Использование концепции Radical Candor Framework для эффективного инженерного менеджмента

Кажется, что управление инженерами должно быть одним из самых простых и простых действий в сфере управления профессионалами. Инженеры, как правило, логичны и умны, и должны реагировать как на хорошо продуманные инструкции, так и на отзывы о производительности и результатах.

Но в реальном мире управление инженерами — сложный процесс. В то время как инженеры часто весьма логичны и рациональны в своих отношениях со своей работой и коллегами, некоторым из них не хватает эмпатии и социальных навыков. Это может привести к реакции на обратную связь, которая может рассматриваться как обструктивная или несговорчивая, поскольку инженеры не могут интегрировать обратную связь нейтральным и свободным от эмоций способом.

Без необходимых навыков и опыта чтения других и интерпретации их действий и реакций инженеры могут показаться чрезмерно эмоциональными и даже раздражительными при выполнении поставленных перед ними задач.

Одним из инструментов, который менеджеры могут использовать для борьбы с таким поведением, является практика под названием «Радикальная откровенность». Радикальная откровенность — это способность менеджера использовать прочные личные отношения с сотрудником, чтобы дать честное руководство и обратную связь по заданиям и выполнению работы.

Радикальная откровенность следует определенному набору определений и действий со стороны менеджера и, наряду с другими методами управления, может превратить управление инженерами в последовательную практику с высококачественными результатами. Вот как выглядит радикальная откровенность.

Матрица радикальной откровенности

Радикальную откровенность лучше всего можно описать, исследуя, что происходит, когда руководитель и подчиненный взаимодействуют как ежедневно, так и в ответ на конкретные задания. Взаимодействие определяется определенным набором подходов, используемых менеджером для установления как личных, так и профессиональных отношений с инженером.

Радикальную откровенность можно изобразить в виде квадрантов матрицы. Радикальная откровенность сама по себе представляет собой идеал: забота о подчиненном как личности, а также способность выражать конструктивную критику и объективно направлять, не осуждая личность.

Ось X матрицы измеряет силу профессионального взаимодействия между менеджером и подчиненным, от молчания до прямого вызова. Молчание относится к тому, чтобы не показывать подчиненному какого-либо уровня профессионального взаимодействия, в то время как прямой вызов демонстрирует беспрепятственное и часто интенсивное взаимодействие. Ось Y матрицы измеряет эмпатию и эмоции, от личной заботы о подчиненном до явного отсутствия заботы об их эмоциональном благополучии.

Менеджер практикует радикальную откровенность через крепкие личные отношения с инженером, которые позволяют ему или ей быть честным, то есть практиковать откровенность в обратной связи и направлении. Обратная связь, даже негативная обратная связь (если она конструктивна), принимается подчиненным и действует в соответствии с ним, потому что между двумя людьми уже существуют прочные отношения.

Добраться туда может быть сложно

Две промежуточные категории — разрушительная эмпатия и манипулятивная неискренность. Разрушительная эмпатия — это личные отношения и забота о подчиненном, но нежелание конфронтировать и давать объективную обратную связь. Это может привести к тому, что подчиненный не получит обратную связь, необходимую для понимания своих целей и принятия корректирующих действий, если это необходимо.

Манипулятивная неискренность — противоположный подход. Он обеспечивает относительно честную обратную связь, но делает это без предварительного установления прочных личных отношений с подчиненным. Это вредно, поскольку, хотя обратная связь может быть неискренней или пассивно-агрессивной, подчиненный не доверяет ей, потому что она предоставляется без предварительного установления человеческих отношений.

Существует также подход без сопереживания и честности. Это называется отвратительной агрессией, и ее определение и последствия очевидны. Неприятный и агрессивный по отношению к подчиненному руководитель не имеет ни личных отношений, ни способности эффективно руководить подчиненным.

Эту матрицу можно использовать для моделирования того, как менеджер взаимодействует с подчиненным инженером. Диапазон взаимодействий варьируется от почти полного отсутствия до полного вовлечения и уважения. Менеджер, установивший Радикальную откровенность с подчиненным, полностью заинтересован как в личном благополучии, так и в профессиональном успехе этого человека.

Шаги к радикальной откровенности

Чтобы установить радикальную откровенность, менеджер должен быть в состоянии создать правильную среду и выполнять определенные действия. Вот шаги, необходимые для создания успешной программы Radical Candor:

1. Менеджер должен быть в состоянии сначала установить личные отношения. Наличие личных отношений не обязательно означает установление дружбы. На самом деле, наличие настоящей дружбы может фактически привести к тому, что матрица Искренности попадет в квадрант пагубной эмпатии, где менеджер отдает приоритет заботе и сочувствию, а не выполнению деятельности и предоставлению обратной связи члену команды. Вместо этого руководитель должен работать над созданием «эмоционально безопасного пространства», где подчиненный может чувствовать себя в безопасности и уверенно, взаимодействуя с властью и следуя указаниям. Хотя это пространство должно быть сосредоточено вокруг работы, оно также может распространяться на межличностные отношения с другими людьми.
2. Только после того, как появится безопасное пространство, менеджер может сделать следующий шаг к честной и объективной обратной связи. Руководитель делает это осторожно, часто вовлекая подчиненного в самоанализ, чтобы направить его в нужном направлении.
3. Как только подчиненный привыкает обдумывать обратную связь и адекватно реагировать на нее, руководитель получает возможность выражать конструктивную критику, не беспокоясь о непонимании или обидах.

Истоки радикальной откровенности

Radical Candor был разработан Ким Скотт, очень успешным менеджером в Google, которая позже работала в Apple, где она разработала и провела курс по оптимальному управлению. В своей консультационной работе она определила три простых принципа для построения лучших отношений с вашими сотрудниками: сделайте это личным, выполняйте работу и понимайте, почему это важно.

Что стоит за этими принципами? Во-первых, сделать это личным означает установить реальную и личную связь между двумя людьми. Хотя тот факт, что у них есть структурированные рабочие отношения, означает, что в некотором смысле эта связь является искусственной, она все же может привести к искренним чувствам привязанности и уважения. Некоторые менеджеры и сотрудники считают, что неуместно откровенничать друг с другом, но это неверный вывод. Вместо этого уважение и честность могут стать основой прочных рабочих отношений.

Второй принцип — «доводить дело до конца» — относится к использованию отношений уважения и дружбы в качестве основы для доверия друг другу в выполнении определенной работы. Как только руководитель и подчиненный установили прочные личные отношения, они могут стать основой честных профессиональных отношений. Если между руководителем и подчиненным существует доверие на личном уровне, то это доверие перенесется и в профессиональные отношения, что сделает выполнение работы более легким и надежным.

Третий принцип, понимание того, почему это важно, состоит из двух компонентов. Умным и способным людям нужна мотивация, которая исходит из веры в то, что их работа важна и уместна в общей схеме вещей. Это помогает им хорошо выполнять свою работу и заботиться о результатах.

Выполнение важной работы также позволяет членам команды поверить в то, что их работа способствует достижению более крупных командных и организационных целей. Это дает чувство удовлетворения с точки зрения как индивидуальных достижений, так и командного участия.

Не панацея от плохой практики управления

Практика радикальной откровенности сама по себе не установит хороших рабочих отношений с подчиненными инженерами. Однако это может улучшить отношения между менеджерами и отдельными участниками. В худшем случае это может заложить основу для более высокого уровня уважения между руководителем и подчиненным, а также между коллегами в целом.

В лучшем случае Радикальная Искренность может принести неисчислимые преимущества руководителю, подчиненному и команде в целом. Во-первых, это может улучшить качество работы отдельных инженеров. Во-вторых, это может позволить команде лучше работать вместе, поскольку отдельные члены команды могут принимать отзывы друг от друга.

Тем не менее, с эмоциональной точки зрения добиться радикальной искренности нелегко. От руководителя требуется умение стабильно и уравновешенно взаимодействовать с каждым подчиненным, а также с другими участниками деятельности. В то же время менеджер должен четко донести эти атрибуты до подчиненного инженера и, в конечном итоге, жить в соответствии с этими атрибутами.

Индивидуальные инженеры должны объективно оценивать свою работу и личность и быть приверженными работе как с товарищами по команде, так и с менеджером для достижения необходимого уровня объективности. А с точки зрения менеджера, «Радикальная откровенность» может быть только частью управленческого решения. Хотя используемые эмоции и действия не являются фальшивыми, сами по себе они не будут работать в организационном вакууме.