Korzystanie z Radical Candor Framework do efektywnego zarządzania inżynieryjnego

Zarządzanie inżynierami wydaje się być jedną z najłatwiejszych i najprostszych czynności w sferze zarządzania profesjonalistami. Inżynierowie są zazwyczaj logiczni i inteligentni i powinni reagować zarówno na dobrze przemyślane instrukcje, jak i informacje zwrotne na temat wydajności i wyników.

Ale w prawdziwym świecie zarządzanie inżynierami to złożony proces. Podczas gdy inżynierowie często postępują bardzo logicznie i racjonalnie w kontaktach z pracą i współpracownikami, niektórym brakuje empatii i umiejętności społecznych. Może to skutkować reakcjami na sprzężenie zwrotne, które mogą być postrzegane jako utrudniające lub niechętne do współpracy, ponieważ inżynierowie nie są w stanie zintegrować sprzężenia zwrotnego w sposób neutralny i pozbawiony emocji.

Bez niezbędnych umiejętności i doświadczenia w czytaniu innych oraz interpretowaniu ich działań i reakcji inżynierowie mogą wychodzić na nadmiernie emocjonalnie, a nawet rozdrażnić podczas wykonywania przydzielonych im zadań.

Jednym z narzędzi, które menedżerowie mogą wykorzystać do rozwiązania problemu takiego zachowania, jest praktyka o nazwie Radykalna szczerość. Radykalna szczerość to zdolność menedżera do wykorzystywania silnej osobistej relacji z pracownikiem, aby udzielać uczciwych wskazówek i informacji zwrotnych na temat zadań i wyników pracy.

Radykalna szczerość kieruje się określonym zestawem definicji i działań ze strony menedżera i, wraz z innymi technikami zarządzania, może przekształcić inżynierów zarządzających w spójną praktykę z wynikami wysokiej jakości. Oto jak wygląda radykalna szczerość.

Radykalna macierz szczerości

Radykalną szczerość najlepiej opisać, badając, co się dzieje, gdy menedżer i podwładny wchodzą w interakcję, zarówno na co dzień, jak i w odpowiedzi na określone zadania. Interakcja jest zdefiniowana przez określony zestaw podejść podejmowanych przez menedżera w celu ustanowienia zarówno osobistej, jak i zawodowej relacji z inżynierem.

Radykalną szczerość można przedstawić jako kwadranty w matrycy. Sama radykalna szczerość reprezentuje ideał: dbanie o podwładnego jako jednostkę oraz umiejętność obiektywnego wyrażania konstruktywnej krytyki i kierowania bez osądzania jednostki.

Oś X matrycy mierzy siłę profesjonalnej interakcji między kierownikiem a podwładnym, od milczenia po bezpośrednie wyzwanie. Milczenie odnosi się do niepokazania podwładnemu żadnego poziomu interakcji zawodowej, podczas gdy bezpośrednie wyzwanie oznacza nieskrępowaną i często intensywną interakcję. Oś Y matrycy mierzy empatię i emocje, od osobistej troski o podwładnego po wyraźny brak troski o jego samopoczucie emocjonalne.

Menedżer praktykuje radykalną szczerość poprzez silną, osobistą relację z inżynierem, która umożliwia mu bycie szczerym – to znaczy praktykowanie szczerości w wyrażaniu opinii i wskazówek. Informacja zwrotna, nawet negatywna (o ile jest konstruktywna), jest akceptowana i uwzględniana przez podwładnego, ponieważ między tymi dwiema osobami istnieje już silny związek.

Dotarcie tam może być trudne

Dwie pośrednie kategorie to rujnująca empatia i manipulacyjna nieszczerość. Niszczycielska empatia to osobista relacja i troska o podwładnego, ale z niechęcią do konfrontacji i udzielania obiektywnych informacji zwrotnych. Może to spowodować, że podwładny nie otrzyma informacji zwrotnej potrzebnej do zrozumienia jego celów i podjęcia w razie potrzeby działań naprawczych.

Manipulacyjna nieszczerość to odwrotne podejście. Zapewnia stosunkowo szczere informacje zwrotne, ale robi to bez uprzedniego nawiązania silnej osobistej relacji z podwładnym. Jest to szkodliwe, ponieważ podczas gdy informacja zwrotna może być nieszczera lub pasywno-agresywna, podwładny nie ufa jej, ponieważ jest dostarczana bez uprzedniego nawiązania relacji międzyludzkiej.

Jest też podejście bez empatii i uczciwości. Nazywa się to nieznośną agresją, a jej definicja i implikacje są oczywiste. Menedżerowi, który jest nieprzyjemny i agresywny w stosunku do podwładnego, brakuje zarówno osobistej relacji, jak i umiejętności skutecznego kierowania pracownikiem.

Można użyć tej macierzy do modelowania interakcji kierownika z podwładnym inżynierem. Zakres interakcji przechodzi od prawie zerowego do pełnego zaangażowania i szacunku. Menedżer, który ustanowił Radical Candor z podwładnym, jest w pełni zaangażowany zarówno w dobro osobiste, jak i sukces zawodowy tej osoby.

Kroki do radykalnej szczerości

Aby ustanowić radykalną szczerość, menedżer musi umieć stworzyć odpowiednie środowisko i realizować określone działania. Oto kroki potrzebne do zbudowania udanego programu Radykalnej Uczciwości:

1. Menedżer musi najpierw umieć nawiązać osobistą relację. Posiadanie osobistego związku niekoniecznie oznacza nawiązanie przyjaźni. W rzeczywistości posiadanie prawdziwej przyjaźni może w rzeczywistości spowodować, że macierz Szczerości wpadnie do rujnującego kwadrantu empatii, w którym menedżer przedkłada opiekę i empatię nad wykonywaniem czynności i przekazywaniem informacji zwrotnych członkowi zespołu. Zamiast tego kierownik musi pracować nad stworzeniem „emocjonalnie bezpiecznej przestrzeni”, w której podwładny może czuć się bezpiecznie i pewnie w kontaktach z władzą i podążaniu za wskazówkami. Przestrzeń ta musi koncentrować się na pracy, ale może również rozciągać się na relacje międzyludzkie z innymi.
2. Dopiero po zaistnieniu bezpiecznej przestrzeni menedżer może zrobić kolejny krok w kierunku uczciwej i obiektywnej informacji zwrotnej. Menedżer robi to ostrożnie, często angażując podwładnego w autorefleksję, aby poprowadzić go w pożądanym kierunku.
3. Kiedy podwładny przyzwyczai się do myślenia i odpowiedniego reagowania na informacje zwrotne, menedżer może wyrażać konstruktywną krytykę bez obawy o niezrozumienie lub zranienie uczuć.

Początki radykalnej szczerości

Radical Candor został opracowany przez Kim Scott, odnoszącą sukcesy menedżerkę w Google, która później pracowała w Apple, gdzie opracowała i prowadziła zajęcia z optymalnego zarządzania. W swojej pracy konsultingowej zidentyfikowała trzy proste zasady budowania lepszych relacji z pracownikami: nadaj osobisty charakter, załatwiaj sprawy i zrozum, dlaczego to ma znaczenie.

Co kryje się za tymi zasadami? Po pierwsze, uczynienie go osobistym oznacza ustanowienie prawdziwego i osobistego związku między dwiema osobami. Chociaż fakt, że mają ustrukturyzowaną relację roboczą, oznacza, że ​​pod pewnymi względami to połączenie jest sztuczne, nadal może skutkować prawdziwym uczuciem uczucia i szacunku. Niektórzy menedżerowie i pracownicy uważają, że nie wypada być ze sobą osobiście, ale nie jest to właściwy wniosek. Szacunek i uczciwość mogą natomiast stanowić podstawę solidnej współpracy.

Druga zasada, załatwiaj sprawy, odnosi się do wykorzystywania szacunku i przyjaźni jako podstawy do wzajemnego zaufania przy wykonywaniu określonej pracy. Kiedy menedżer i podwładny nawiążą silną relację osobistą, może ona stanowić podstawę uczciwej relacji zawodowej. Jeśli między kierownikiem a podwładnym istnieje zaufanie na poziomie osobistym, to zaufanie przeniesie się na relacje zawodowe, ułatwiając i zwiększając niezawodność wykonywania pracy.

Trzecia zasada, zrozumienie, dlaczego ma to znaczenie, składa się z dwóch elementów. Inteligentni i zdolni ludzie potrzebują motywacji, która wynika z przekonania, że ​​ich praca jest ważna i istotna w ogólnym schemacie rzeczy. To pomaga im w dobrej pracy i dbaniu o wyniki.

Wykonywanie pracy, która ma znaczenie, pozwala również członkom zespołu wierzyć, że ich praca przyczynia się do realizacji celów większego zespołu i organizacji. Daje to poczucie spełnienia zarówno z punktu widzenia indywidualnych osiągnięć, jak i udziału w zespole.

Nie jest lekarstwem na złe praktyki zarządzania

Samo ćwiczenie Radykalnej Uczciwości nie zapewni dobrych relacji roboczych z podwładnymi inżynierami. Może jednak poprawić relacje między menedżerami a indywidualnymi współpracownikami. W najgorszym przypadku może stworzyć podstawy do większego szacunku między kierownikiem a podwładnym, a także ogólnie między współpracownikami.

W najlepszym razie Radykalna Szczerość może przynieść niezliczone korzyści menedżerowi, podwładnemu i ogólnie zespołowi. Po pierwsze, może poprawić jakość pracy poszczególnych inżynierów. Po drugie, może umożliwić zespołowi lepszą współpracę, ponieważ poszczególni członkowie zespołu są w stanie przyjmować od siebie informacje zwrotne.

Jednak radykalna szczerość nie jest łatwa do osiągnięcia z emocjonalnego punktu widzenia. Od kierownika wymaga to ugruntowania stałych i zrównoważonych interakcji z każdym podwładnym, a także z innymi zainteresowanymi stronami w działalności. Jednocześnie menedżer musi jasno przekazać te atrybuty podwładnemu inżynierowi i ostatecznie żyć tymi atrybutami w całości.

Poszczególni współpracownicy inżynierii muszą obiektywnie zbadać swoją własną pracę i osobowość oraz być zaangażowani we współpracę zarówno z kolegami z zespołu, jak i menedżerem, aby osiągnąć wymagany poziom obiektywności. A z punktu widzenia menedżera, Radical Candor może być tylko częścią rozwiązania do zarządzania. Chociaż zastosowane emocje i działania nie są fałszywe, same w sobie nie będą działać w organizacyjnej próżni.