Etkili Mühendislik Yönetimi için Radikal Samimiyet Çerçevesini Kullanma

Mühendisleri yönetmek, profesyonelleri yönetmek alanındaki en kolay ve en basit faaliyetlerden biri olmalı gibi görünüyor. Mühendisler mantıklı ve zeki olma eğilimindedir ve hem iyi düşünülmüş talimatlara hem de performans ve sonuçlarla ilgili geri bildirimlere duyarlı olmalıdır.

Ancak gerçek dünyada mühendisleri yönetmek karmaşık bir süreçtir. Mühendisler, işleri ve meslektaşlarıyla ilişkilerinde genellikle son derece mantıklı ve rasyonel olsalar da, bazıları empati ve sosyal becerilerden yoksundur. Bu, mühendisler geri bildirimi tarafsız ve duygudan bağımsız bir şekilde bütünleştiremedikleri için, geri bildirime engelleyici veya işbirliği yapmayan olarak görülebilecek yanıtlarla sonuçlanabilir.

Başkalarını okumak ve onların eylemlerini ve tepkilerini yorumlamak için gerekli beceri ve deneyime sahip olmayan mühendisler, kendilerine verilen görevleri yerine getirirken aşırı duygusal ve hatta huysuz görünebilirler.

Yöneticilerin bu tür davranışları ele almak için kullanabilecekleri araçlardan biri Radikal Samimiyet adlı bir uygulamadır. Radikal Samimiyet, yöneticinin, görevler ve iş performansı hakkında dürüst yönlendirme ve geri bildirim sağlamak için çalışanla güçlü bir kişisel ilişki kullanma yeteneğidir.

Radikal Samimiyet, yönetici adına belirli bir dizi tanım ve eylemi takip eder ve diğer yönetim teknikleriyle birlikte, yönetici mühendisleri yüksek kaliteli sonuçlarla tutarlı bir uygulamaya dönüştürebilir. İşte Radikal Candor'un neye benzediği.

Radikal Samimiyet Matrisi

Radikal Samimiyet en iyi şekilde, bir yönetici ve astı hem günlük olarak hem de belirli görevlere yanıt olarak etkileşime girdiğinde ne olduğu incelenerek tanımlanır. Etkileşim, yönetici tarafından mühendisle hem kişisel hem de profesyonel bir ilişki kurmak için alınan belirli bir dizi yaklaşımla tanımlanır.

Radikal Samimiyet, bir matriste kadranlar olarak resmedilebilir. Radikal Samimiyetin kendisi ideali temsil eder: bir birey olarak astı önemsemek ve aynı zamanda bireyi yargılamadan yapıcı eleştiri ve yönlendirmeyi nesnel olarak ifade etme yeteneği.

Matrisin x ekseni, yönetici ve astı arasındaki sessizlikten doğrudan meydan okumaya kadar profesyonel etkileşimin gücünü ölçer. Sessizlik, bir astla herhangi bir düzeyde profesyonel etkileşim göstermemek anlamına gelirken, doğrudan meydan okuma, sınırsız ve genellikle yoğun etkileşimi gösterir. Matrisin y ekseni, astları kişisel olarak önemsemekten, duygusal iyilikleri için belirgin bir endişe eksikliğine kadar empati ve duyguyu ölçer.

Bir yönetici, mühendisle dürüst olmasını sağlayan güçlü bir kişisel ilişki aracılığıyla Radikal Samimiyet uygular - yani, geri bildirim ve yönlendirmede açık sözlülüğü uygulamak. Geri bildirim, hatta olumsuz geri bildirim (yapıcı olduğu sürece), ast tarafından kabul edilir ve buna göre hareket edilir, çünkü iki kişi arasında zaten güçlü bir ilişki vardır.

Oraya Gitmek Zor Olabilir

İki ara kategori, yıkıcı empati ve manipülatif samimiyetsizliktir. Yıkıcı empati, bu kişisel ilişkiye sahip olmak ve astı önemsemek, ancak yüzleşmek ve nesnel geri bildirim sağlamak konusunda isteksiz olmaktır. Bu, astın hedeflerini anlamak için gereken geri bildirimi alamamasına ve gerekirse düzeltici önlem almamasına neden olabilir.

Manipülatif samimiyetsizlik tam tersi bir yaklaşımdır. Nispeten dürüst geribildirim sağlar, ancak bunu önce astıyla güçlü bir kişisel ilişki kurmadan yapar. Bu zararlıdır, çünkü geribildirim muhtemelen samimiyetsiz veya pasif-agresif olsa da, ast buna güvenmez çünkü önce insan ilişkisi kurulmadan verilir.

Empati ve dürüstlüğün olmadığı bir yaklaşım da var. Buna iğrenç saldırganlık denir ve tanımı ve anlamı açıktır. Bir astına karşı tiksindirici ve saldırgan olan bir yönetici, hem kişisel bir ilişkiden hem de bir çalışanı etkili bir şekilde yönlendirme yeteneğinden yoksundur.

Bir yöneticinin bir mühendislik astı ile nasıl etkileşime girdiğini modellemek için bu matrisi kullanmak mümkündür. Etkileşim aralığı, neredeyse hiç yoktan tamamen bağlı ve saygılıya kadar uzanır. Bir astı ile Radikal Samimiyet kuran bir yönetici, o kişinin hem kişisel refahı hem de profesyonel başarısı ile tamamen ilgilenir.

Radikal Samimiyete Giden Adımlar

Radikal Samimiyet oluşturmak için bir yöneticinin doğru ortamı yaratabilmesi ve tanımlanmış eylemleri takip etmesi gerekir. Başarılı bir Radikal Candor programı oluşturmak için gereken adımlar şunlardır:

1. Yönetici öncelikle kişisel bir ilişki kurabilmelidir. Kişisel bir ilişkiye sahip olmak, mutlaka bir arkadaşlık kurmak anlamına gelmez. Aslında, gerçek bir arkadaşlığa sahip olmak, Samimiyet matrisinin, yöneticinin bir faaliyeti gerçekleştirmek ve ekip üyesine geri bildirim sağlamak yerine özen ve empatiye öncelik verdiği yıkıcı empati çeyreğine düşmesine neden olabilir. Bunun yerine yönetici, astının otorite ile etkileşimde ve yönergeleri takip etmede kendini güvende ve kendinden emin hissedebileceği bir “duygusal güvenli alan” oluşturmak için çalışmalıdır. Bu alan iş etrafında odaklanmak zorundayken, başkalarıyla kişilerarası ilişkilere de uzanabilir.
2. Ancak bu güvenli alan var olduktan sonra yönetici, dürüst ve nesnel geri bildirime bir sonraki adımı atabilir. Yönetici bunu dikkatli bir şekilde yapar, genellikle astını istenen yöne yönlendirmek için öz-yansıtma ile meşgul eder.
3. Ast, geri bildirimi düşünmeye ve uygun şekilde yanıt vermeye alıştığında, yöneticinin yanlış anlama veya incinmiş duygularla ilgilenmeden yapıcı eleştirileri ifade etmesi mümkün hale gelir.

Radikal Samimiyetin Kökenleri

Radical Candor, Google'da oldukça başarılı bir yönetici olan ve daha sonra Apple'da çalışan Kim Scott tarafından geliştirildi ve burada optimal yönetim üzerine bir sınıf geliştirdi ve öğretti. Danışmanlık çalışmasında, çalışanlarınızla daha iyi ilişkiler kurmak için üç basit ilke belirledi: Kişiselleştirin, işleri halletin ve neden önemli olduğunu anlayın.

Bu ilkelerin arkasında ne var? İlk olarak, bunu kişisel hale getirmek, iki kişi arasında gerçek ve kişisel bir bağlantı kurmak anlamına gelir. Yapılandırılmış bir çalışma ilişkisine sahip olmaları, bazı yönlerden bağlantının yapay olduğu anlamına gelse de, yine de gerçek sevgi ve saygı duygularıyla sonuçlanabilir. Bazı yöneticiler ve çalışanlar birbirleriyle kişisel olmanın uygun olmadığına inanıyor, ancak bu doğru bir sonuç değil. Bunun yerine, saygı ve dürüstlük, sağlam bir çalışma ilişkisinin temelini oluşturabilir.

İkinci ilke olan işleri halletmek, belirli bir işi yapmak için birbirlerine güvenmek için bu saygı ve dostluk ilişkisini temel almak anlamına gelir. Yönetici ve ast güçlü bir kişisel ilişki kurduktan sonra, dürüst bir profesyonel ilişkinin temelini oluşturabilir. Yönetici ve ast arasında kişisel düzeyde bir güven varsa, bu güven profesyonel ilişkiye taşınacak ve işin tamamlanmasını daha kolay ve daha güvenilir hale getirecektir.

Üçüncü ilke, neden önemli olduğunu anlamak, iki bileşenden oluşur. Akıllı ve yetenekli insanlar, işlerinin önemli ve olayların genel şemasıyla alakalı olduğuna inanmaktan gelen motivasyona ihtiyaç duyarlar. Bu onların iyi bir iş çıkarmalarına ve sonuçları önemsemelerine yardımcı olur.

Önemli olan işi yapmak, ekip üyelerinin çalışmalarının daha büyük ekip ve organizasyon hedeflerine katkıda bulunduğuna inanmalarını da sağlar. Bu, hem bireysel başarı hem de takım katılımı açısından bir tatmin duygusu sağlar.

Kötü Yönetim Uygulamaları İçin Her Şeyin Tedavisi Değil

Radikal Samimiyet uygulamak tek başına mühendislik astlarıyla iyi bir çalışma ilişkisi kurmaz. Ancak, yöneticiler ve bireysel katkıda bulunanlar arasındaki ilişkileri geliştirebilir. En kötü ihtimalle, yönetici ile ast arasında ve ayrıca genel olarak iş arkadaşları arasında daha yüksek düzeyde saygı için zemin hazırlayabilir.

En iyi ihtimalle, Radikal Samimiyet yöneticiye, astına ve genel olarak ekibe sayısız fayda sağlayabilir. İlk olarak, bireysel mühendisler tarafından yapılan işin kalitesini iyileştirebilir. İkincisi, bireysel ekip üyeleri birbirlerinden geri bildirim kabul edebildikleri için ekibin birlikte daha iyi çalışmasını sağlayabilir.

Yine de, Radikal Candor'u duygusal açıdan elde etmek kolay değil. Yöneticiden, faaliyetteki diğer paydaşların yanı sıra her bir astla istikrarlı ve seviyeli etkileşimlerde bir temele sahip olmayı gerektirir. Aynı zamanda, yöneticinin bu nitelikleri mühendislik astına açıkça iletmesi ve nihayetinde bu niteliklerle birlikte yaşaması gerekir.

Bireysel mühendislik katkıda bulunanlar, kendi çalışmalarını ve kişiliklerini nesnel olarak incelemeli ve gerekli nesnellik düzeylerine ulaşmak için hem ekip arkadaşlarıyla hem de yöneticilerle çalışmaya kararlı olmalıdır. Ve yöneticinin bakış açısından, Radical Candor sadece yönetim çözümünün bir parçası olabilir. Kullanılan duygular ve eylemler sahte olmasa da, kendi başlarına örgütsel bir boşlukta çalışmazlar.