Uso del marco Radical Candor para una gestión eficaz de la ingeniería

La gestión de ingenieros parece que debería ser una de las actividades más fáciles y directas en el ámbito de la gestión de profesionales. Los ingenieros tienden a ser lógicos e inteligentes y deben responder tanto a instrucciones bien pensadas como a comentarios sobre el desempeño y los resultados.

Pero en el mundo real, administrar ingenieros es un proceso complejo. Si bien los ingenieros suelen ser muy lógicos y racionales en el trato con su trabajo y sus colegas, algunos carecen de empatía y habilidades sociales. Esto puede resultar en respuestas a la retroalimentación que pueden verse como obstructivas o poco cooperativas, ya que los ingenieros no pueden integrar la retroalimentación de una manera neutral y sin emociones.

Sin las habilidades y la experiencia necesarias para leer a los demás e interpretar sus acciones y reacciones, los ingenieros pueden parecer excesivamente emocionales e incluso petulantes al llevar a cabo las tareas asignadas.

Una herramienta que los gerentes pueden usar para abordar ese comportamiento es una práctica llamada Radical Candor. La franqueza radical es la capacidad del gerente de utilizar una fuerte relación personal con el empleado para brindar orientación honesta y retroalimentación sobre las asignaciones y el desempeño laboral.

Radical Candor sigue un conjunto específico de definiciones y acciones por parte del gerente y, junto con otras técnicas de gestión, puede convertir a los ingenieros de gestión en una práctica consistente con resultados de alta calidad. Así es como se ve Radical Candor.

La matriz de franqueza radical

La franqueza radical se describe mejor examinando lo que sucede cuando un gerente y un subordinado interactúan, tanto a diario como en respuesta a asignaciones específicas. La interacción se define por un conjunto específico de enfoques adoptados por el gerente para establecer una relación tanto personal como profesional con el ingeniero.

Sinceridad radical puede representarse como cuadrantes en una matriz. Radical Candor en sí mismo representa el ideal: preocuparse por el subordinado como individuo, así como la capacidad de expresar críticas constructivas y dirección objetivamente, sin juzgar al individuo.

El eje x de la matriz mide la fuerza de la interacción profesional entre el gerente y el subordinado, desde el silencio hasta el desafío directo. El silencio se refiere a no mostrar ningún nivel de interacción profesional con un subordinado, mientras que el desafío directo demuestra una interacción sin restricciones y, a menudo, intensa. El eje y de la matriz mide la empatía y la emoción, desde preocuparse personalmente por el subordinado hasta una clara falta de preocupación por su bienestar emocional.

Un gerente practica Radical Candor a través de una sólida relación personal con el ingeniero que le permite ser honesto, es decir, practicar la franqueza en la retroalimentación y dirección. La retroalimentación, incluso la retroalimentación negativa (siempre que sea constructiva), es aceptada y aplicada por el subordinado porque ya existe una fuerte relación entre los dos individuos.

Llegar allí puede ser complicado

Dos categorías intermedias son la empatía ruinosa y la falta de sinceridad manipuladora. La empatía ruinosa es tener esa relación personal y preocuparse por el subordinado pero con renuencia a confrontar y brindar retroalimentación objetiva. Esto puede hacer que el subordinado no reciba la retroalimentación necesaria para comprender sus objetivos y tomar medidas correctivas si es necesario.

La falta de sinceridad manipuladora es el enfoque opuesto. Proporciona retroalimentación relativamente honesta, pero lo hace sin establecer primero una relación personal sólida con el subordinado. Esto es perjudicial porque, si bien es probable que la retroalimentación sea poco sincera o pasivo-agresiva, el subordinado no confía en ella porque se entrega sin establecer primero la relación humana.

También hay un enfoque sin empatía y sin honestidad. Esto se denomina agresión odiosa, y su definición e implicación son obvias. Un gerente que es detestable y agresivo con un subordinado carece tanto de una relación personal como de la capacidad de dirigir efectivamente a un empleado.

Es posible usar esta matriz para modelar cómo interactúa un gerente con un subordinado de ingeniería. El rango de interacciones va desde casi ninguna hasta totalmente comprometida y respetuosa. Un gerente que ha establecido Radical Candor con un subordinado está totalmente comprometido tanto con el bienestar personal como con el éxito profesional de esa persona.

Pasos hacia la franqueza radical

Para establecer Radical Candor, un gerente debe ser capaz de crear el entorno adecuado y seguir adelante con acciones definidas. Estos son los pasos necesarios para construir un programa Radical Candor exitoso:

1. El gerente tiene que ser capaz de establecer primero una relación personal. Tener una relación personal no significa necesariamente establecer una amistad. De hecho, tener una amistad genuina podría hacer que la matriz de Sinceridad caiga en el cuadrante ruinoso de la empatía, donde el gerente prioriza el cuidado y la empatía por encima de realizar una actividad y brindar retroalimentación al miembro del equipo. En cambio, el gerente tiene que trabajar para establecer un "espacio seguro emocional" donde el subordinado pueda sentirse seguro y confiado al interactuar con la autoridad y seguir instrucciones. Si bien ese espacio debe centrarse en el trabajo, también puede extenderse a las relaciones interpersonales con los demás.
2. Solo después de que exista ese espacio seguro, el gerente puede dar el siguiente paso hacia la retroalimentación honesta y objetiva. El gerente hace esto con cuidado, a menudo involucrando al subordinado en la autorreflexión para guiarlo en la dirección deseada.
3. Una vez que el subordinado se acostumbra a pensar y responder apropiadamente a la retroalimentación, el gerente puede expresar críticas constructivas sin preocuparse por malentendidos o sentimientos heridos.

Los orígenes de la franqueza radical

Radical Candor fue desarrollado por Kim Scott, una gerente de gran éxito en Google que luego trabajó en Apple, donde desarrolló e impartió una clase sobre gestión óptima. En su trabajo de consultoría, ha identificado tres principios simples para construir mejores relaciones con sus empleados: Hágalo personal, haga las cosas y comprenda por qué es importante.

¿Qué hay detrás de esos principios? Primero, hacerlo personal significa establecer una conexión real y personal entre dos individuos. Si bien el hecho de que tengan una relación de trabajo estructurada significa que, de alguna manera, esa conexión es artificial, aún puede generar sentimientos genuinos de afecto y respeto. Algunos gerentes y empleados creen que no es apropiado ser personal entre ellos, pero esa no es la conclusión correcta. En cambio, el respeto y la honestidad pueden formar la base de una relación de trabajo sólida.

El segundo principio, hacer las cosas, se refiere a usar esa relación de respeto y amistad como base para confiar unos en otros para hacer un trabajo en particular. Una vez que el gerente y el subordinado han establecido una relación personal sólida, puede formar la base de una relación profesional honesta. Si hay confianza a nivel personal entre el gerente y el subordinado, entonces esa confianza se trasladará a la relación profesional, lo que hará que sea más fácil y confiable realizar el trabajo.

El tercer principio, comprender por qué es importante, consta de dos componentes. Las personas inteligentes y capaces necesitan la motivación que proviene de creer que su trabajo es importante y relevante en el gran esquema de las cosas. Esto les ayuda a hacer un buen trabajo y a preocuparse por los resultados.

Hacer el trabajo que importa también permite a los miembros del equipo creer que su trabajo contribuye a objetivos más amplios del equipo y de la organización. Esto proporciona una sensación de realización desde el punto de vista tanto del logro individual como de la participación del equipo.

No es una panacea para las malas prácticas de gestión

Practicar Radical Candor por sí solo no establecerá una buena relación de trabajo con los subordinados de ingeniería. Sin embargo, puede mejorar las relaciones entre los gerentes y los contribuyentes individuales. En el peor de los casos, puede sentar las bases para un mayor nivel de respeto entre el jefe y el subordinado, y también entre compañeros de trabajo en general.

En el mejor de los casos, Radical Candor puede tener beneficios incontables para el gerente, el subordinado y el equipo en general. Primero, puede mejorar la calidad del trabajo de los ingenieros individuales. En segundo lugar, puede permitir que el equipo trabaje mejor en conjunto, ya que los miembros individuales del equipo pueden aceptar comentarios de los demás.

Sin embargo, Radical Candor no es fácil de lograr desde un punto de vista emocional. Por parte del gerente, requiere una base en interacciones constantes y sensatas con todos los subordinados, así como con otras partes interesadas en la actividad. Al mismo tiempo, el gerente tiene que comunicar claramente esos atributos al subordinado de ingeniería y, en última instancia, vivir de acuerdo con esos atributos por completo.

Los colaboradores de ingeniería individuales tienen que examinar su propio trabajo y personalidad de manera objetiva y comprometerse a trabajar tanto con los compañeros de equipo como con el gerente para lograr los niveles necesarios de objetividad. Y desde el punto de vista del gerente, Radical Candor solo puede ser una parte de la solución de gestión. Si bien las emociones y las acciones empleadas no son falsas, por sí mismas no funcionarán en un vacío organizacional.