使用 Radical Candor 框架進行有效的工程管理

管理工程師似乎應該是管理專業人員領域中最簡單、最直接的活動之一。 工程師往往具有邏輯性和智慧，並且應該對經過深思熟慮的指令以及對性能和結果的反饋做出響應。

但在現實世界中，管理工程師是一個複雜的過程。 雖然工程師在與工作和同事打交道時通常具有高度的邏輯性和理性，但有些人缺乏同理心和社交技巧。 這可能導致對反饋的響應可能被視為阻礙或不合作，因為工程師無法以中立和無情緒的方式整合反饋。

如果沒有必要的技能和經驗來閱讀他人並解釋他們的行為和反應，工程師在執行分配的任務時可能會顯得過於情緒化甚至暴躁。

管理者可以用來解決此類行為的一個工具是一種稱為 Radical Candor 的做法。 Radical Candor 是經理利用與員工之間牢固的個人關係就任務和工作績效提供誠實指導和反饋的能力。

Radical Candor 遵循經理方面的一組特定定義和行動，並與其他管理技術一起，可以將管理工程師轉變為具有高質量結果的一致實踐。 這是激進坦率的樣子。

激進的坦率矩陣

最好通過檢查經理和下屬互動時發生的事情來描述激進的坦率，無論是在日常基礎上還是在響應特定任務時。 交互是由經理為與工程師建立個人和專業關係而採用的一組特定方法定義的。

激進的坦率可以被描繪成矩陣中的象限。 激進的坦率本身就代表了理想：關心下屬作為一個個體，以及客觀地表達建設性批評和指導的能力，而不是對個人做出判斷。

矩陣的 x 軸衡量經理和下屬之間的專業互動強度，從沉默到直接挑戰。 沉默是指不向下屬表現出任何程度的專業互動，而直接挑戰則表現出不受約束且通常是激烈的互動。 矩陣的 y 軸衡量同理心和情緒，從個人關心下屬到明顯不關心他們的情緒健康。

經理通過與工程師建立牢固的個人關係來實踐 Radical Candor，這使他或她能夠誠實——也就是說，在反饋和指導方面實踐坦率。 反饋，甚至是負面反饋（只要是建設性的），都會被下屬接受並採取行動，因為兩個人之間已經存在牢固的關係。

到達那裡可能很棘手

兩個中間類別是毀滅性的同理心和操縱性的不真誠。 破壞性的同理心是擁有這種個人關係並關心下屬，但不願面對並提供客觀的反饋。 這可能會導致下屬無法收到了解其目標所需的反饋，並在必要時採取糾正措施。

操縱性的不真誠是相反的方法。 它提供了相對誠實的反饋，但沒有首先與下屬建立牢固的個人關係。 這是有害的，因為雖然反饋可能是不真誠的或被動攻擊性的，但下屬不信任它，因為它是在沒有首先建立人際關係的情況下傳遞的。

還有一種沒有同理心和誠實的方法。 這被稱為令人討厭的侵略，其定義和含義是顯而易見的。 對下屬厭惡和咄咄逼人的經理既缺乏人際關係，也缺乏有效指導員工的能力。

可以使用此矩陣來模擬經理與工程下屬的交互方式。 互動的範圍從幾乎沒有到完全參與和尊重。 一位經理與下屬建立了徹底坦誠的關係，他充分參與了該人的個人福祉和職業成功。

徹底坦率的步驟

為了建立激進的坦率，經理必須能夠創造正確的環境並遵循規定的行動。 以下是構建成功的 Radical Candor 計劃所需的步驟：

1. 經理必須能夠首先建立個人關係。 建立個人關係並不一定意味著建立友誼。 事實上，擁有真正的友誼實際上可能會導致坦率矩陣落入毀滅性的同理心像限，在該象限中，經理將關心和同理心放在完成一項活動和向團隊成員提供反饋之上。 相反，經理必須努力建立一個“情感安全空間”，讓下屬在與權威互動和遵循指示時感到安全和自信。 雖然這個空間必須以工作為中心，但它也可以擴展到與他人的人際關係。
2. 只有在安全空間存在之後，經理才能採取下一步以獲得誠實和客觀的反饋。 經理會小心翼翼地做到這一點，經常讓下屬進行自我反省，以引導他們朝著期望的方向前進。
3. 一旦下屬習慣於思考並適當地回應反饋，經理就可以表達建設性的批評，而不必擔心誤解或傷害感情。

激進坦率的起源

Radical Candor 是由 Google 非常成功的經理 Kim Scott 開發的，她後來在 Apple 工作，在那裡她開發並教授了一門關於最佳管理的課程。 在她的諮詢工作中，她確定了與員工建立更好關係的三個簡單原則：個性化、完成工作以及理解其重要性。

這些原則的背後是什麼？ 首先，使其成為個人意味著在兩個人之間建立真實的個人聯繫。 雖然他們有結構化的工作關係這一事實意味著在某些方面這種聯繫是人為的，但它仍然可以產生真正的感情和尊重。 一些經理和員工認為，彼此私交是不合適的，但這不是正確的結論。 相反，尊重和誠實可以構成穩固工作關係的基礎。

第二個原則，把事情做好，是指使用尊重和友誼關係作為相互信任完成特定工作的基礎。 一旦經理和下屬建立了牢固的人際關係，就可以形成誠實專業的基礎。 如果經理和下屬之間在個人層面上存在信任，那麼這種信任將延續到專業關係中，使完成工作變得更容易、更可靠。

第三個原則，理解它為什麼重要，由兩個部分組成。 聰明和有能力的人需要的動力來自於相信他們的工作在宏偉的計劃中是重要的和相關的。 這有助於他們做好工作並關心結果。

做重要的工作還可以讓團隊成員相信他們的工作有助於實現更大的團隊和組織目標。 從個人成就和團隊參與的角度來看，這提供了一種成就感。

管理不善的做法並非萬靈藥

單憑直言不諱，不會與工程下屬建立良好的工作關係。 但是，它可以改善管理者和個人貢獻者之間的關係。 在最壞的情況下，它可以為經理和下屬之間以及一般同事之間的更高水平的尊重奠定基礎。

充其量，Radical Candor 可以為經理、下屬和整個團隊帶來無數好處。 首先，它可以提高單個工程師的工作質量。 其次，它可以使團隊更好地合作，因為單個團隊成員能夠接受彼此的反饋。

然而，從情感的角度來看，激進的坦率並不容易實現。 對於經理來說，它需要與每個下屬以及與活動中的其他利益相關者進行穩定和冷靜的互動。 同時，經理必須將這些屬性清楚地傳達給工程下屬，並最終完全遵守這些屬性。

各個工程貢獻者必須客觀地審視自己的工作和個性，並致力於與隊友和經理一起工作，以達到所需的客觀性水平。 從經理的角度來看，Radical Candor 只能是管理解決方案的一部分。 雖然所使用的情緒和行為不是假的，但它們本身不會在組織真空中起作用。