Utilizzo del Radical Candor Framework per un'efficace gestione ingegneristica

La gestione degli ingegneri sembra che dovrebbe essere una delle attività più semplici e dirette nel regno dei professionisti della gestione. Gli ingegneri tendono ad essere logici e intelligenti e dovrebbero rispondere sia a istruzioni ben ponderate che a feedback su prestazioni e risultati.

Ma nel mondo reale, la gestione degli ingegneri è un processo complesso. Mentre gli ingegneri sono spesso molto logici e razionali nei loro rapporti con il lavoro e i colleghi, alcuni mancano di empatia e abilità sociali. Ciò può comportare risposte al feedback che potrebbero essere viste come ostruttive o non collaborative, poiché gli ingegneri non sono in grado di integrare il feedback in modo neutro e privo di emozioni.

Senza le competenze e l'esperienza necessarie nella lettura degli altri e nell'interpretazione delle loro azioni e reazioni, gli ingegneri possono sembrare eccessivamente emotivi e persino petulanti quando svolgono i compiti assegnati.

Uno strumento che i manager possono utilizzare per affrontare tali comportamenti è una pratica chiamata Radical Candor. Radical Candor è la capacità del manager di utilizzare una forte relazione personale con il dipendente per fornire indicazioni oneste e feedback sugli incarichi e sulle prestazioni lavorative.

Radical Candor segue un insieme specifico di definizioni e azioni da parte del manager e, insieme ad altre tecniche di gestione, può trasformare gli ingegneri di gestione in una pratica coerente con risultati di alta qualità. Ecco come si presenta Radical Candor.

La matrice del candore radicale

Radical Candor è meglio descritto esaminando cosa succede quando un manager e un subordinato interagiscono, sia su base giornaliera che in risposta a incarichi specifici. L'interazione è definita da un insieme specifico di approcci adottati dal manager per stabilire un rapporto sia personale che professionale con l'ingegnere.

Radical Candor può essere rappresentato come quadranti in una matrice. Lo stesso Radical Candor rappresenta l'ideale: la cura del subordinato come individuo e la capacità di esprimere una critica costruttiva e una direzione obiettiva, senza esprimere giudizi sull'individuo.

L'asse x della matrice misura la forza dell'interazione professionale tra il manager e il subordinato, dal silenzio alla sfida diretta. Il silenzio si riferisce al non mostrare alcun livello di interazione professionale a un subordinato, mentre la sfida diretta dimostra un'interazione libera e spesso intensa. L'asse y della matrice misura empatia ed emozione, dalla cura personale del subordinato a una netta mancanza di preoccupazione per il loro benessere emotivo.

Un manager pratica Radical Candor attraverso un forte rapporto personale con l'ingegnere che gli consente di essere onesto, cioè di praticare il candore nel feedback e nella direzione. Il feedback, anche negativo (purché costruttivo), viene accettato e agito dal subordinato perché esiste già la forte relazione tra i due individui.

Arrivarci può essere complicato

Due categorie intermedie sono l'empatia rovinosa e l'insincerità manipolativa. L'empatia dannosa è avere quella relazione personale e prendersi cura del subordinato, ma con una riluttanza a confrontarsi e fornire un feedback obiettivo. Ciò può far sì che il subordinato non riceva il feedback necessario per comprendere i propri obiettivi e intraprendere azioni correttive se necessario.

L'insincerità manipolativa è l'approccio opposto. Fornisce un feedback relativamente onesto, ma lo fa senza prima stabilire una forte relazione personale con il subordinato. Questo è dannoso in quanto mentre è probabile che il feedback sia insincero o passivo-aggressivo, il subordinato non si fida di esso perché viene fornito senza prima stabilire la relazione umana.

C'è anche un approccio senza empatia e onestà. Questa è definita aggressione odiosa e la sua definizione e implicazione sono ovvie. Un manager che è odioso e aggressivo nei confronti di un subordinato manca sia di una relazione personale che della capacità di dirigere efficacemente un dipendente.

È possibile utilizzare questa matrice per modellare il modo in cui un manager interagisce con un subordinato di ingegneria. La gamma di interazioni va da quasi nessuna a completamente coinvolta e rispettosa. Un manager che ha stabilito Radical Candor con un subordinato è pienamente impegnato sia nel benessere personale che nel successo professionale di quella persona.

Passi per il candore radicale

Per stabilire Radical Candor, un manager deve essere in grado di creare l'ambiente giusto e portare a termine azioni definite. Ecco i passaggi necessari per costruire un programma Radical Candor di successo:

1. Il manager deve prima essere in grado di stabilire un rapporto personale. Avere una relazione personale non significa necessariamente stabilire un'amicizia. In effetti, avere un'amicizia genuina potrebbe effettivamente far cadere la matrice del Candore nel quadrante dell'empatia rovinosa, in cui il manager dà la priorità alla cura e all'empatia rispetto alla realizzazione di un'attività e al fornire feedback al membro del team. Invece, il manager deve lavorare per stabilire uno "spazio emotivo sicuro" in cui il subordinato può sentirsi sicuro e sicuro nell'interazione con l'autorità e nel seguire le indicazioni. Mentre quello spazio deve essere incentrato sul lavoro, può anche estendersi alle relazioni interpersonali con gli altri.
2. Solo dopo che esiste lo spazio sicuro, il manager può fare il passo successivo verso un feedback onesto e obiettivo. Il manager lo fa con attenzione, spesso coinvolgendo il subordinato in un'autoriflessione per guidarlo nella direzione desiderata.
3. Una volta che il subordinato si è abituato a pensare e rispondere in modo appropriato al feedback, diventa possibile per il manager esprimere critiche costruttive senza preoccuparsi di incomprensioni o sentimenti feriti.

Le origini del candore radicale

Radical Candor è stato sviluppato da Kim Scott, una manager di grande successo di Google che in seguito ha lavorato in Apple, dove ha sviluppato e tenuto un corso sulla gestione ottimale. Nel suo lavoro di consulenza, ha identificato tre semplici principi per costruire relazioni migliori con i tuoi dipendenti: rendilo personale, fai le cose e capisci perché è importante.

Cosa c'è dietro questi principi? In primo luogo, renderlo personale significa stabilire una connessione reale e personale tra due individui. Sebbene il fatto che abbiano una relazione di lavoro strutturata significhi che in qualche modo tale connessione è artificiale, può comunque tradursi in veri sentimenti di affetto e rispetto. Alcuni manager e dipendenti ritengono che non sia appropriato essere personali l'uno con l'altro, ma questa non è la conclusione giusta. Il rispetto e l'onestà possono invece costituire la base di un solido rapporto di lavoro.

Il secondo principio, fare le cose, si riferisce all'uso di quel rapporto di rispetto e amicizia come base per fidarsi l'uno dell'altro per svolgere un lavoro particolare. Una volta che il manager e il subordinato hanno stabilito un forte rapporto personale, questo può costituire la base di un onesto rapporto professionale. Se c'è fiducia a livello personale tra manager e subordinato, allora quella fiducia si trasferirà nella relazione professionale, rendendo più facile e affidabile portare a termine il lavoro.

Il terzo principio, capire perché è importante, consiste di due componenti. Le persone intelligenti e capaci hanno bisogno di motivazione che deriva dal credere che il loro lavoro sia importante e rilevante nel grande schema delle cose. Questo li aiuta a fare un buon lavoro e a prendersi cura dei risultati.

Fare il lavoro che conta consente inoltre ai membri del team di credere che il loro lavoro contribuisca a obiettivi aziendali e organizzativi più grandi. Ciò fornisce un senso di appagamento dal punto di vista sia della realizzazione individuale che della partecipazione del team.

Non è un toccasana per pratiche di gestione scadenti

Praticare il Radical Candor da solo non stabilirà un buon rapporto di lavoro con i subordinati dell'ingegneria. Tuttavia, può migliorare le relazioni tra gestori e singoli contributori. Nel peggiore dei casi, può gettare le basi per un più alto livello di rispetto tra manager e subordinato, e anche tra colleghi in generale.

Nella migliore delle ipotesi, Radical Candor può avere innumerevoli vantaggi per l'allenatore, il subordinato e la squadra in generale. In primo luogo, può migliorare la qualità del lavoro dei singoli ingegneri. In secondo luogo, può consentire al team di lavorare meglio insieme, poiché i singoli membri del team sono in grado di accettare feedback l'uno dall'altro.

Tuttavia, Radical Candor non è facile da raggiungere dal punto di vista emotivo. Da parte del manager, richiede un radicamento in interazioni stabili e equilibrate con ogni subordinato, nonché con gli altri stakeholder nell'attività. Allo stesso tempo, il manager deve comunicare chiaramente tali attributi al subordinato di ingegneria e, in definitiva, vivere del tutto in base a tali attributi.

I singoli contributori di ingegneria devono esaminare il proprio lavoro e la propria personalità in modo obiettivo e impegnarsi a lavorare sia con i compagni di squadra che con il manager per raggiungere i livelli di obiettività necessari. E dal punto di vista del manager, Radical Candor può essere solo una parte della soluzione gestionale. Sebbene le emozioni e le azioni impiegate non siano false, da sole non funzioneranno in un vuoto organizzativo.