Utilisation du cadre de franchise radicale pour une gestion efficace de l'ingénierie

La gestion des ingénieurs semble être l'une des activités les plus simples et les plus simples dans le domaine des professionnels de la gestion. Les ingénieurs ont tendance à être logiques et intelligents et doivent être sensibles à la fois aux instructions bien pensées et aux commentaires sur les performances et les résultats.

Mais dans le monde réel, la gestion des ingénieurs est un processus complexe. Alors que les ingénieurs sont souvent très logiques et rationnels dans leurs relations avec leur travail et leurs collègues, certains manquent d'empathie et de compétences sociales. Cela peut entraîner des réponses aux commentaires qui pourraient être considérées comme obstructives ou non coopératives, car les ingénieurs sont incapables d'intégrer les commentaires de manière neutre et sans émotion.

Sans les compétences et l'expérience nécessaires pour lire les autres et interpréter leurs actions et réactions, les ingénieurs peuvent apparaître comme excessivement émotifs et même irritables lorsqu'ils exécutent les tâches qui leur sont assignées.

Un outil que les gestionnaires peuvent utiliser pour faire face à un tel comportement est une pratique appelée Radical Candor. La franchise radicale est la capacité pour le gestionnaire d'utiliser une relation personnelle solide avec l'employé pour fournir une direction et une rétroaction honnêtes sur les affectations et le rendement au travail.

Radical Candor suit un ensemble spécifique de définitions et d'actions de la part du gestionnaire et, avec d'autres techniques de gestion, peut transformer les ingénieurs de gestion en une pratique cohérente avec des résultats de haute qualité. Voici à quoi ressemble Radical Candor.

La matrice de franchise radicale

La franchise radicale est mieux décrite en examinant ce qui se passe lorsqu'un responsable et un subordonné interagissent, à la fois au quotidien et en réponse à des missions spécifiques. L'interaction est définie par un ensemble spécifique d'approches adoptées par le gestionnaire pour établir une relation à la fois personnelle et professionnelle avec l'ingénieur.

Radical Candor peut être représenté comme des quadrants dans une matrice. La franchise radicale elle-même représente l'idéal : se soucier du subordonné en tant qu'individu ainsi que la capacité d'exprimer objectivement des critiques et des directives constructives, sans porter de jugement sur l'individu.

L'axe des x de la matrice mesure la force de l'interaction professionnelle entre le manager et le subordonné, du silence au défi direct. Le silence fait référence au fait de ne montrer aucun niveau d'interaction professionnelle à un subordonné, tandis que le défi direct démontre une interaction sans entrave et souvent intense. L'axe y de la matrice mesure l'empathie et l'émotion, de l'attention personnelle portée au subordonné à un manque d'intérêt marqué pour son bien-être émotionnel.

Un gestionnaire pratique la franchise radicale grâce à une relation personnelle solide avec l'ingénieur qui lui permet d'être honnête, c'est-à-dire de pratiquer la franchise dans la rétroaction et la direction. Le feedback, même négatif (tant qu'il est constructif), est accepté et mis en pratique par le subordonné car la relation forte existe déjà entre les deux individus.

S'y rendre peut être délicat

Deux catégories intermédiaires sont l'empathie ruineuse et l'insincérité manipulatrice. L'empathie ruineuse consiste à avoir cette relation personnelle et à prendre soin du subordonné, mais avec une réticence à affronter et à fournir une rétroaction objective. Cela peut empêcher le subordonné de recevoir les commentaires nécessaires pour comprendre ses objectifs et prendre des mesures correctives si nécessaire.

L'insincérité manipulatrice est l'approche opposée. Il fournit une rétroaction relativement honnête, mais le fait sans établir au préalable une relation personnelle solide avec le subordonné. Ceci est préjudiciable dans la mesure où alors que la rétroaction est susceptible d'être hypocrite ou passive-agressive, le subordonné ne lui fait pas confiance car elle est délivrée sans avoir d'abord établi la relation humaine.

Il y a aussi une approche sans empathie et sans honnêteté. C'est ce qu'on appelle une agression odieuse, et sa définition et ses implications sont évidentes. Un gestionnaire qui est odieux et agressif envers un subordonné manque à la fois d'une relation personnelle et de la capacité de diriger efficacement un employé.

Il est possible d'utiliser cette matrice pour modéliser la manière dont un responsable interagit avec un subordonné d'ingénierie. La gamme d'interactions va de presque aucune à totalement engagée et respectueuse. Un manager qui a établi Radical Candor avec un subordonné est pleinement engagé dans le bien-être personnel et la réussite professionnelle de cette personne.

Étapes vers la franchise radicale

Pour établir Radical Candor, un manager doit être capable de créer le bon environnement et de suivre des actions définies. Voici les étapes nécessaires pour construire un programme Radical Candor réussi :

1. Le manager doit d'abord être en mesure d'établir une relation personnelle. Avoir une relation personnelle ne signifie pas nécessairement établir une amitié. En fait, avoir une véritable amitié pourrait en fait faire tomber la matrice de franchise dans le quadrant de l'empathie ruineuse, où le manager donne la priorité à l'attention et à l'empathie plutôt qu'à l'accomplissement d'une activité et à la rétroaction au membre de l'équipe. Au lieu de cela, le responsable doit s'efforcer d'établir un « espace de sécurité émotionnelle » où le subordonné peut se sentir en sécurité et en confiance pour interagir avec l'autorité et suivre les instructions. Si cet espace doit être centré sur le travail, il peut aussi s'étendre aux relations interpersonnelles avec les autres.
2. Ce n'est qu'après l'existence de cet espace sûr que le manager peut passer à l'étape suivante vers une rétroaction honnête et objective. Le manager le fait avec soin, engageant souvent le subordonné dans une réflexion sur lui-même afin de le guider dans la direction souhaitée.
3. Une fois que le subordonné s'est habitué à réfléchir et à répondre de manière appropriée aux commentaires, il devient possible pour le manager d'exprimer des critiques constructives sans se soucier des malentendus ou des sentiments blessés.

Les origines de la franchise radicale

Radical Candor a été développé par Kim Scott, une manager très réussie chez Google qui a ensuite travaillé chez Apple, où elle a développé et enseigné un cours sur la gestion optimale. Dans son travail de consultante, elle a identifié trois principes simples pour établir de meilleures relations avec vos employés : rendez-le personnel, faites avancer les choses et comprenez pourquoi c'est important.

Qu'y a-t-il derrière ces principes ? Premièrement, le rendre personnel signifie établir un lien réel et personnel entre deux individus. Bien que le fait qu'ils aient une relation de travail structurée signifie qu'à certains égards, cette connexion est artificielle, elle peut néanmoins engendrer de véritables sentiments d'affection et de respect. Certains managers et employés pensent qu'il n'est pas approprié d'être personnels les uns avec les autres, mais ce n'est pas la bonne conclusion. Au lieu de cela, le respect et l'honnêteté peuvent constituer la base d'une relation de travail solide.

Le deuxième principe, faire avancer les choses, fait référence à l'utilisation de cette relation de respect et d'amitié comme base pour se faire confiance pour faire un travail particulier. Une fois que le manager et le subordonné ont établi une relation personnelle solide, celle-ci peut constituer la base d'une relation professionnelle honnête. S'il existe une confiance personnelle entre le responsable et son subordonné, cette confiance se répercutera sur la relation professionnelle, ce qui rendra le travail plus facile et plus fiable.

Le troisième principe, comprendre pourquoi c'est important, se compose de deux éléments. Les personnes intelligentes et capables ont besoin d'une motivation qui vient de la conviction que leur travail est important et pertinent dans le grand schéma des choses. Cela les aide à faire du bon travail et à se soucier des résultats.

Faire un travail qui compte permet également aux membres de l'équipe de croire que leur travail contribue aux objectifs de l'équipe et de l'organisation. Cela procure un sentiment d'épanouissement du point de vue à la fois de l'accomplissement individuel et de la participation de l'équipe.

Pas une panacée pour les mauvaises pratiques de gestion

Pratiquer Radical Candor en soi n'établira pas de bonnes relations de travail avec les subordonnés de l'ingénierie. Cependant, cela peut améliorer les relations entre les gestionnaires et les contributeurs individuels. Au pire, cela peut jeter les bases d'un niveau de respect plus élevé entre le manager et le subordonné, et aussi entre les collègues en général.

Au mieux, Radical Candor peut avoir des avantages innombrables pour le manager, le subordonné et l'équipe en général. Premièrement, cela peut améliorer la qualité du travail des ingénieurs individuels. Deuxièmement, cela peut permettre à l'équipe de mieux travailler ensemble, car les membres de l'équipe peuvent accepter les commentaires les uns des autres.

Pourtant, Radical Candor n'est pas facile à atteindre d'un point de vue émotionnel. De la part du manager, cela nécessite une base d'interactions régulières et pondérées avec chaque subordonné, ainsi qu'avec les autres parties prenantes de l'activité. Dans le même temps, le responsable doit clairement communiquer ces attributs au subordonné de l'ingénierie et, en fin de compte, vivre entièrement selon ces attributs.

Les contributeurs individuels en ingénierie doivent examiner objectivement leur propre travail et leur personnalité et s'engager à travailler à la fois avec leurs coéquipiers et leur responsable pour atteindre les niveaux d'objectivité nécessaires. Et du point de vue du gestionnaire, Radical Candor ne peut être qu'une partie de la solution de gestion. Bien que les émotions et les actions employées ne soient pas fausses, en elles-mêmes, elles ne fonctionneront pas dans un vide organisationnel.