使用 Radical Candor 框架进行有效的工程管理

管理工程师似乎应该是管理专业人员领域中最简单、最直接的活动之一。 工程师往往具有逻辑性和智慧，并且应该对经过深思熟虑的指令以及对性能和结果的反馈做出响应。

但在现实世界中，管理工程师是一个复杂的过程。 虽然工程师在与工作和同事打交道时通常具有高度的逻辑性和理性，但有些人缺乏同理心和社交技巧。 这可能导致对反馈的响应可能被视为阻碍或不合作，因为工程师无法以中立和无情绪的方式整合反馈。

如果没有必要的技能和经验来阅读他人并解释他们的行为和反应，工程师在执行分配的任务时可能会显得过于情绪化甚至暴躁。

管理者可以用来解决此类行为的一个工具是一种称为 Radical Candor 的做法。 Radical Candor 是经理利用与员工之间牢固的个人关系就任务和工作绩效提供诚实指导和反馈的能力。

Radical Candor 遵循经理方面的一组特定定义和行动，并与其他管理技术一起，可以将管理工程师转变为具有高质量结果的一致实践。 这是激进坦率的样子。

激进的坦率矩阵

最好通过检查经理和下属互动时发生的事情来描述激进的坦率，无论是在日常基础上还是在响应特定任务时。 交互是由经理为与工程师建立个人和专业关系而采用的一组特定方法定义的。

激进的坦率可以被描绘成矩阵中的象限。 激进的坦率本身就代表了理想：关心下属作为一个个体，以及客观地表达建设性批评和指导的能力，而不是对个人做出判断。

矩阵的 x 轴衡量经理和下属之间的专业互动强度，从​​沉默到直接挑战。 沉默是指不向下属表现出任何程度的专业互动，而直接挑战则表现出不受约束且通常是激烈的互动。 矩阵的 y 轴衡量同理心和情绪，从个人关心下属到明显不关心他们的情绪健康。

经理通过与工程师建立牢固的个人关系来实践 Radical Candor，这使他或她能够诚实——也就是说，在反馈和指导方面实践坦率。 反馈，甚至是负面反馈（只要是建设性的），都会被下属接受并采取行动，因为两个人之间已经存在牢固的关系。

到达那里可能很棘手

两个中间类别是毁灭性的同理心和操纵性的不真诚。 破坏性的同理心是拥有这种个人关系并关心下属，但不愿面对并提供客观的反馈。 这可能会导致下属无法收到了解其目标所需的反馈，并在必要时采取纠正措施。

操纵性的不真诚是相反的方法。 它提供了相对诚实的反馈，但没有首先与下属建立牢固的个人关系。 这是有害的，因为虽然反馈可能是不真诚的或被动攻击性的，但下属不信任它，因为它是在没有首先建立人际关系的情况下传递的。

还有一种没有同理心和诚实的方法。 这被称为令人讨厌的侵略，其定义和含义是显而易见的。 对下属厌恶和咄咄逼人的经理既缺乏人际关系，也缺乏有效指导员工的能力。

可以使用此矩阵来模拟经理与工程下属的交互方式。 互动的范围从几乎没有到完全参与和尊重。 一位经理与下属建立了彻底坦诚的关系，他充分参与了该人的个人福祉和职业成功。

彻底坦率的步骤

为了建立激进的坦率，经理必须能够创造正确的环境并遵循规定的行动。 以下是构建成功的 Radical Candor 计划所需的步骤：

1. 经理必须能够首先建立个人关系。 建立个人关系并不一定意味着建立友谊。 事实上，拥有真正的友谊实际上可能会导致坦率矩阵落入毁灭性的同理心象限，在该象限中，经理将关心和同理心放在完成一项活动和向团队成员提供反馈之上。 相反，经理必须努力建立一个“情感安全空间”，让下属在与权威互动和遵循指示时感到安全和自信。 虽然这个空间必须以工作为中心，但它也可以扩展到与他人的人际关系。
2. 只有在安全空间存在之后，经理才能采取下一步以获得诚实和客观的反馈。 经理会小心翼翼地做到这一点，经常让下属进行自我反省，以引导他们朝着期望的方向前进。
3. 一旦下属习惯于思考并适当地回应反馈，经理就可以表达建设性的批评，而不必担心误解或伤害感情。

激进坦率的起源

Radical Candor 是由 Google 非常成功的经理 Kim Scott 开发的，她后来在 Apple 工作，在那里她开发并教授了一门关于最佳管理的课程。 在她的咨询工作中，她确定了与员工建立更好关系的三个简单原则：个性化、完成工作以及理解其重要性。

这些原则的背后是什么？ 首先，使其成为个人意味着在两个人之间建立真实的个人联系。 虽然他们有结构化的工作关系这一事实意味着在某些方面这种联系是人为的，但它仍然可以产生真正的感情和尊重。 一些经理和员工认为，彼此私交是不合适的，但这不是正确的结论。 相反，尊重和诚实可以构成稳固工作关系的基础。

第二个原则，把事情做好，是指使用尊重和友谊关系作为相互信任完成特定工作的基础。 一旦经理和下属建立了牢固的人际关系，就可以形成诚实专业的基础。 如果经理和下属之间在个人层面上存在信任，那么这种信任将延续到专业关系中，使完成工作变得更容易、更可靠。

第三个原则，理解它为什么重要，由两个部分组成。 聪明和有能力的人需要的动力来自于相信他们的工作在宏伟的计划中是重要的和相关的。 这有助于他们做好工作并关心结果。

做重要的工作还可以让团队成员相信他们的工作有助于实现更大的团队和组织目标。 从个人成就和团队参与的角度来看，这提供了一种成就感。

管理不善的做法并非万灵药

单凭直言不讳，不会与工程下属建立良好的工作关系。 但是，它可以改善管理者和个人贡献者之间的关系。 在最坏的情况下，它可以为经理和下属之间以及一般同事之间的更高水平的尊重奠定基础。

充其量，Radical Candor 可以为经理、下属和整个团队带来无数好处。 首先，它可以提高单个工程师的工作质量。 其次，它可以使团队更好地合作，因为单个团队成员能够接受彼此的反馈。

然而，从情感的角度来看，激进的坦率并不容易实现。 对于经理来说，它需要与每个下属以及与活动中的其他利益相关者进行稳定和冷静的互动。 同时，经理必须将这些属性清楚地传达给工程下属，并最终完全遵守这些属性。

各个工程贡献者必须客观地审视自己的工作和个性，并致力于与队友和经理一起工作，以达到所需的客观性水平。 从经理的角度来看，Radical Candor 只能是管理解决方案的一部分。 虽然所使用的情绪和行为不是假的，但它们本身不会在组织真空中起作用。