Utilizarea cadrului de sinceritate radicală pentru un management eficient al ingineriei

Administrarea inginerilor pare că ar trebui să fie una dintre cele mai ușoare și mai simple activități din domeniul profesioniștilor în management. Inginerii tind să fie logici și inteligenți și ar trebui să răspundă atât la instrucțiuni bine gândite, cât și la feedback-ul privind performanța și rezultatele.

Dar în lumea reală, gestionarea inginerilor este un proces complex. În timp ce inginerii sunt adesea extrem de logici și raționali în relațiile cu munca și colegii lor, unora le lipsește empatia și abilitățile sociale. Acest lucru poate duce la răspunsuri la feedback care ar putea fi văzute ca obstructive sau necooperante, deoarece inginerii nu sunt capabili să integreze feedback-ul într-un mod neutru și fără emoții.

Fără abilitățile și experiența necesare în citirea altora și interpretarea acțiunilor și reacțiilor lor, inginerii pot deveni excesiv de emoționați și chiar petulanți atunci când își îndeplinesc sarcinile atribuite.

Un instrument pe care managerii îl pot folosi pentru a aborda un astfel de comportament este o practică numită Radical Candor. Radical Candor este capacitatea managerului de a folosi o relație personală puternică cu angajatul pentru a oferi o direcție sinceră și feedback cu privire la misiuni și performanța postului.

Radical Candor urmează un set specific de definiții și acțiuni din partea managerului și, împreună cu alte tehnici de management, poate transforma inginerii de management într-o practică consecventă cu rezultate de înaltă calitate. Iată cum arată Radical Candor.

Matricea de sinceritate radicală

Sinceritatea radicală este cel mai bine descrisă prin examinarea a ceea ce se întâmplă atunci când un manager și un subordonat interacționează, atât zilnic, cât și ca răspuns la sarcini specifice. Interacțiunea este definită de un set specific de abordări luate de manager pentru a stabili o relație atât personală, cât și profesională cu inginerul.

Sinceritatea radicală poate fi reprezentată ca cadrane într-o matrice. Radical Candor în sine reprezintă idealul: grija de subordonat ca individ, precum și capacitatea de a exprima critică constructivă și direcție obiectiv, fără a judeca individul.

Axa x a matricei măsoară puterea interacțiunii profesionale dintre manager și subordonat, de la tăcere la provocare directă. Tăcerea se referă la a nu arăta niciun nivel de interacțiune profesională unui subordonat, în timp ce provocarea directă demonstrează o interacțiune nelimitată și adesea intensă. Axa y a matricei măsoară empatia și emoția, de la grija personală față de subordonat până la o lipsă clară de preocupare pentru bunăstarea lor emoțională.

Un manager practică sinceritatea radicală printr-o relație personală puternică cu inginerul, care îi permite să fie sincer - adică să practice candoarea în feedback și direcție. Feedback-ul, chiar și negativ (atâta timp cât este constructiv), este acceptat și acționat de către subordonat deoarece relația puternică există deja între cei doi indivizi.

A ajunge acolo poate fi dificil

Două categorii intermediare sunt empatia ruinantă și nesinceritatea manipulativă. Empatia ruinoasă înseamnă a avea acea relație personală și a avea grijă de subordonat, dar cu reticența de a se confrunta și de a oferi feedback obiectiv. Acest lucru poate determina subordonatul să nu primească feedback-ul necesar pentru a-și înțelege obiectivele și pentru a lua măsuri corective, dacă este necesar.

Nesinceritatea manipulativă este abordarea opusă. Oferă feedback relativ sincer, dar face acest lucru fără a stabili mai întâi o relație personală puternică cu subordonatul. Acest lucru este dăunător prin faptul că, în timp ce feedback-ul este probabil să fie nesincer sau pasiv-agresiv, subordonatul nu are încredere în el, deoarece este furnizat fără a stabili mai întâi relația umană.

Există și o abordare fără empatie și onestitate. Aceasta se numește agresiune odioasă, iar definiția și implicația ei sunt evidente. Un manager care este detestabil și agresiv față de un subordonat îi lipsește atât o relație personală, cât și capacitatea de a direcționa eficient un angajat.

Este posibil să folosiți această matrice pentru a modela modul în care un manager interacționează cu un subordonat de inginerie. Gama de interacțiuni variază de la aproape deloc la total implicate și respectuoase. Un manager care a stabilit Radical Candor cu un subordonat este pe deplin implicat atât în ​​bunăstarea personală, cât și în succesul profesional al acelei persoane.

Pași către sinceritatea radicală

Pentru a stabili Radical Candor, un manager trebuie să fie capabil să creeze mediul potrivit și să urmeze acțiunile definite. Iată pașii necesari pentru a construi un program de succes Radical Candor:

1. Managerul trebuie să poată stabili mai întâi o relație personală. A avea o relație personală nu înseamnă neapărat stabilirea unei prietenii. De fapt, a avea o prietenie autentică ar putea face ca matricea de sinceritate să se încadreze în cadranul de empatie ruinantă, unde managerul dă prioritate grijii și empatiei față de realizarea unei activități și oferirea de feedback membrului echipei. În schimb, managerul trebuie să lucreze pentru a stabili un „spațiu emoțional sigur” în care subordonatul se poate simți în siguranță și încrezător în interacțiunea cu autoritatea și în urma instrucțiunilor. În timp ce acel spațiu trebuie să se concentreze în jurul muncii, se poate extinde și asupra relațiilor interpersonale cu ceilalți.
2. Numai după ce există spațiul sigur, managerul poate face următorul pas în feedback-ul onest și obiectiv. Managerul face acest lucru cu atenție, angajând adesea subordonatul în auto-reflecție pentru a-l ghida în direcția dorită.
3. Odată ce subordonatul se obișnuiește să se gândească și să răspundă în mod corespunzător la feedback, devine posibil ca managerul să exprime critici constructive fără a se preocupa de neînțelegeri sau sentimente rănite.

Originile sincerității radicale

Radical Candor a fost dezvoltat de Kim Scott, un manager de mare succes la Google, care a lucrat ulterior la Apple, unde a dezvoltat și predat un curs despre managementul optim. În activitatea ei de consultanță, ea a identificat trei principii simple pentru construirea de relații mai bune cu angajații dvs.: Faceți-l personal, finalizați lucrurile și înțelegeți de ce contează.

Ce se află în spatele acestor principii? În primul rând, a-l face personal înseamnă a stabili o conexiune reală și personală între doi indivizi. În timp ce faptul că au o relație de lucru structurată înseamnă că, într-un fel, această conexiune este artificială, poate duce totuși la sentimente autentice de afecțiune și respect. Unii manageri și angajați cred că nu este potrivit să fii personal unul cu celălalt, dar aceasta nu este concluzia corectă. În schimb, respectul și onestitatea pot sta la baza unei relații de lucru solide.

Al doilea principiu, terminați lucrurile, se referă la utilizarea acelei relații de respect și prietenie ca bază pentru a avea încredere unul în celălalt pentru a face o anumită treabă. Odată ce managerul și subordonatul au stabilit o relație personală puternică, aceasta poate sta la baza uneia profesionale oneste. Dacă există încredere la nivel personal între manager și subordonat, atunci această încredere se va transfera în relația profesională, făcând mai ușor și mai de încredere îndeplinirea muncii.

Al treilea principiu, înțelegerea de ce contează, constă din două componente. Oamenii inteligenți și capabili au nevoie de motivație care vine din a crede că munca lor este importantă și relevantă în marea schemă a lucrurilor. Acest lucru îi ajută să facă o treabă bună și să aibă grijă de rezultate.

Făcând o muncă care contează, de asemenea, permite membrilor echipei să creadă că munca lor contribuie la obiectivele mai mari ale echipei și ale organizației. Acest lucru oferă un sentiment de împlinire atât din punctul de vedere al realizării individuale, cât și al participării în echipă.

Nu este un remediu pentru practicile proaste de management

Practicarea sincerității radicale în sine nu va stabili o relație bună de lucru cu subalternii de inginerie. Cu toate acestea, poate îmbunătăți relațiile dintre manageri și colaboratorii individuali. În cel mai rău caz, poate pune bazele unui nivel mai înalt de respect între manager și subordonat, precum și între colegi în general.

În cel mai bun caz, Radical Candor poate avea nenumărate beneficii managerului, subalternului și echipei în general. În primul rând, poate îmbunătăți calitatea muncii de către inginerii individuali. În al doilea rând, poate permite echipei să lucreze mai bine împreună, deoarece membrii individuali ai echipei sunt capabili să accepte feedback unul de la altul.

Cu toate acestea, sinceritatea radicală nu este ușor de realizat din punct de vedere emoțional. Din partea managerului, este nevoie de o pregătire a interacțiunilor stabile și echilibrate cu fiecare subordonat, precum și cu alte părți interesate din activitate. În același timp, managerul trebuie să comunice clar acele atribute subordonatului de inginerie și, în cele din urmă, să trăiască cu acele atribute în totalitate.

Colaboratorii individuali de inginerie trebuie să își examineze propria muncă și personalități în mod obiectiv și să se angajeze să lucreze atât cu colegii de echipă, cât și cu managerul pentru a atinge nivelurile necesare de obiectivitate. Și din punctul de vedere al managerului, Radical Candor poate fi doar o parte a soluției de management. Deși emoțiile și acțiunile folosite nu sunt false, de la sine, ele nu vor funcționa într-un vid organizațional.