Geleceği Tahmin Etme: Belirsizliğin Etkilerini Azaltma

Amy Zalman, PhD, kuruluşların stratejik öngörüyü nasıl entegre edebileceğini, bürokratik tuzaklardan nasıl kaçınabileceğini ve yapay zeka gibi yeni teknolojileri nasıl kullanabileceğini anlatıyor.

Köşeleri görme yeteneği hiç bu kadar kritik olmamıştı. Yeni ve gelecek vaat eden teknolojiler bozulmayı tehdit ederken, sadece böyle bir dalgalanmanın profesyonel analiz ve strateji gerektirdiğini takip ediyor. Öngörü, en iyi üç aylık planlar kadar gerekli hale geldi.

Georgetown profesörü ve DC tabanlı öngörü danışmanlığı Prescient'in kurucusu olan Amy Zalman PhD'ye göre, herkes bir fütürist olabilir. Aslında herkes yapmalı. Müşterileri arasında Fortune 500 şirketleri ile sivil ve askeri hükümet kuruluşları; kuruluşlara stratejik öngörüleri geniş ölçekte uygulamak için ihtiyaç duydukları araçları sağlama görevindedir.

Dr. Zalman kısa süre önce Toptal Insights Editörü David Grabowski ile stratejik öngörü, küresel dönüşümdeki trendler, yapay zeka akışı ve geleceğe dönük bir beceri setinin neden daha kritik hale geleceğini tartışmak için bir araya geldi.

Fütürizm ve Fütüristlerin Rolü

David Grabowski: Altı ya da yedi yıl önce Alvin Toffler'ın Gelecek Şok'unu okudum ve onu büyüleyici buldum, 30 yıl önce birisinin şu anda çok gerçek olan eğilimleri az çok tahmin etmesi fikri. Bir fütürist'i nasıl tanımlarsınız?

Dr. Amy Zalman: Stok yanıtı, herhangi bir profesyonel akreditasyonun gerekli olmadığıdır. Bugün bir karta “fütürist” koyabilir ve bir fütürist olabilirsiniz.

Batı Avrupa'da, stratejik öngörünün planlama sürecinizin bir parçası olması oldukça yaygındır; burada stratejik planlamayı bu şekilde yaparız. "Dışarıda" değil. Uçan arabalarla ilgili değil. Kurumlara veya kuruluşlara veya firmalara olası belirsizlik için uzak geleceğe yönelik plan yapmalarına yardımcı olacak bir dizi faaliyetle ilgilidir.

Dolayısıyla benim cevabım, bir fütüristin - akredite edilmiş olsun ya da olmasın - insanların gelecekte başarılı olmalarına yardımcı olacak kararlar almalarına yardımcı olacak zihniyetleri, becerileri, araçları ve çerçeveleri anlayan bir profesyonel olduğudur.

“Herkeste fütürist” cevabı olan başka bir cevap daha var. Bu araçlar ve zihniyetler roket bilimi değildir. Bizim için kullanılabilirler; onlar sadece genel kültürümüzün bir parçası değiller. Fütürist olmanın en güzel yanı, herkesin öyle olabilmesidir ve herkes öyle olsaydı iyi olurdu.

DG: Nasıl fütürist olunur?

AZ: Fütürist olmanın yollarından biri de onun zihniyetini benimsemek. İlk olarak, geleceğin geçmişten farklı olacağını anlayın. Bunu bilişsel olarak kabul etmek kolay ama bence bu fikri hem kişisel hem de kurumsal düzeyde uygulamak zorlaşıyor. Kişisel düzeyde, çoğu zaman, hayatımızın geçmişte kendimiz için beklediğimiz ve öngördüğümüz şey olduğu muhtemel gerçeğini düşünürseniz daha kolay hale gelir. Ve yol boyunca istediğimizi düşündüklerimiz de değişti. Geleceğin nasıl gelişeceğine dair mevcut vizyonumuz nadiren düşündüğümüz şekilde gerçekleşir. Bu hem kurumlar hem de insanlar için geçerlidir.

İkincisi, tarihe ayak uydurun çünkü tarih, sürprizlerin nasıl gerçekleştiğine dair tüm dersleri barındırır.

Üçüncüsü biraz daha teknik ama yine de mevcut değil. Beklediğimiz geleceğin ortaya çıkma olasılığı en az olan geleceğin olabileceği konusunda net olun. Size bunu nasıl kavramsallaştıracağınıza dair bir resim verebilirim: Amerika Birleşik Devletleri ve Sovyetler Birliği hiçbir zaman beklenen türden bir çatışma ya da nükleer bir çatışma olmadı. Paradoksal olarak, bunun nedeni beklenen ve sonuç olarak insanlar bunu önlemek için çalıştı.

Beklediğimiz, genellikle, gelecek hakkında bugün sahip olduğumuz fikirlerin ve bugün herhangi bir müdahale olmaksızın geleceğe gitmeye devam ederse ne olacağı konusundaki fikirlerin zımni toplamıdır. Bu genellikle olmaz. Bizim kültürümüzde bunlarla nasıl oynadığımız çok ilginç; Birisi 1950'de bir erkeğin aya ayak basan bir adamı hayal etmesinin yan taraftaki ofiste oturan bir kadını hayal etmekten daha kolay olduğunu belirtti. Büyük kolaylıkla hayal ettiğimiz bazı değişim türleri vardır ve bunlar dramatiktir ve genellikle ütopik veya distopiktir. Gerçekte ortaya çıkanlar, ortaya çıktıklarında daha az dramatiktir, sürünen sosyal değişim gibi. Ortaya çıkan işaretler olsa da, onlara hazırlanmıyoruz ve bu yüzden şaşırıyoruz.

DG: Bir fütürist işini nasıl yapar? Senaryoları nasıl buluyorsunuz ve hangilerinin daha olası veya acil olduğuna nasıl karar veriyorsunuz?

AZ: Bir dizi teknik, araç ve çerçeve var. Benim öğrettiğim ve müşterilerle yaptığım şey bu. Bir yol izlerler. İlk olarak, açık fikirli olmalarına ve bahsettiğim bazı zihniyetler hakkında nüanslara sahip olmalarına yardımcı oluyorum. “Ne bekliyoruz? Ne beklediğimizin bilincine varalım ki, bu beklenen çerçevenin dışında olabilecek her türlü olasılığın da farkına varabilelim. Şimdi, geleceğimizi etkileyebilecek şekilde değişimin meydana geldiği farklı yollara bakmaya başlayalım.”

Ufuktaki bir dizi olası değişikliği ve bunların nasıl harekete geçirildiklerini anlamanın ve analiz etmenin tipik yolu, senaryolar oluşturmaktır. Bu senaryoların hiçbiri tam olarak gerçekleşmek zorunda değil. Bunun yerine, onları inşa etme sürecinde insanlar potansiyel gelecek yelpazesinin farkına varırlar.

İşimi yapmanın bir kısmı da ekiplerin öngörü sürecini kurumsallaştırmasına yardımcı oluyor. Bu nedenle, en iyi ihtimalle, fütürist bir organizasyon olmak, aldığınız bir raporla ilgili değil, aslında bu beceri ve süreçlerin kurum içinde yerleşik olmasıyla ilgilidir. Büyük bir organizasyondaysanız, harika şeyler yapılıp yapılmadığını anlamak için bir organizasyondaki bilgi akışının haritasını çıkarın, ancak bu, bu konuda harekete geçmesi gerekebilecek bazı insanlardan uzak tutulur.

DG: Hangi senaryolara göre hareket edeceğinize nasıl karar veriyorsunuz?

AZ: Basit cevap, ortaya çıkarmak istediğiniz şeye göre hareket etmeye karar vermenizdir. Fütüristler buna genellikle “tercih edilen gelecek” derler. O geniş olasılık alanında tanımladığınız bir boşluk bulursunuz ve “Biliyor musunuz? Oraya gitmek istiyoruz. 2030'da olmak istediğimiz yer orası. Biz de o pazarda olmak istiyoruz.” Bu, olmayabilecek diğer senaryoları görmezden geldiğiniz anlamına gelmez ama mesele şu ki, bu işlemi doğru yaptıysanız, oturdunuz ve düşündünüz, “Tamam, eğer bu olursa, hazır mıyız? Bu gelişmenin doğasında var olan riskler nelerdir?”

Stratejik Öngörüyü Organizasyonlara Dahil Etmek

DG: Kuruluşlar bu stratejileri nasıl uygular? Bir fütürist kiralamak kadar basit mi?

AZ: Bazı şirketlerin kendi bünyesinde fütüristleri var. General Motors iyi bilinen bir motordur. Şirket içinde bir yetenek oluşturabilirsiniz. Bir fütürist kiralayabilir veya bir firma kiralayabilirsiniz.

Dışarıdan bir danışmanın size getirmesi gereken bir plan ve “İşte burada. Sen yap." Yapmaları gereken şey size beceriler kazandırmak. Yaptığımız şey sana balık tutmayı öğretmek, böylece sonsuza kadar bir yabancıya ihtiyacın olmaz.

Üçüncü bir seçenek bir melezdir. Yakın zamanda, bu yeteneği öğreteceğimiz Foresight Sandbox adlı Haziran ayında sunulacak bir yönetici eğitim kursuna başladık. Böylece bu becerileri öğrenmesi ve ekibinize taşıması için kuruluşunuzun içinden birini gönderebilirsiniz.

DG: Bir fütürist veya stratejik öngörüde çalışan biri için alarm zilini ne işaret edebilir? “Bu konuda harekete geçme zamanının geldiğini” gösteren nedir?

AZ: Bence sorduğunuz soru, bir organizasyonun içinden en iyi şekilde bakılan bir soru. Ufuk dediğimiz şeye bakmak, sinyalleri birleştirmek ve “Biliyor musun? Biz onlara açığız.”

Tüm bunları yerine getirdiğinizde, bürokrasilerin umutsuzca yapmak istediği şeyi yapmazsınız, bu da statükoyu korumak ve yıkıcı sinyalleri duymamaktır. GM iseniz, hangi noktada “Biz artık bir araba şirketi değiliz. Bir mobilite şirketi olmalıyız; Arabanın artık bir bilgisayar olduğu gerçeğini kabul etmeli, kucaklamalı ve rekabet etmeliyiz."

Bu tür bir kararın uygulanma şekli, bir şirketin üst düzeydeki strateji sürecinden geçer. Teknolojiyi izlemekten, kültürel trendleri izlemekten geliyor. Teknoloji ne yapıyor? Çevresel baskılar ne yapıyor? Bu araba yakıtla mı çalışacak? Elektrikli ya da başka bir şey olacağını öne süren birçok başka karşı koyma olayı var. Onunla işiniz bittiğinde araba bile olmayabilir.

Küresel Dönüşümde Eğilimler

DG: Elektrikli arabalar ve mobilite ile ilgili değişiklikler hakkında biraz konuştuk, ancak şu anda yöneticiler en çok hangi konularla ilgilenmeli?

AZ: Akılda ilk sırada, dünyamızdaki bazı makro değişikliklerin karmaşıklığı var. İş dünyasının liderlerinin, bilimin bize karmaşık sistemler hakkında ne öğrettiğine dair günlük bir anlayış edinmelerinin, öngörünün önemli bir parçası olması gerektiğini düşünüyorum; ortaya çıktığının farkında olmak. Siloda veya vakumda hiçbir şey olmaz.

Bir dönüşüm anında olduğumuz çok açık. Bazıları buna Dördüncü Sanayi Devrimi demeyi sever; Bence bu kadar değil. Bu sadece ekonomik bir değişim değildir. Sanayi devrimi ölçeğinde teknolojik bir değişimin içindeyiz, ancak en önemlisi, bunun başka paradigmaları, başka beklentileri değiştirmesi.

Peki, iş liderleri nelere dikkat etmeli? Bir, iklim değişikliği . Muhtemelen dünyadaki liderlerin bilmesi gereken bir numaralı konu budur. Kısa vadede aşırı hava koşulları ve hareketleri; uzun vadede, her şeyin sürdürülebilirliği, onların işi, orada çalışan insanlar, her gün midelerine yiyecek getiren yiyecek kaynağı.

Bazı jeologlar artık yeni bir çağda olduğumuzu söylüyorlar; sonuncusu Holosen idi. Yani 10.000 yıl boyunca dünya sistemleri kendi rotasında çalışırken bizim kendi sistemimizde yaşadığımız anlaşıldı. Antroposen, bunun artık doğru olmadığı öncülüdür; sadece bizi etkilemez; biz onu etkileriz.

Muazzam bir ölçekte buna eşlik eden yiyecek ve nüfustur . Muhtemelen 2050 yılına kadar dünyada 10 milyar insan olmak üzereyiz. Bu, teknoloji ve yaratıcılık için oldukça etkileyici olan bazı kaynak streslerini ve fırsatlarını tanıtır.

Üçüncüsü, hepsi bir bilgisayarla başlayan teknolojilerin yakınsamasıdır . Demek istediğim, dijitalle başlıyorlar ve oradan yapay zeka ve makine öğrenimi oluyorlar, biyoteknoloji oluyorlar, genomik oluyorlar vb. Sonuç olarak, sosyal sistemlerimize ve kritik altyapılarımıza sürprizleri ve sistemik riskleri çok açık bir şekilde tanıtıyoruz.

Yapay zeka

DG: Uzmanlığınıza dayanarak, Yapay Zeka ile ilgili görmek üzere olduğumuz en önemli değişimler nelerdir?

AZ: En büyük değişimlerden bazılarının başlangıcındayız: büyük ölçekte kurumların bozulması ve yeniden yapılandırılması. Yani bir araba şirketi, hareketlilik şirketine dönüşmüş bir iyi örnektir.

Sağlık sektörüne de bakabilirsin. CVS, yapay zekaya geri giden bir dönüşümün güzel bir örneği olan bir sağlık sigortacısı olan Aetna'yı yeni satın alan 73 milyar dolarlık bir şirkettir. Bu, mağazalarında otomatikleştirme, ilaç siparişlerinin ve tıbbi kayıtların kapsamlı bir sistemde mevcut olması ve bunları sigorta kayıtlarına ve muhtemelen müşterilerinin ek verilerine bağlama kapasitesine geri döner. Bu teknolojik değişiklikler nihayetinde sağlık hizmetlerinin paradigmasını ve nerede gerçekleştiğini değiştiriyor. Yakın gelecekte sağlık hizmeti için yerel eczanenize gidebilirsiniz ve bu bakım giderek daha fazla önleyici ve veri odaklı olabilir.

Diğer önemli değişimler siyasidir. 'Eşler arası' bir dünyada yaşıyoruz ve bireyler bizim eskiden sahip olmadığımız çok sayıda teknolojik ateş gücüne sahipler. Telefonlarımızla pek çok şey yapabiliriz. Bireylerin nasıl bağlantı kurabileceği ve bundan bir siyasi iktidar versiyonu kazanabileceği henüz emekleme aşamasındadır ve bu radikaldir.

Sonra sistemik riskler var. Facebook'un büyük bilgisayar odasının içinde ne olduğunu kimse bilmiyor. Hiç kimse bir kara kutu algoritmasının nasıl davranacağını tam olarak bilemez ve bazı riskler veya felaketler ancak bir algoritma diğerine girdiğinde ortaya çıkar.

DG: Bir kuruluş, bu değişikliklere veya gerekirse vardiyaya hazır olduklarından nasıl emin olur?

AZ: Gidip istediğiniz sayıda kurumdan kurs alabilirsiniz. Prescient, Öngörü Sandbox'ını oluşturmak için Arizona Eyalet Üniversitesi'nin Yenilik ve Toplumun Geleceği Okulu ile ortaklık kurdu. Şirketlerin, “nasıl hazırlanırsınız?” gibi sorduğunuz soruyu yanıtlamasına yardımcı olmaya başlamak için stratejik öngörü becerilerini öğretecek ve gelişen teknoloji hakkında bilgi edinerek onlara katılacağız.

Teknoloji uzmanı olmayanların, aldıkları kararları ve kaynak tahsislerini anlayacak kadar okuryazar olmaları gerekir. Teknoloji genellikle karmaşık bir kelime dağarcığına sahiptir; geçerli terimler yoktur. Bu yüzden teknoloji hakkında biraz netliğe sahip olmak iyi bir fikirdir.

Teknolojide meydana gelen diğer bir şey de - çünkü çok dramatik ve ezici ve rekabet avantajı sağlıyor - diğer planlamalardan izole oluyor. Yapay zeka için planlamayı, gelecekte belirsizliği kabul eden bir dünya görüşüyle ​​bütünleştirmeniz gerekiyor.

“Uygulamamız nedir?” üzerine dar bir şekilde odaklanmak yerine. veya “Dijital dönüşüm stratejimiz nedir?” “Orada neler oluyor? Gelin hep birlikte yapay zeka araştırmalarında neler olduğuna bir göz atalım. Dış çevremizi, iç çevremizi nasıl değiştiriyor? Bu, demografik, iklim veya başka bir şey hakkında konuştuğumuz diğer tür değişikliklerle nasıl etkileşime giriyor?” Bu bir.

İkincisi riske, fırsata, uygulamaya ve etiğe aynı çerçevede bakmak ki uygulamayalım ve sonra beş yıl içinde “Ah hayır, etiği unuttuk. Çalışanlarımıza ne oldu? Ah hayır, güvenliği unuttuk çünkü yapay zeka çözümlerini uygulama konusunda çok heyecanlıydık."

Bütünleştirici bir yaklaşım en iyisidir. İnsanların öngörüde okuryazar olmaları, teknoloji konuşmalarında okuryazar olmaları ve ardından geleceği düşünmek ve planlamak için bütünleştirici bir yaklaşım kullanmaları gerekir.

Hızlandırıcı İtki ve Çeviklik

DG: Alvin Toffler, hızlandırıcı itme olarak adlandırdığı bir şeyden bahsetti: sadece daha fazla değişmediğimiz, aynı zamanda değişme hızımızın da arttığı fikri. 2019'da hızlanmanın bir endişe kaynağı olduğunu düşünüyor musunuz? Organizasyonlar aşırı akışkan bir dünyada nasıl görünebilir?

AZ: İki şey var. İlginç olan hızın gerçekliği, algoritmik hızdır, hesaplamanın daha fazla şeyle daha hızlı bir şekilde gerçekleşmesinin hızı ve kapasitesidir. Bunun nesnel gerçeğinin 5G ağlarında bulunduğunu düşünüyorum ve sonra 6G ve 7G ağları var. Bu gerçek hız, arabalarımız, evlerimiz, saatlerimiz ve kendi içimize gömdüğümüz çipler ve tüm bunlar aracılığıyla bu sisteme bağlı olduğumuzda tüm bu korkutucu risklerin ortaya çıktığı yer.

Ancak, buna karşı çıkan ve sürekli değişen ve gelişen başka tür hızlar ve hız algıları da vardır. Değiştiğimiz tek oranın hızlı olduğunu bilmiyorum. Dünya büyük bir yer ve bu tür bir hız duyarlılığı her yerde geçerli değil. Hala katmanlı bir zaman algıları dünyasında yaşıyoruz. Zamanı çok farklı şekillerde algılarız - elinizi sıcak bir şeye sokmak bütün gece dans etmekten veya sıkıcı bir kitap okumaktan farklıdır ve zaman sonunda farklı hissettirir.

Bunların bir kısmı pek çok “tam zamanında” yanıtıyla yanıtlanacak. Bu, konuşmamızın başlangıcına kadar gider: Bunlar, insanların hazırlanabileceği türden paradigma değişimleridir. Çeviklik hakkında bilgim yok. Bence çevik olmamız gereken şey, bunların metaforlarımızdaki ve varsayımlarımızdaki temel değişiklikler olduğunu ve gerçekleşmekte olduğunu anlamaktır.

Önemli olan “tamam, ya geleceğin fabrikası fabrika değilse?” diye sormaya başlamak. Bu ne? Ya gelecekte yardım alacağınız yer doktor muayenehanesi değilse? Farzedelim?" Bence oynanması gereken oyun bu. İnsanların çeviklik ve hız, yetişme hızı hakkında soru sormalarının nedeni, paradigmalarını değiştirmemeleridir. Aynı fabrikayı sonsuza kadar hızlandırmayacaksınız. Eninde sonunda paradigmayı değiştireceksiniz, böylece her zaman “bunu nasıl yapacağız?” diye sormuyorsunuz.

Daha önceki askeri örneğime dönecek olursak, “nasıl daha hızlı elde ederiz? Satın alma döngümüzü nasıl değiştiririz?” Diğer bazı kurumlar gibi çok bağımlıdır ve çok uzun teslim sürelerine alışmıştır. 2075'te istediğiniz tanka karar verdiniz ve 2075'te ne yapmadığımızı biliyor musunuz? Bir tankla kara savaşı yapmak. Sonunda, eğer hayatta kalmak istiyorsanız, “Belki de Ordu eskisi gibi değildir” dersiniz. Ne olduğumuzu radikal bir şekilde yeniden tasavvur etmeliyiz. Hızlanmak, hızlanmak ve hızlanmak değil.” Sonunda, muhtemelen yorulacak ve düşeceksin.

Öngörülemeyen sonuçlar

DG: Son soru. Toffler'ın Future Shock'ta tartıştığı başka bir şey de, yeni teknolojileri hemen serbest bırakmak yerine kuluçkaya yatırma fikri. Yani arabalarla yaptığımız şey değil—”hey, şimdi arabalarımız var, hadi onlardan bazilyon yapalım ve sonuçlarını düşünmeyelim.” Yapay zeka veya diğer yeni teknolojilerle ilgili yolda öngörülemeyen sorunlar hakkında endişeler var mı?

AZ: Araba, bunun nasıl olmadığına dair büyüleyici bir örnek. 1900'de arabalara yakıt ikmali yapmanın üç yolu vardı. Biri elektrikti, kimsenin hatırlamadığı. Diğeri harici bir buhar makinesiydi. Üçüncüsü içten yanmalı motor ve benzindi.

1900'de akıllıysanız, buharla çalışan bir araba satın aldınız. Çoğu insanın satın aldığı şey buydu. Ve 2000 dolaylarında akıllı olsaydın, elektrikli bir araba alırdın. Peki neden benzinle bitirdik? İlk olarak, Teksas'ta bol miktarda petrol keşfedildi. İkincisi, Henry Ford, kitlesel sayılarda içten yanmalı bir motorun nasıl yaratılacağını icat etti ve buldu.

Dolayısıyla belirsizlik her zaman köşede ve 1900'de insanlar ortaya çıkabilecek tüm olayları bilmiyorlardı. Tıpkı şimdi bilmediğimiz gibi, ancak öngörü belirsizliğin etkilerini hafifletmeye yardımcı olur. Beklemediğimiz neler olabileceğini sormak iyi bir başlangıç. Çevre veya tüketiciler için mümkün olan en iyi seçimleri yapmak için şimdi ne yapabiliriz diye sormak iyi bir başlangıçtır. Çoğu zaman insanlar bunu yapmaz. Ancak bu gezegende gelişmeye devam etmek istiyorsak, gerçekten başlamamız gerekiyor.