Cum să preziceți viitorul: atenuarea impactului incertitudinii

Dr. Amy Zalman, PhD, descrie modul în care organizațiile pot integra previziunea strategică, pot evita capcanele birocratice și pot valorifica noi tehnologii precum inteligența artificială.

Abilitatea de a vedea după colțuri nu a fost niciodată mai critică. Având în vedere tehnologiile noi și promițătoare care amenință cu perturbări, rezultă doar că o astfel de fluctuație necesită o analiză și o strategie profesională. Previziunea a devenit la fel de esențială ca și cele mai bune planuri trimestriale.

Potrivit PhD Amy Zalman – un profesor din Georgetown și fondator al companiei de consultanță de previziune Prescient, din DC, oricine poate fi un futurist. De fapt, toată lumea ar trebui. Clienții ei includ companii din Fortune 500 și organizații guvernamentale civile și militare; are misiunea de a oferi organizațiilor instrumentele de care au nevoie pentru a implementa previziunea strategică la scară.

Dr. Zalman sa întâlnit recent cu editorul Toptal Insights, David Grabowski, pentru a discuta despre previziunea strategică, tendințele în transformarea globală, afluxul de inteligență artificială și de ce un set de abilități orientat spre viitor va deveni doar mai critic.

Rolul futurismului și futuriştilor

David Grabowski: Am citit Future Shock al lui Alvin Toffler în urmă cu șase sau șapte ani și mi s-a părut fascinantă ideea că cineva, în urmă cu 30 de ani, a prezis mai mult sau mai puțin tendințe care acum sunt foarte reale. Cum definești un futurist?

Dr. Amy Zalman: Răspunsul stoc este că nu este necesară acreditarea profesională. Puteți pune „futurist” pe o carte astăzi și puteți fi futurist.

În Europa de Vest, este destul de comun ca previziunea strategică să facă parte din procesul dumneavoastră de planificare; este modul în care am face planificarea strategică aici. Nu este „acolo”. Nu este vorba despre mașini zburătoare. Este vorba despre un set de activități pentru a ajuta instituțiile sau organizațiile sau firmele să planifice în viitorul îndepărtat pentru potențiala incertitudine.

Așadar, răspunsul meu este că un futurist este un profesionist care, indiferent dacă este acreditat sau nu, înțelege mentalitățile, aptitudinile, instrumentele și cadrele care sunt disponibile oamenilor pentru a-i ajuta să ia decizii acum care îi vor ajuta să prospere în viitor.

Există un alt răspuns care este răspunsul „futurist în toată lumea”. Aceste instrumente și mentalități nu sunt știință rachetă. Sunt disponibile pentru noi; pur și simplu nu fac parte din cultura noastră generală. Lucrul grozav despre a fi futurist este că oricine poate fi unul și ar fi bine dacă toată lumea ar fi.

DG: Cum devine cineva futurist?

AZ: Una dintre modalitățile de a deveni futurist este să-și adopți mentalitățile. În primul rând, înțelegeți că viitorul va fi diferit de trecut. Este ușor de acceptat din punct de vedere cognitiv, dar devine o provocare să implementezi efectiv această idee, cred, atât la nivel personal, cât și la nivel instituțional. Devine mai ușor dacă reflectați asupra faptului probabil că la nivel personal, în cea mai mare parte a timpului, viețile noastre sunt ceea ce ne așteptam și proiectam pentru noi înșine în trecut. Și ceea ce credeam că vrem s-a schimbat și pe parcurs. Viziunea noastră actuală asupra modului în care viitorul se va desfășura rareori devine realitate așa cum am crezut că se va întâmpla. Acest lucru este valabil atât pentru instituții, cât și pentru oameni

În al doilea rând, fii în acord cu istoria, deoarece istoria deține toate acele lecții despre cum s-au întâmplat surprizele.

Al treilea este puțin mai tehnic, dar din nou, nu este indisponibil. Fiți clar despre faptul că viitorul la care ne așteptăm poate fi cel mai puțin probabil să se dezvolte. Vă pot oferi o imagine a modului în care să conceptualizați acest lucru: Statele Unite și Uniunea Sovietică nu au avut niciodată o ciocnire așteptată de tipul celor așteptate sau o confruntare nucleară. În mod paradoxal, acest lucru se datorează faptului că era de așteptat și, drept urmare, oamenii au muncit pentru a o preveni.

Ceea ce ne așteptăm este, de obicei, suma tacită a ideilor pe care le avem astăzi despre viitor și ce s-ar întâmpla dacă astăzi ar continua să meargă în viitor fără nicio intervenție. Asta de obicei nu se întâmplă. Este foarte interesant cum ne jucăm cu acestea în cultura noastră; cineva a remarcat că în 1950 era mai ușor pentru un bărbat să-și imagineze un bărbat punând piciorul pe lună decât o femeie care stă în biroul de alături. Există unele tipuri de schimbări pe care ni le-am imaginat cu mare ușurință și sunt dramatice și sunt adesea utopice sau distopice. Cele care se desfășoară de fapt sunt mai puțin dramatice când apar, cum ar fi schimbarea socială târâtoare. Chiar dacă sunt semne că se derulează, noi nu ne pregătim pentru ele, așa că suntem surprinși.

DG: Cum își face treaba un futurist? Cum veniți cu scenarii și decideți care sunt mai probabile sau mai urgente?

AZ: Ei bine, există un set de tehnici, instrumente și cadre. Asta predau si ce fac cu clientii. Ei urmează o cale. În primul rând, îi ajut să devină limpezi și să nuanțeze unele dintre acele mentalități despre care vorbeam. „La ce ne așteptăm? Să fim conștienți de ceea ce ne așteptăm, astfel încât să putem deveni, de asemenea, conștienți că există tot felul de posibilități care se pot afla în afara acestui cadru așteptat. Acum, să începem să ne uităm la diferitele moduri în care au loc schimbări, astfel încât să ne afecteze viitorul.”

Calea tipică pentru înțelegerea și analizarea unei game de schimbări potențiale la orizont și a modului în care acestea sunt mobilizate este construirea de scenarii. Niciunul dintre aceste scenarii nu trebuie să se adeverească exact. În schimb, în ​​procesul de construire a acestora, oamenii devin conștienți de gama de viitor potențial.

O parte din îndeplinirea sarcinii mele este, de asemenea, să ajut echipele să instituționalizeze procesul de previziune. Deci, în cel mai bun caz, a fi o organizație futuristă nu înseamnă un raport pe care îl obțineți, ci de fapt să aveți aceste abilități și procese rezidente în interior. Dacă sunteți într-o organizație uriașă, mapați fluxurile de informații printr-o organizație, astfel încât să știți dacă se fac lucruri interesante, dar este blocat de unii dintre oamenii care ar putea avea nevoie să acționeze în consecință.

DG: Cum decideți pentru ce scenarii să acționați?

AZ: Răspunsul simplu este că decizi să acționezi pe cel pe care vrei să-l desfășori. Futuristii numesc adesea acest lucru „viitorul preferat”. Găsești un spațiu în acel tărâm larg al posibilului pe care l-ai identificat și spui: „Știi ce? Vrem să mergem acolo. Acolo vrem să fim în 2030. Vrem să fim pe această piață.” Nu înseamnă că ignori celelalte scenarii care s-ar putea să nu se întâmple, dar ideea este că, dacă ai făcut acest proces corect, te-ai așezat și te-ai gândit: „Bine, dacă se întâmplă asta, suntem pregătiți? Care sunt riscurile inerente acestei derulări?”

Încorporarea previziunii strategice în organizații

DG: Cum implementează organizațiile aceste strategii? Este la fel de simplu ca angajarea unui futurist?

AZ: Unele companii au futuriști interni. General Motors este unul binecunoscut. Puteți construi o capacitate în interior. Puteți angaja un futurist sau puteți angaja o firmă.

Ceea ce ar trebui să vă aducă un consultant extern nu este un plan și să spună: „Iată-l. Tu faci." Ceea ce ar trebui să facă este să-ți aducă abilități. Ceea ce facem este să vă învățăm să pescuiți, astfel încât să nu aveți nevoie de un străin pentru totdeauna.

O a treia opțiune este un hibrid. Am început recent un curs de instruire pentru executivi care va fi oferit în iunie numit Foresight Sandbox, unde vom preda această capacitate. Deci, puteți trimite pe cineva din interiorul organizației dvs. pentru a învăța aceste abilități și a le transporta în echipa dvs.

DG: Ce ar putea semnala un sonerie de alarmă pentru un futurist sau pentru cineva care lucrează în previziune strategică? Ce semnale „este timpul să luăm măsuri în acest sens?”

AZ: Cred că întrebarea pe care o puneți este una care este privită cel mai bine din interiorul unei organizații. Sunteți într-o stare constantă de pregătire pentru că aveți un proces excelent de a privi ceea ce numim orizont, de a încorpora semnale și de a spune: „Știi ce? Suntem deschiși față de ei.”

Odată ce ai toate acestea la locul lor, nu faci ceea ce birocrațiile își doresc cu disperare să facă, adică să mențină status quo-ul și să nu auzi semnale perturbatoare. Dacă sunteți GM, în ce moment spuneți: „Nu mai suntem o companie de mașini. Trebuie să fim o companie de mobilitate; trebuie să acceptăm, să îmbrățișăm și să concuram pentru faptul că mașina este acum un computer.”

Modul în care acest tip de decizie este implementat este prin procesul de strategie al unei companii la un nivel înalt. Vine din vizionarea tehnologiei, urmărirea tendințelor culturale. Ce face tehnologia? Ce fac presiunile mediului? Mașina aia va fi alimentată cu combustibil? Există o mulțime de alte evenimente contramandate care sugerează că va fi electric sau altceva. S-ar putea să nu fie nici măcar o mașină până termină cu ea.

Tendințe în transformarea globală

DG: Am vorbit puțin despre mașinile electrice și despre schimbările legate de mobilitate, dar de ce probleme ar trebui să fie cel mai preocupați directorii în acest moment?

AZ: În primul rând, este complexitatea unora dintre schimbările macro din lumea noastră. Cred că ar trebui să fie o parte semnificativă a previziunii pentru liderii de afaceri să înțeleagă zilnic ceea ce ne învață știința despre sistemele complexe; fiind conștient de apariție. Nimic nu se întâmplă într-un siloz sau într-un vid.

Este evident că suntem într-un moment de transformare. Unii oameni le place să o numească a patra revoluție industrială; Nu cred că este chiar așa. Nu este doar o schimbare economică. Ne aflăm într-o schimbare tehnologică la scara revoluției industriale, dar cel mai important este că schimbă alte paradigme, alte așteptări.

Deci, la ce ar trebui să aibă grijă liderii de afaceri? Unu, schimbările climatice . Aceasta este probabil problema numărul unu de care liderii din lume trebuie să fie conștienți. Pe termen mai scurt, vremea extremă și mișcările acesteia; pe termen lung, sustenabilitatea a tot, afacerea lor, oamenii care lucrează acolo, aprovizionarea cu alimente care le duce zilnic hrana în stomac.

Unii geologi spun că acum suntem într-o nouă epocă; ultimul a fost Holocenul. Deci, timp de 10.000 de ani, s-a înțeles că trăim în propriul nostru sistem, în timp ce sistemele pământești funcționează pe propriul lor curs. Antropocenul este premisa că asta nu mai este adevărat; nu ne afectează doar pe noi; îl afectăm.

Însoțitoare de aceasta, la o scară enormă, este hrana și populația . Suntem pe cale să avem 10 miliarde de oameni pe pământ până în 2050, probabil. Aceasta introduce unele stresuri legate de resurse și oportunități pentru tehnologie și creativitate care sunt destul de impresionante.

Al treilea este convergența tehnologiilor care încep toate cu un computer. Adică, ei încep cu digitalul și de acolo devin inteligență artificială și învățare automată, devin biotehnologie, devin genomice și așa mai departe. Rezultatul este că introducem foarte clar surprize și risc sistemic în sistemele noastre sociale și infrastructurile critice.

Inteligență artificială

DG: Pe baza expertizei dumneavoastră, care sunt cele mai semnificative schimbări pe care urmează să le vedem legate de inteligența artificială?

AZ: Suntem la începutul unora dintre cele mai mari schimbări: perturbarea și reconstituirea instituțiilor pe scară largă. Așadar, o companie de mașini transformată în companie de mobilitate este un exemplu bun.

Te poți uita și la asistența medicală. CVS este o companie de 73 de miliarde de dolari care tocmai a cumpărat un asigurător de sănătate, Aetna, care este un bun exemplu de transformare care se întoarce la inteligența artificială. Se întoarce la capacitatea de a automatiza în magazinele lor, de a avea comenzile farmaceutice și dosarele medicale disponibile într-un sistem extins și de a le lega la înregistrările de asigurări și, eventual, la date suplimentare ale clienților lor. Aceste schimbări tehnologice schimbă în cele din urmă paradigma asistenței medicale și a locului în care are loc. În viitorul apropiat, este posibil să mergeți la farmacia locală pentru asistență medicală, iar această îngrijire poate fi din ce în ce mai mult preventivă și bazată pe date.

Celelalte schimbări importante sunt politice. Trăim într-o lume „peer-to-peer” și indivizii au o mare putere de foc tehnologică pe care noi nu o aveam. Putem face atât de multe lucruri cu telefoanele noastre. Modul în care indivizii se pot conecta și obține o versiune a puterii politice din aceasta este la început și este radical.

Apoi există riscuri sistemice. Nimeni nu știe ce se află în sala mare de calculatoare a Facebook. Nimeni nu știe exact cum se va comporta o cutie neagră de algoritmi, iar unele riscuri sau dezastre se vor desfășura doar atunci când un algoritm se confruntă cu altul.

DG: Cum se asigură o organizație că este pregătită pentru aceste schimbări sau schimbă dacă este necesar?

AZ: Puteți merge și urma un curs de la orice număr de instituții. Prescient a colaborat cu Arizona State University's School for the Future of Innovation and Society pentru a crea Foresight Sandbox. Vom preda abilitățile de previziune strategică și le vom alătura învățării despre tehnologia emergentă, pentru a începe să ajutăm companiile să răspundă la întrebarea pe care ați pus-o, și anume „cum vă pregătiți?”

Netehnologii trebuie să devină suficient de alfabetizați pentru a înțelege deciziile și alocările de resurse pe care le fac. Tehnologia are adesea un vocabular complicat; nu există termeni autoritari. Așa că este o idee bună să ai o oarecare claritate despre tehnologie.

Celălalt lucru care se întâmplă cu tehnologia este - pentru că este atât de dramatică și copleșitoare și un avantaj competitiv - se izolează de alte planuri. Trebuie să integrați planificarea pentru IA cu o viziune asupra lumii care acceptă incertitudinea în viitor.

În loc să ne concentrăm îndeaproape pe „Care este implementarea noastră?” sau „Care este strategia noastră de transformare digitală?” ați putea începe cu întrebarea „Ce se întâmplă acolo? Să ne uităm la ce se întâmplă în cercetarea inteligenței artificiale. Cum ne schimbă mediul extern, mediul nostru intern? Cum interacționează asta cu acele alte tipuri de schimbări despre care am vorbit, fie că sunt demografice, climatice sau altceva?” Asta e unul.

Al doilea este să privim riscul, oportunitatea, implementarea și etica în același cadru, astfel încât să nu implementăm și apoi, în cinci ani, vom spune: „Oh, nu, am uitat de etică. Ce s-a întâmplat cu angajații noștri? Oh, nu, am uitat de securitate pentru că eram atât de încântați de implementarea soluțiilor AI.”

O abordare integrativă este cea mai bună. Oamenii trebuie să devină alfabetizați în previziune, alfabetizați în vorbirea tehnologiei și apoi să folosească o abordare integrativă pentru a gândi și a planifica viitorul.

Impingerea accelerată și agilitatea

DG: Alvin Toffler a vorbit despre ceva ce a numit împingerea accelerativă: ideea că nu doar ne schimbăm mai mult, ci ritmul cu care ne schimbăm este în creștere. Crezi că impulsul accelerator este o preocupare în 2019? Cum ar putea arăta organizațiile într-o lume superfluid?

AZ: Sunt două lucruri. Realitatea vitezei, care este interesantă, este viteza algoritmică, este viteza și capacitatea de calcul de a avea loc într-un mod mai rapid cu mai multe lucruri. Cred că adevărul obiectiv se găsește în rețelele 5G, iar apoi sunt rețelele 6G și 7G. Aceasta este viteza reală, în care toată introducerea acelui risc înfricoșător intervine atunci când suntem legați de acel sistem prin mașinile, casele și ceasurile noastre și cipurile pe care le încorporăm în noi înșine și toate astea.

Cu toate acestea, există și alte tipuri de viteză și percepții ale ritmului care, de asemenea, contracarează acest lucru și se schimbă și se dezvoltă tot timpul. Nu știu că rapid este singurul ritm în care ne schimbăm. Lumea este un loc mare și acest tip de sensibilitate la viteză nu este adevărată peste tot. Încă trăim într-o lume a percepțiilor stratificate ale timpului. Percepem timpul în moduri foarte diferite – a pune mâna în ceva fierbinte este diferit de a dansa toată noaptea sau de a citi o carte plictisitoare și timpul se simte diferit în cele din urmă.

La unele dintre acestea se va răspunde printr-o mulțime de „just la timp”. Asta se întoarce la începutul conversației noastre: acestea sunt tipurile de schimbări de paradigmă pentru care oamenii se pot pregăti. Nu știu despre agilitate. Cred că trebuie să fim agili este să înțelegem că acestea sunt schimbări fundamentale în metaforele și presupunerile noastre și se întâmplă.

Ceea ce este important este să începi să întrebi „bine, ce se întâmplă dacă fabrica viitorului nu este o fabrică? Ce este? Ce se întâmplă dacă locul în care vei primi ajutor în viitor nu este un cabinet medical? Ce-ar fi dacă?" Cred că acesta este jocul care ar trebui jucat. Motivul pentru care oamenii întreabă despre agilitate și viteză, despre viteza de a ajunge din urmă, este pentru că nu își schimbă paradigmele. Nu vei accelera aceeași fabrică la infinit. În cele din urmă, vei schimba paradigma, așa că nu te întrebi tot timpul, „cum facem asta?”

Ca să mă întorc la exemplul meu militar de dinainte, aceasta este o instituție care spune: „Cum dobândim mai repede? Cum ne schimbăm ciclul de achiziție?” Este, ca și alte instituții, foarte dependentă și obișnuită cu termene de livrare foarte lungi. Tocmai te-ai hotărât cu tancul pe care-l dorești în 2075 și știi ce nu facem în 2075? Luptă într-un război terestru cu un tanc. Deci, în cele din urmă, dacă vrei să supraviețuiești, spui: „Poate că armata nu este ceea ce este. Trebuie să ne reimaginăm radical ceea ce suntem. Nu accelerați și accelerați și accelerați.” În cele din urmă, probabil că vei obosi și vei cădea.

Consecințe neprevăzute

DG: Ultima întrebare. Altceva despre care Toffler discută în Future Shock este ideea de a incuba noi tehnologii, mai degrabă decât de a le elibera imediat. Deci nu ceea ce am făcut cu mașinile – „hei, avem mașini acum, să facem un miliard de ele și să nu ne gândim la consecințe.” Există îngrijorări cu privire la problemele neprevăzute pe drum legate de AI sau alte tehnologii noi?

AZ: Mașina este un exemplu fascinant al modului în care acest lucru nu se întâmplă. În 1900 existau trei moduri de a alimenta mașinile. Unul era electric, de care nimeni nu-și amintește. Celălalt era de către un motor cu abur extern. Al treilea a fost motorul cu ardere internă și benzina.

Dacă ai fost deștept în 1900, ai cumpărat o mașină alimentată cu abur. Asta au cumpărat majoritatea oamenilor. Și dacă ai fi deștept, în jurul anului 2000, ți-ai cumpăra o mașină electrică. Deci de ce am ajuns cu benzină? În primul rând, petrolul a fost descoperit în Texas în cantități abundente. În al doilea rând, Henry Ford a inovat și și-a dat seama cum să creeze un motor cu ardere internă în număr de masă.

Așa că incertitudinea este mereu la colț, iar în 1900, oamenii nu cunoșteau toate evenimentele care s-ar putea derula. Așa cum nu știm acum, dar previziunea ajută la atenuarea impactului incertitudinii. A întreba ce s-ar putea întâmpla la care nu ne așteptăm este un început bun. Întrebarea ce putem face acum pentru a face cele mai bune alegeri posibile pentru mediu sau consumatori este un început bun. De cele mai multe ori oamenii nu fac asta. Dar dacă vrem să continuăm să prosperăm pe această planetă, chiar trebuie să începem.