Come prevedere il futuro: mitigare gli impatti dell'incertezza

La dott.ssa Amy Zalman, PhD, descrive come le organizzazioni possono integrare la previsione strategica, evitare insidie ​​burocratiche e sfruttare nuove tecnologie come l'intelligenza artificiale.

La capacità di vedere dietro gli angoli non è mai stata così critica. Con le nuove e promettenti tecnologie che minacciano l'interruzione, ne consegue solo che tale fluttuazione richiede analisi e strategia professionali. La previsione è diventata essenziale quanto i migliori piani trimestrali.

Secondo Amy Zalman PhD, professoressa di Georgetown e fondatrice della società di consulenza previsionale Prescient con sede a Washington, chiunque può essere un futurista. In effetti, tutti dovrebbero. I suoi clienti includono aziende Fortune 500 e organizzazioni governative civili e militari; è in missione per fornire alle organizzazioni gli strumenti di cui hanno bisogno per implementare la previsione strategica su larga scala.

Il Dr. Zalman si è incontrato di recente con l'editore di Toptal Insights David Grabowski per discutere della previsione strategica, delle tendenze nella trasformazione globale, dell'afflusso di intelligenza artificiale e del motivo per cui uno skillset rivolto al futuro diventerà solo più critico.

Il ruolo del futurismo e dei futuristi

David Grabowski: Ho letto Future Shock di Alvin Toffler sei o sette anni fa e ho trovato affascinante l'idea che qualcuno, 30 anni fa, stesse più o meno predicendo tendenze che ora sono molto reali. Come si definisce un futurista?

Dr. Amy Zalman: La risposta standard è che non è richiesto alcun accreditamento professionale. Puoi mettere "futurista" su una carta oggi ed essere un futurista.

Nell'Europa occidentale, è abbastanza comune che la previsione strategica faccia parte del processo di pianificazione; è il modo in cui faremmo la pianificazione strategica qui. Non è "là fuori". Non si tratta di macchine volanti. Si tratta di una serie di attività per aiutare istituzioni, organizzazioni o aziende a pianificare un futuro lontano per potenziali incertezze.

Quindi, la mia risposta è che un futurista è un professionista che, accreditato o meno, comprende le mentalità, le competenze, gli strumenti e le strutture a disposizione delle persone per aiutarle a prendere decisioni ora che le aiuteranno a prosperare in futuro.

C'è un'altra risposta che è la risposta "futurista in tutti". Questi strumenti e mentalità non sono scienza missilistica. Sono a nostra disposizione; semplicemente non fanno parte della nostra cultura generale. Il bello dell'essere un futurista è che chiunque può esserlo, e sarebbe bello se tutti lo fossero.

DG: Come si diventa futuristi?

AZ: Uno dei modi per diventare un futurista è adottare la sua mentalità. Innanzitutto, comprendi che il futuro sarà diverso dal passato. È facile da accettare cognitivamente, ma diventa difficile implementare effettivamente quell'idea, penso, sia a livello personale che istituzionale. Diventa più facile se rifletti sul probabile fatto che a livello personale, la maggior parte delle volte, le nostre vite sono ciò che ci aspettavamo e proiettavamo per noi stessi in passato. E anche quello che pensavamo di volere è cambiato lungo la strada. La nostra attuale visione di come si svolgerà il futuro raramente si realizza nel modo in cui pensavamo. Questo vale sia per le istituzioni che per le persone

In secondo luogo, essere in sintonia con la storia perché la storia contiene tutte quelle lezioni su come sono accadute le sorprese.

Il terzo è un po' più tecnico, ma ancora una volta non è disponibile. Chiarisci il fatto che il futuro che ci aspettiamo potrebbe essere quello che ha meno probabilità di svolgersi. Posso darvi un quadro di come concettualizzare questo: gli Stati Uniti e l'Unione Sovietica non hanno mai avuto uno scontro previsto del tipo che ci si aspettava o uno scontro nucleare. Paradossalmente, questo è dovuto al fatto che era previsto e, di conseguenza, le persone hanno lavorato per prevenirlo.

Quello che ci aspettiamo è solitamente la somma tacita delle idee che abbiamo oggi sul futuro e su cosa accadrebbe se l'oggi continuasse ad andare nel futuro senza alcun intervento. Di solito non succede. È molto interessante come giochiamo con questi nella nostra cultura; qualcuno osservò che nel 1950 era più facile per un uomo immaginare un uomo che mette piede sulla luna che una donna seduta nell'ufficio accanto. Ci sono alcuni tipi di cambiamento che abbiamo immaginato con grande facilità, sono drammatici e spesso sono utopici o distopici. Quelli che si svolgono effettivamente sono meno drammatici quando appaiono, come un cambiamento sociale strisciante. Anche se ci sono segni che si stanno manifestando, non ci prepariamo per loro e quindi siamo sorpresi.

DG: Come fa un futurista il suo lavoro? Come si creano scenari e si decide quali sono più probabili o urgenti?

AZ: Bene, ci sono una serie di tecniche, strumenti e strutture. Questo è ciò che insegno e ciò che faccio con i clienti. Seguono un percorso. In primo luogo, li aiuto a diventare lucidi e sfumati su alcune di quelle mentalità di cui stavo parlando. “Cosa ci aspettiamo? Diventiamo consapevoli di ciò che ci aspettiamo in modo che possiamo anche diventare consapevoli che ci sono tutti i tipi di possibilità che potrebbero trovarsi al di fuori di quella struttura prevista. Ora, iniziamo a guardare ai diversi modi in cui il cambiamento si sta verificando in modo tale da poter influenzare il nostro futuro".

Il percorso tipico per comprendere e analizzare una serie di potenziali cambiamenti all'orizzonte e come vengono mobilitati è costruire scenari. Nessuno di questi scenari deve realizzarsi esattamente. Invece, nel processo di costruzione, le persone diventano consapevoli della gamma di potenziali futuri.

Parte del mio lavoro consiste anche nell'aiutare i team a istituzionalizzare il processo di previsione. Quindi, nella migliore delle ipotesi, essere un'organizzazione futurista non riguarda un rapporto che si ottiene, ma in realtà avere queste abilità e processi residenti all'interno dell'azienda. Se fai parte di un'organizzazione enorme, mappa i flussi di informazioni attraverso un'organizzazione in modo da sapere se vengono fatte cose interessanti, ma sono bloccate da alcune delle persone che potrebbero aver bisogno di agire su di esse.

DG: Come decide su quali scenari agire?

AZ: La risposta semplice è che decidi di agire su quello che vuoi svelare. I futuristi spesso chiamano questo il "futuro preferito". Trovi un po' di spazio in quell'ampio regno del possibile che hai identificato e dici: “Sai una cosa? Vogliamo andarci. Ecco dove vogliamo essere nel 2030. Vogliamo essere in quel mercato”. Non significa che ignori gli altri scenari che potrebbero non accadere, ma il punto è che se hai eseguito correttamente questo processo, ti sei seduto e hai pensato: "Ok, se ciò accade, siamo preparati? Quali sono i rischi insiti in questo svolgersi?”

Incorporare la previsione strategica nelle organizzazioni

DG: In che modo le organizzazioni implementano queste strategie? È semplice come assumere un futurista?

AZ: Alcune aziende hanno futuristi interni. La General Motors è nota. È possibile creare una capacità internamente. Puoi assumere un futurista o puoi assumere un'azienda.

Quello che un consulente esterno dovrebbe portarti non è un piano e dire: “Eccolo. Lo fai." Quello che dovrebbero fare è portarti abilità. Quello che facciamo è insegnarti a pescare, quindi non hai bisogno di un estraneo per sempre.

Una terza opzione è un ibrido. Di recente abbiamo avviato un corso di formazione per dirigenti che sarà offerto a giugno chiamato Foresight Sandbox, dove insegneremo questa capacità. Quindi puoi inviare qualcuno dall'interno della tua organizzazione per apprendere queste abilità e trasportarle nella tua squadra.

DG: Cosa potrebbe segnalare un campanello d'allarme per un futurista o qualcuno che lavora in previsione strategica? Cosa segnala "è ora di agire al riguardo?"

AZ: Penso che la domanda che stai ponendo sia quella che viene vista al meglio dall'interno di un'organizzazione. Sei in uno stato di preparazione costante perché hai un processo eccellente per guardare ciò che chiamiamo orizzonte, incorporare segnali e dire: “Sai una cosa? Siamo aperti a loro".

Una volta che hai tutto a posto, non fai ciò che le burocrazie vogliono disperatamente fare, che è mantenere lo status quo e non sentire segnali di disturbo. Se sei GM, a che punto dici: “Non siamo più un'azienda automobilistica. Dobbiamo essere un'azienda di mobilità; dobbiamo accettare, abbracciare e competere sul fatto che l'auto ora è un computer".

Il modo in cui questo tipo di decisione viene implementato è attraverso il processo strategico di un'azienda ad alto livello. Viene dall'osservazione della tecnologia, dall'osservazione delle tendenze culturali. Cosa fa la tecnologia? Cosa stanno facendo le pressioni ambientali? Quella macchina sarà alimentata a benzina? Ci sono molti altri eventi di contrordine che suggeriscono che sarà elettrico o qualcos'altro. Potrebbe non essere nemmeno un'auto quando avrai finito.

Tendenze nella trasformazione globale

DG: Abbiamo parlato un po' delle auto elettriche e dei cambiamenti riguardanti la mobilità, ma di quali questioni dovrebbero preoccuparsi di più i dirigenti in questo momento?

AZ: La cosa più importante è la complessità di alcuni dei macro cambiamenti nel nostro mondo. Penso che dovrebbe essere una parte significativa della lungimiranza per i leader aziendali ottenere una comprensione quotidiana di ciò che la scienza ci sta insegnando sui sistemi complessi; essere consapevoli dell'emergenza. Non succede nulla in un silo o nel vuoto.

È evidente che siamo in un momento di trasformazione. Ad alcune persone piace chiamarla la Quarta Rivoluzione Industriale; Non credo sia proprio così. Non è solo un cambiamento economico. Siamo in un cambiamento tecnologico sulla scala della rivoluzione industriale, ma la cosa più importante è che cambia altri paradigmi, altre aspettative.

Quindi, cosa dovrebbero cercare i leader aziendali? Uno, il cambiamento climatico . Questo è probabilmente il problema numero uno di cui i leader mondiali devono essere consapevoli. A breve termine, condizioni meteorologiche estreme e suoi movimenti; a lungo termine, la sostenibilità di tutto, il loro business, le persone che ci lavorano, l'approvvigionamento alimentare che ogni giorno porta cibo nel loro stomaco.

Alcuni geologi dicono che ora siamo in una nuova epoca; l'ultimo era l'Olocene. Quindi, per 10.000 anni abbiamo capito che viviamo nel nostro sistema mentre i sistemi terrestri operano secondo il proprio corso. L'antropocene è la premessa che ciò non è più vero; non riguarda solo noi; lo influenziamo.

Ne fanno parte, su vasta scala, il cibo e la popolazione . Probabilmente entro il 2050 avremo 10 miliardi di persone sulla terra. Ciò introduce alcuni stress sulle risorse e opportunità per la tecnologia e per la creatività che sono piuttosto impressionanti.

Il terzo è la convergenza di tecnologie che iniziano tutte con un computer. Voglio dire, iniziano con il digitale e da lì diventano intelligenza artificiale e machine learning, diventano biotecnologie, diventano genomica e così via. Il risultato è che stiamo introducendo molto chiaramente sorprese e rischi sistemici nei nostri sistemi sociali e nelle nostre infrastrutture critiche.

Intelligenza artificiale

DG: In base alla tua esperienza, quali sono i cambiamenti più significativi che stiamo per vedere in relazione all'Intelligenza Artificiale?

AZ: Siamo all'inizio di alcuni dei più grandi cambiamenti: la rottura e la ricostituzione delle istituzioni su larga scala. Quindi un'azienda automobilistica trasformata in società di mobilità è un buon esempio.

Puoi guardare anche all'assistenza sanitaria. CVS è una società da 73 miliardi di dollari che ha appena acquistato un'assicurazione sanitaria, Aetna, che è un buon esempio di una trasformazione che risale all'intelligenza artificiale. Risale alla capacità di automatizzare i loro negozi, di avere ordini farmaceutici e cartelle cliniche disponibili attraverso un sistema completo e di collegarli ai registri assicurativi e possibilmente ai dati aggiuntivi dei loro clienti. Questi cambiamenti tecnologici alla fine spostano il paradigma dell'assistenza sanitaria e del luogo in cui avviene. Nel prossimo futuro, potresti rivolgerti alla tua farmacia locale per l'assistenza sanitaria e quell'assistenza potrebbe essere sempre più preventiva e basata sui dati.

Gli altri cambiamenti importanti sono politici. Viviamo in un mondo "peer-to-peer" e gli individui hanno una grande quantità di potenza di fuoco tecnologica che non eravamo abituati ad avere. Possiamo fare tante cose con i nostri telefoni. Il modo in cui gli individui possono connettersi e ottenere una versione del potere politico da questo è nella sua infanzia, ed è radicale.

Poi ci sono rischi sistemici. Nessuno sa cosa c'è nella grande sala computer di Facebook. Nessuno sa esattamente come si comporterà una scatola nera di algoritmi e alcuni rischi o disastri si manifesteranno solo quando un algoritmo si imbatte in un altro.

DG: In che modo un'organizzazione si assicura di essere pronta per questi cambiamenti o di cambiare se necessario?

AZ: Puoi andare a seguire un corso da qualsiasi numero di istituzioni. Prescient ha collaborato con la School for the Future of Innovation and Society dell'Arizona State University per creare il Foresight Sandbox. Insegneremo le abilità di previsione strategica e ci uniremo a loro nell'apprendimento delle tecnologie emergenti, per iniziare ad aiutare le aziende a rispondere alla domanda che hai posto, che è "come ti prepari?"

I non-tecnologi devono acquisire una conoscenza sufficiente per comprendere le decisioni e l'allocazione delle risorse che stanno prendendo. La tecnologia ha spesso un vocabolario complicato; non ci sono termini autorevoli. Quindi avere un po' di chiarezza sulla tecnologia è una buona idea.

L'altra cosa che accade con la tecnologia è, poiché è così drammatica e travolgente e un vantaggio competitivo, viene isolata da altre pianificazioni. È necessario integrare la pianificazione per l'IA con una visione del mondo che accetti l'incertezza nel futuro.

Invece di concentrarsi esclusivamente su "Qual è la nostra implementazione?" o "Qual è la nostra strategia di trasformazione digitale?" potresti iniziare con la domanda: "Cosa sta succedendo là fuori? Diamo un'occhiata a cosa sta succedendo nella ricerca sull'intelligenza artificiale. Come sta cambiando il nostro ambiente esterno, il nostro ambiente interno? In che modo ciò potrebbe interagire con quegli altri tipi di cambiamenti di cui abbiamo parlato, siano essi demografici o climatici o qualcos'altro?" Quello è uno.

Il secondo è guardare al rischio, all'opportunità, all'implementazione e all'etica nello stesso quadro in modo da non implementare e poi, in cinque anni, diciamo: "Oh no, ci siamo dimenticati dell'etica. Cosa è successo ai nostri dipendenti? Oh no, ci siamo dimenticati della sicurezza perché eravamo così entusiasti di implementare soluzioni di intelligenza artificiale".

Un approccio integrativo è il migliore. Le persone devono diventare alfabetizzate in previsione, alfabetizzazione nel linguaggio tecnologico e quindi utilizzare un approccio integrativo per pensare e pianificare il futuro.

La spinta accelerata e l'agilità

DG: Alvin Toffler ha parlato di qualcosa che ha chiamato la spinta accelerativa: l'idea che non stiamo solo cambiando di più, ma la velocità con cui stiamo cambiando sta aumentando. Pensi che la spinta accelerativa sia una preoccupazione nel 2019? Come potrebbero apparire le organizzazioni in un mondo superfluido?

AZ: Ci sono due cose. La realtà della velocità, che è interessante, è la velocità algoritmica, è la velocità e la capacità di calcolo di avvenire in modo più veloce con più cose. Penso che la verità oggettiva di ciò si trovi nelle reti 5G, e poi ci sono le reti 6G e 7G. Questa è la vera velocità, in cui tutta l'introduzione di tutto quel rischio spaventoso arriva quando siamo legati a quel sistema attraverso le nostre auto, le nostre case, gli orologi e i chip che incorporiamo in noi stessi, e tutto il resto.

Tuttavia, ci sono altri tipi di velocità e percezioni del ritmo che contrastano anche questo e cambiano e si sviluppano continuamente. Non so che la velocità sia l'unica velocità con cui stiamo cambiando. Il mondo è un posto grande e quel tipo di sensibilità alla velocità non è vero ovunque. Viviamo ancora in un mondo di percezioni stratificate del tempo. Percepiamo il tempo in modi molto diversi: mettere la mano in qualcosa di caldo è diverso dal ballare tutta la notte o leggere un libro noioso e alla fine il tempo sembra diverso.

Alcuni di questi avranno una risposta molto "appena in tempo". Questo risale all'inizio della nostra conversazione: questi sono i tipi di cambiamenti di paradigma per i quali le persone possono prepararsi. Non so di agilità. Penso che la cosa su cui dobbiamo essere agili sia capire che questi sono cambiamenti fondamentali nelle nostre metafore e ipotesi e stanno accadendo.

L'importante è iniziare a chiedersi “va bene, e se la fabbrica del futuro non fosse una fabbrica? Che cos'è? E se il luogo in cui ricevere aiuto in futuro non fosse uno studio medico? Cosa succede se?" Penso che questo sia il gioco che dovrebbe essere giocato. Il motivo per cui le persone chiedono agilità e velocità, velocità per recuperare il ritardo, è perché non stanno cambiando i loro paradigmi. Non accelererai all'infinito la stessa fabbrica. Alla fine, cambierai il paradigma, quindi non chiedi sempre "come lo facciamo?"

Per tornare al mio esempio militare prima, questa è un'istituzione che dice "come acquisiamo più velocemente? Come cambiamo il nostro ciclo di acquisizione?" È, come alcune altre istituzioni, molto dipendente e abituata a tempi di consegna molto lunghi. Hai appena deciso il carro armato che desideri nel 2075, e sai cosa non faremo nel 2075? Combattere una guerra di terra con un carro armato. Quindi alla fine, se vuoi sopravvivere, dici: "forse l'esercito non è quello che è. Dobbiamo reimmaginare radicalmente ciò che siamo. Non accelerare e accelerare e accelerare". Alla fine, probabilmente ti stancherai e cadrai.

Conseguenze impreviste

DG: Ultima domanda. Un'altra cosa di cui Toffler discute in Future Shock è l'idea di incubare nuove tecnologie piuttosto che rilasciarle subito. Quindi non quello che abbiamo fatto con le auto: "Ehi, ora abbiamo le auto, facciamone un bazillion e non pensiamo alle conseguenze". Ci sono preoccupazioni per problemi imprevisti lungo la strada relativi all'IA o ad altre nuove tecnologie?

AZ: L'auto è un affascinante esempio di come ciò non avvenga. Nel 1900 c'erano tre modi di rifornire le auto. Uno era elettrico, che nessuno ricorda. L'altro era da un motore a vapore esterno. Il terzo era il motore a combustione interna e benzina.

Se eri intelligente nel 1900, compravi un'auto a vapore. Questo è ciò che la maggior parte delle persone ha comprato. E se fossi intelligente, intorno al 2000, compreresti un'auto elettrica. Allora perché siamo finiti con la benzina? In primo luogo, il petrolio è stato scoperto in abbondanza in Texas. In secondo luogo, Henry Ford ha innovato e ha capito come creare un motore a combustione interna in massa.

Quindi l'incertezza è sempre dietro l'angolo e nel 1900 la gente non conosceva tutti gli eventi che avrebbero potuto svolgersi. Proprio come non sappiamo ora, ma la previsione aiuta a mitigare gli impatti dell'incertezza. Chiedersi cosa potrebbe succedere che non ci aspettiamo è un buon inizio. Chiedersi cosa possiamo fare ora per fare le migliori scelte possibili per l'ambiente oi consumatori è un buon inizio. La maggior parte delle volte le persone non lo fanno. Ma se vogliamo continuare a prosperare su questo pianeta, dobbiamo davvero iniziare.