่สามเป็นเทคนิคเล็กน้อย—แต่อีกครั้ง ไม่พร้อมใช้งาน ทำความเข้าใจกับความจริงที่ว่าอนาคตที่เราคาดหวังอาจเป็นไปได้น้อยที่สุดที่จะเกิดขึ้น ฉันสามารถให้ภาพเกี่ยวกับวิธีการสร้างแนวคิดนี้แก่คุณได้: สหรัฐอเมริกาและสหภาพโซเวียตไม่เคยมีการปะทะกันที่คาดหวังในลักษณะที่คาดหวังหรือการเผชิญหน้านิวเคลียร์ นั่นเป็นเพราะมันเป็นสิ่งที่คาดหวังและเป็นผลให้ผู้คนพยายามป้องกัน

สิ่งที่เราคาดหวังมักจะเป็นผลรวมโดยปริยายของแนวคิดที่เราถือครองในวันนี้เกี่ยวกับอนาคต และจะเกิดอะไรขึ้นหากวันนี้ดำเนินต่อไปในอนาคตโดยไม่มีการแทรกแซงใดๆ ที่มักจะไม่เกิดขึ้น เป็นเรื่องที่น่าสนใจมากที่เราเล่นกับสิ่งเหล่านี้ในวัฒนธรรมของเรา มีคนตั้งข้อสังเกตว่าในปี 1950 ง่ายกว่าที่ผู้ชายจะจินตนาการถึงผู้ชายที่เหยียบดวงจันทร์มากกว่าผู้หญิงที่นั่งอยู่ในสำนักงานข้างๆ มีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่เราจินตนาการได้อย่างง่ายดายมาก และมันน่าทึ่งมาก และมักจะเป็นยูโทเปียหรือดิสโทเปีย สิ่งที่เปิดเผยจริง ๆ จะไม่น่าทึ่งเมื่อปรากฏขึ้น เช่น การเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่กำลังคืบคลานเข้ามา แม้ว่าจะมีสัญญาณที่พวกเขากำลังแฉ แต่เราไม่ได้เตรียมตัวสำหรับพวกเขา และเรารู้สึกประหลาดใจ

DG: นักอนาคตนิยมทำงานอย่างไร? คุณคิดอย่างไรกับสถานการณ์สมมติและตัดสินใจว่าสถานการณ์ใดมีแนวโน้มมากกว่าหรือเร่งด่วน

แอริโซนา: มีชุดของเทคนิคและเครื่องมือและกรอบงาน นั่นคือสิ่งที่ฉันสอนและสิ่งที่ฉันทำกับลูกค้า พวกเขาไปตามเส้นทาง อันดับแรก ฉันช่วยให้พวกเขาเป็นคนมีความคิดที่ชัดเจนและเหมาะสมยิ่งขึ้นเกี่ยวกับแนวคิดบางอย่างที่ฉันกำลังพูดถึง “เราคาดหวังอะไร? มาทำความเข้าใจกับสิ่งที่เราคาดหวังกัน เพื่อที่เราจะได้รู้ว่ามีความเป็นไปได้ทุกประเภทที่อาจอยู่นอกกรอบที่คาดหวังไว้ ตอนนี้ เรามาเริ่มดูกันว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบต่างๆ อย่างไร ซึ่งอาจส่งผลต่ออนาคตของเรา”

เส้นทางทั่วไปในการทำความเข้าใจและวิเคราะห์ช่วงของการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นบนขอบฟ้าและวิธีการระดมกำลังคือการสร้างสถานการณ์ ไม่มีสถานการณ์ใดที่จะต้องเป็นจริงอย่างแน่นอน ในกระบวนการสร้างสิ่งเหล่านี้ ผู้คนจะตระหนักถึงช่วงของอนาคตที่อาจเกิดขึ้น

ส่วนหนึ่งของการทำงานของฉันคือการช่วยให้ทีมสร้างกระบวนการมองการณ์ไกล ดังนั้น อย่างดีที่สุด การเป็นองค์กรแห่งอนาคตไม่ได้เกี่ยวกับรายงานที่คุณได้รับ แต่จริงๆ แล้วการมีทักษะและกระบวนการเหล่านี้เกิดขึ้นภายในองค์กร หากคุณอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ ให้แมปการไหลของข้อมูลผ่านองค์กร เพื่อให้คุณรู้ว่ามีสิ่งดีๆ กำลังทำอยู่หรือไม่ แต่ข้อมูลดังกล่าวถูกล็อกจากบุคคลที่อาจจำเป็นต้องดำเนินการกับข้อมูลดังกล่าว

DG: คุณตัดสินใจอย่างไรว่าควรดำเนินการในสถานการณ์ใดบ้าง?

AZ: คำตอบง่ายๆ คือ คุณตัดสินใจที่จะดำเนินการกับสิ่งที่คุณต้องการเปิดเผย นักฟิวเจอร์สมักเรียกสิ่งนี้ว่า "อนาคตที่ต้องการ" คุณพบที่ว่างในขอบเขตอันกว้างใหญ่ของความเป็นไปได้ที่คุณระบุ และพูดว่า “คุณรู้อะไรไหม เราอยากไปที่นั่น นั่นคือสิ่งที่เราต้องการเป็นในปี 2030 เราต้องการอยู่ในตลาดนั้น” ไม่ได้หมายความว่าคุณเพิกเฉยต่อสถานการณ์อื่นๆ ที่อาจไม่เกิดขึ้น แต่ประเด็นคือ ถ้าคุณทำตามขั้นตอนนี้ถูกต้อง คุณได้นั่งคิดว่า “เอาล่ะ ถ้าสิ่งนี้เกิดขึ้น เราพร้อมหรือยัง? อะไรคือความเสี่ยงที่มีอยู่ในการเปิดเผยนี้”

ผสมผสานการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

DG: องค์กรต่างๆ ใช้กลยุทธ์เหล่านี้อย่างไร? มันง่ายเหมือนการจ้างนักอนาคตหรือไม่?

แอริโซนา: บางบริษัทมีนักอนาคตในบริษัท General Motors เป็นที่รู้จักกันดี คุณสามารถสร้างความสามารถภายในองค์กรได้ คุณสามารถจ้างนักอนาคตหรือคุณสามารถจ้าง บริษัท ได้

สิ่งที่ที่ปรึกษาภายนอกควรนำมาให้คุณไม่ใช่แผนและพูดว่า “นี่ไง ที่คุณทำมัน." สิ่งที่พวกเขาควรทำคือนำทักษะมาให้คุณ สิ่งที่เราทำคือสอนให้คุณตกปลา คุณไม่จำเป็นต้องมีคนนอกตลอดไป

ตัวเลือกที่สามคือไฮบริด เราเพิ่งเริ่มหลักสูตรฝึกอบรมผู้บริหารที่จะเปิดในเดือนมิถุนายนที่เรียกว่า Foresight Sandbox ซึ่งเราจะสอนความสามารถนี้ ดังนั้น คุณสามารถส่งคนจากภายในองค์กรของคุณเพื่อเรียนรู้ทักษะเหล่านี้และส่งต่อไปยังทีมของคุณได้

DG: อะไรจะส่งสัญญาณเตือนภัยสำหรับนักอนาคตหรือคนที่ทำงานในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์? อะไรเป็นสัญญาณว่า “ถึงเวลาที่จะดำเนินการกับสิ่งนี้”

แอริโซนา: ฉันคิดว่าคำถามที่คุณถามคือคำถามที่ดูดีที่สุดจากภายในองค์กร คุณอยู่ในสถานะเตรียมพร้อมอย่างต่อเนื่องเพราะคุณมีกระบวนการที่ยอดเยี่ยมในการดูสิ่งที่เราเรียกว่าเส้นขอบฟ้า ที่การรวมสัญญาณและพูดว่า “คุณรู้อะไรไหม เราเปิดรับพวกเขา”

เมื่อคุณมีทุกอย่างพร้อมแล้ว คุณจะไม่ทำในสิ่งที่ระบบราชการต้องการอย่างยิ่ง ซึ่งก็คือการรักษาสภาพที่เป็นอยู่และไม่ได้ยินสัญญาณรบกวน หากคุณเป็น GM คุณจะพูดว่า “เราไม่ใช่บริษัทรถยนต์อีกต่อไปแล้ว เราต้องเป็นบริษัทด้านการเคลื่อนไหว เราต้องยอมรับและยอมรับและแข่งขันกับความจริงที่ว่ารถตอนนี้เป็นคอมพิวเตอร์”

วิธีดำเนินการตัดสินใจดังกล่าวคือผ่านกระบวนการวางกลยุทธ์ของบริษัทในระดับสูง มาจากการดูเทคโนโลยี การดูกระแสวัฒนธรรม เทคโนโลยีกำลังทำอะไร? แรงกดดันจากสิ่งแวดล้อมกำลังทำอะไร? รถคันนั้นจะใช้เชื้อเพลิงหรือไม่? มีเหตุการณ์ตอบโต้อื่น ๆ มากมายที่แนะนำว่ามันจะเป็นไฟฟ้าหรืออย่างอื่น มันอาจจะไม่ใช่รถด้วยซ้ำเมื่อคุณทำเสร็จแล้ว

แนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงโลก

DG: เราได้พูดคุยกันเล็กน้อยเกี่ยวกับรถยนต์ไฟฟ้าและการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการเคลื่อนไหว แต่ประเด็นใดที่ผู้บริหารควรกังวลมากที่สุดในตอนนี้

AZ: สิ่งสำคัญที่สุดคือความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงมาโครบางอย่างในโลกของเรา ฉันคิดว่าควรเป็นส่วนสำคัญของการมองการณ์ไกลสำหรับผู้นำธุรกิจในการทำความเข้าใจทุกวันว่าวิทยาศาสตร์กำลังสอนอะไรเราเกี่ยวกับระบบที่ซับซ้อน รู้เท่าทันการเกิดขึ้น ไม่มีอะไรเกิดขึ้นในไซโลหรือสุญญากาศ

เห็นได้ชัดว่าเราอยู่ในช่วงเวลาที่เปลี่ยนแปลง บางคนชอบเรียกมันว่าการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สี่ ฉันไม่คิดว่ามันค่อนข้างมัน ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจเท่านั้น เราอยู่ในการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีในระดับของการปฏิวัติอุตสาหกรรม แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือมันเปลี่ยนกระบวนทัศน์อื่นๆ ความคาดหวังอื่นๆ

ดังนั้น ผู้นำธุรกิจควรมองหาอะไร? หนึ่ง การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ นั่นอาจเป็นปัญหาอันดับหนึ่งที่ผู้นำโลกต้องตระหนัก ในระยะเวลาอันสั้น สภาพอากาศสุดขั้วและการเคลื่อนที่ของมัน ในระยะยาวความยั่งยืนของทุกสิ่ง ธุรกิจของพวกเขา คนที่ทำงานที่นั่น เสบียงอาหารที่นำอาหารเข้าสู่ท้องของพวกเขาทุกวัน

นักธรณีวิทยาบางคนบอกว่าตอนนี้เราอยู่ในยุคใหม่ คนสุดท้ายคือโฮโลซีน ดังนั้น เป็นเวลา 10,000 ปีแล้วที่เราเข้าใจว่าอาศัยอยู่ในระบบของเราเอง ในขณะที่ระบบโลกทำงานตามวิถีของมันเอง Anthropocene เป็นหลักฐานที่ไม่เป็นความจริงอีกต่อไป มันไม่เพียงแค่ส่งผลกระทบต่อเรา เราส่งผลกระทบต่อมัน

ผู้ดูแลในเรื่องนั้นในปริมาณมหาศาลคือ อาหารและประชากร เรากำลังจะมีประชากร 10 พันล้านคนบนโลกภายในปี 2050 ซึ่งอาจเป็นไปได้ ที่นำเสนอความเครียดด้านทรัพยากรและโอกาสสำหรับเทคโนโลยีและความคิดสร้างสรรค์ที่ค่อนข้างน่าประทับใจ

ประการที่สามคือการ บรรจบกันของเทคโนโลยี ที่เริ่มต้นด้วยคอมพิวเตอร์ ฉันหมายความว่า พวกเขาเริ่มต้นด้วยดิจิทัล จากนั้น พวกเขาก็กลายเป็นปัญญาประดิษฐ์และการเรียนรู้ของเครื่องจักร กลายเป็นเทคโนโลยีชีวภาพ กลายเป็นจีโนม และอื่นๆ เป็นต้น ผลลัพธ์ก็คือ เรากำลังนำเสนอความประหลาดใจและความเสี่ยงอย่างเป็นระบบในระบบสังคมและโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญของเราอย่างชัดเจน

ปัญญาประดิษฐ์

DG: จากความเชี่ยวชาญของคุณ อะไรคือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดที่เราจะได้เห็นเกี่ยวกับปัญญาประดิษฐ์

แอริโซนา: เรากำลังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุด นั่นคือ การหยุดชะงักและการสร้างสถาบันในวงกว้าง ดังนั้นบริษัทรถยนต์ที่หันมาเป็นบริษัทด้านการเคลื่อนไหวจึงเป็นตัวอย่างที่ดีอย่างหนึ่ง

คุณสามารถดูการดูแลสุขภาพด้วย CVS เป็นบริษัทมูลค่า 73 พันล้านดอลลาร์ที่เพิ่งซื้อบริษัทประกันสุขภาพ Aetna ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดีของการเปลี่ยนแปลงที่ย้อนกลับไปสู่ปัญญาประดิษฐ์ กลับไปสู่ความสามารถในการทำให้เป็นอัตโนมัติในร้านค้าของพวกเขา เพื่อให้มีใบสั่งยาและเวชระเบียนที่มีอยู่ในระบบที่กว้างขวาง และเพื่อเชื่อมโยงรายการเหล่านั้นกับบันทึกการประกันภัยและอาจเป็นข้อมูลเพิ่มเติมของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเหล่านี้ได้เปลี่ยนกระบวนทัศน์ของการดูแลสุขภาพและจุดที่เกิด ในอนาคตอันใกล้ คุณอาจไปที่ร้านขายยาในพื้นที่ของคุณเพื่อรับการรักษาพยาบาล และการดูแลนั้นอาจมีการป้องกันและขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอื่นๆ เป็นเรื่องการเมือง เราอาศัยอยู่ในโลก 'peer-to-peer' และบุคคลต่าง ๆ มีพลังยิงทางเทคโนโลยีมากมายที่เราไม่เคยมีมาก่อน เราสามารถทำสิ่งต่างๆ ได้มากมายด้วยโทรศัพท์ของเรา วิธีที่บุคคลสามารถเชื่อมโยงและได้รับอำนาจทางการเมืองรุ่นหนึ่งจากที่ยังอยู่ในวัยทารกและนั่นก็สุดขั้ว

จากนั้นมีความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ ไม่มีใครรู้ว่ามีอะไรอยู่ในห้องคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ของ Facebook ไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าอัลกอริธึมกล่องดำทำงานอย่างไร และความเสี่ยงหรือภัยพิบัติบางอย่างจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่ออัลกอริธึมหนึ่งเข้าสู่อีกอัลกอริทึมหนึ่งเท่านั้น

DG: องค์กรจะแน่ใจได้อย่างไรว่าพวกเขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือการเปลี่ยนแปลงหากจำเป็น?

แอริโซนา: คุณสามารถไปเรียนหลักสูตรจากสถาบันใดก็ได้ Prescient ได้ร่วมมือกับ School for the Future of Innovation and Society ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐแอริโซนาเพื่อสร้าง Foresight Sandbox เราจะสอนทักษะการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์และเข้าร่วมกับพวกเขาด้วยการเรียนรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีเกิดใหม่ เพื่อช่วยให้บริษัทต่างๆ ตอบคำถามที่คุณถาม ซึ่งก็คือ “คุณเตรียมตัวอย่างไร”

ผู้ที่ไม่ใช่นักเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีความรู้มากพอที่จะเข้าใจการตัดสินใจและการจัดสรรทรัพยากรที่พวกเขากำลังทำอยู่ เทคโนโลยีมักมีคำศัพท์ที่ซับซ้อน ไม่มีเงื่อนไขที่เชื่อถือได้ ดังนั้นการมีความชัดเจนเกี่ยวกับเทคโนโลยีจึงเป็นความคิดที่ดี

อีกสิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นกับเทคโนโลยีคือ เพราะมันน่าทึ่งและท่วมท้น และความได้เปรียบทางการแข่งขัน มันถูกแยกออกจากการวางแผนอื่นๆ คุณต้องบูรณาการการวางแผนสำหรับ AI เข้ากับโลกทัศน์ที่ยอมรับความไม่แน่นอนในอนาคต

แทนที่จะเน้นอย่างแคบๆ ว่า “การนำไปใช้ของเราคืออะไร” หรือ “กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของเราคืออะไร” คุณอาจเริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า “เกิดอะไรขึ้นข้างนอกนั่น? มาดูกันว่าเกิดอะไรขึ้นในการวิจัยปัญญาประดิษฐ์ สภาพแวดล้อมภายนอกของเราเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร สภาพแวดล้อมภายในของเราเป็นอย่างไร นั่นเป็นไปได้อย่างไรที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงประเภทอื่นๆ ที่เราพูดถึง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องประชากรหรือสภาพอากาศ หรืออย่างอื่น” ที่หนึ่ง

อย่างที่สองคือการดูความเสี่ยง โอกาส การนำไปปฏิบัติ และจริยธรรมในกรอบการทำงานเดียวกันเพื่อที่เราจะไม่นำไปปฏิบัติ จากนั้นในห้าปีเราจะพูดว่า “ไม่นะ เราลืมเรื่องจริยธรรมไปแล้ว เกิดอะไรขึ้นกับพนักงานของเรา? ไม่สิ เราลืมเรื่องความปลอดภัยไปเพราะเรารู้สึกตื่นเต้นมากที่ได้นำโซลูชัน AI มาใช้”

แนวทางบูรณาการที่ดีที่สุดคือ ผู้คนจำเป็นต้องรู้จักการมองการณ์ไกล รู้หนังสือในการพูดเทคโนโลยี จากนั้นจึงใช้วิธีบูรณาการในการคิดและวางแผนสำหรับอนาคต

แรงผลักดันและความว่องไว

DG: Alvin Toffler พูดถึงสิ่งที่เขาเรียกว่าการเร่งความเร็ว: ความคิดที่ว่าเราไม่เพียงเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเท่านั้น แต่อัตราที่เรากำลังเปลี่ยนแปลงนั้นเพิ่มขึ้น คุณคิดว่าอัตราเร่งเป็นที่น่ากังวลในปี 2019 หรือไม่? องค์กรอาจมีหน้าตาเป็นอย่างไรในโลกของ superfluid?

AZ: มีสองสิ่ง ความเป็นจริงของความเร็วที่น่าสนใจคือความเร็วอัลกอริธึมคือความเร็วและความสามารถในการคำนวณที่จะเกิดขึ้นเร็วขึ้นด้วยสิ่งต่างๆ มากขึ้น ฉันคิดว่าความจริงตามวัตถุประสงค์นั้นพบได้ในเครือข่าย 5G จากนั้นมีเครือข่าย 6G และ 7G นั่นคือความเร็วที่แท้จริง ซึ่งการแนะนำความเสี่ยงที่น่ากลัวทั้งหมดจะเกิดขึ้นเมื่อเราเชื่อมต่อกับระบบนั้นผ่านรถยนต์ บ้าน นาฬิกา และชิปที่เราฝังอยู่ในตัวเรา และทั้งหมดนั้น

อย่างไรก็ตาม ยังมีความเร็วและการรับรู้ถึงความเร็วแบบอื่นๆ ที่ตอบโต้และเปลี่ยนแปลงและพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ฉันไม่รู้ว่าความรวดเร็วเป็นอัตราเดียวที่เรากำลังเปลี่ยนแปลง โลกกว้างใหญ่ และความไวต่อความเร็วแบบนั้นไม่เป็นความจริงในทุกที่ เรายังคงอาศัยอยู่ในโลกแห่งการรับรู้เวลาหลายชั้น เรารับรู้เวลาในรูปแบบที่ต่างกันออกไป การยื่นมือของคุณในบางสิ่งที่ร้อนแรงนั้นแตกต่างจากการเต้นตลอดทั้งคืนหรือการอ่านหนังสือที่น่าเบื่อ และเวลาในท้ายที่สุดจะรู้สึกแตกต่างออกไป

บางส่วนของสิ่งนี้จะได้รับคำตอบโดยมาก "ทันเวลา" นั่นย้อนกลับไปที่จุดเริ่มต้นของการสนทนาของเรา นั่นคือประเภทของการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ที่ผู้คนสามารถเตรียมพร้อมได้ ฉันไม่รู้เกี่ยวกับความคล่องตัว ฉันคิดว่าสิ่งที่เราต้องคล่องตัวคือการเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในอุปมาอุปมัยและสมมติฐานของเรา และมันกำลังเกิดขึ้น

สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มถามว่า “ได้สิ ถ้าโรงงานแห่งอนาคตไม่ใช่โรงงานล่ะ? มันคืออะไร? จะเกิดอะไรขึ้นถ้าสถานที่ที่คุณได้รับความช่วยเหลือในอนาคตไม่ใช่สำนักงานแพทย์ เกิดอะไรขึ้นถ้า? ฉันคิดว่าเป็นเกมที่ควรเล่น เหตุผลที่ผู้คนถามถึงความคล่องตัวและความเร็ว ความรวดเร็วในการติดตาม เพราะพวกเขาไม่ได้เปลี่ยนกระบวนทัศน์ของตนเอง คุณจะไม่เร่งความเร็วในโรงงานเดียวกันอย่างไม่สิ้นสุด ในที่สุด คุณจะเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ดังนั้นคุณจึงไม่ถามอยู่ตลอดเวลาว่า “เราจะทำเช่นนี้ได้อย่างไร”

ย้อนกลับไปที่ตัวอย่างทางการทหารของฉันก่อน นั่นเป็นสถาบันที่แบบว่า “เราจะได้เร็วกว่านี้ได้ยังไง? เราจะเปลี่ยนวงจรการเข้าซื้อกิจการของเราได้อย่างไร” เช่นเดียวกับสถาบันอื่น ๆ ที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันมากและใช้เวลาในการดำเนินการนานมาก คุณเพิ่งตกลงกับรถถังที่คุณต้องการในปี 2075 และคุณรู้ไหมว่าเราไม่ได้ทำอะไรในปี 2075? ต่อสู้กับสงครามทางบกด้วยรถถัง ในที่สุด หากคุณต้องการอยู่รอด คุณพูดว่า “บางทีกองทัพอาจไม่ใช่อย่างที่มันเป็น เราต้องคิดใหม่ว่าเราเป็นอะไร ไม่เร่งความเร็วและเร่งความเร็ว” ในที่สุดคุณอาจจะเหนื่อยและล้มลง

ผลที่คาดไม่ถึง

DG: คำถามสุดท้าย สิ่งอื่นที่ทอฟเลอร์กล่าวถึงใน Future Shock คือแนวคิดในการบ่มเพาะเทคโนโลยีใหม่ ๆ แทนที่จะปล่อยเทคโนโลยีเหล่านั้นทันที ดังนั้นไม่ใช่สิ่งที่เราทำกับรถยนต์—”เฮ้ เรามีรถอยู่แล้ว มาสร้างมันกันเป็นพันล้านกันเถอะ และอย่าคิดถึงผลที่จะตามมา” มีข้อกังวลเกี่ยวกับปัญหาที่คาดไม่ถึงเกี่ยวกับ AI หรือเทคโนโลยีใหม่อื่นๆ หรือไม่?

แอริโซนา: รถยนต์เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจว่าสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้น ในปี 1900 มีสามวิธีในการเติมน้ำมันรถยนต์ อันหนึ่งเป็นไฟฟ้าซึ่งไม่มีใครจำได้ อีกอันเกิดจากเครื่องยนต์ไอน้ำภายนอก ที่สามคือเครื่องยนต์สันดาปภายในและน้ำมันเบนซิน

หากคุณฉลาดในปี 1900 แสดงว่าคุณซื้อรถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยไอน้ำ นั่นคือสิ่งที่คนส่วนใหญ่ซื้อ และถ้าคุณฉลาด ประมาณปี 2000 คุณจะซื้อรถยนต์ไฟฟ้า ทำไมเราถึงจบลงด้วยน้ำมันเบนซิน? ประการแรก น้ำมันถูกค้นพบในเท็กซัสในปริมาณมาก ประการที่สอง Henry Ford ได้คิดค้นและคิดหาวิธีสร้างเครื่องยนต์สันดาปภายในด้วยจำนวนมวล

ความไม่แน่นอนจึงอยู่ใกล้แค่เอื้อม และในปี 1900 ผู้คนไม่รู้เหตุการณ์ทั้งหมดที่อาจจะเกิดขึ้น อย่างที่เราไม่รู้ตอนนี้ แต่การมองการณ์ไกลช่วยลดผลกระทบจากความไม่แน่นอน การถามว่าอะไรจะเกิดขึ้นโดยที่เราไม่คาดคิดก็เป็นการเริ่มต้นที่ดี ถามว่าตอนนี้เราจะทำอะไรได้บ้างเพื่อเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับสิ่งแวดล้อมหรือผู้บริโภค ถือเป็นการเริ่มต้นที่ดี คนส่วนใหญ่ไม่ทำเช่นนี้ แต่ถ้าเราต้องการที่จะเติบโตต่อไปบนโลกใบนี้ เราต้องเริ่มต้นจริงๆ