進行遠程工作，第 1 部分：為什麼混合團隊真的會失敗？

如需更多類似此類的文章，請訪問我們的特別報導：遠程崛起。 該計劃利用了 Toptal 的專業知識，在這個前所未有的變化時期提供工具和資源。

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本文最初發表於導致大規模轉向遠程工作的 COVID-19 大流行之前。 它的見解對於適應這種工作方式的公司和個人仍然很有幫助。

每個人都想要最佳的工作與生活平衡。 這不僅僅是一個不錯的福利，也不僅僅是那些決定成為自由職業者的人才能獲得的東西。 根據 Global Workplace Analytics 的數據，到 2025 年，估計 70% 的勞動力將每月至少遠程工作五天。

難怪遠程工作正在興起。 遠程工作可以實現的工作與生活平衡是公司可能提供的任何其他政策或福利無法比擬的。 好處不僅僅針對個人。 對於組織而言，遠程意味著減少開支並能夠輕鬆訪問全球人才。 一些人強烈認為，針對新的人才經濟進行優化不再是一種選擇。

對於管理遠程團隊或部分遠程（混合）勞動力的團隊領導和經理來說，會出現獨特的挑戰，而混合計劃的成功取決於如何應對這些挑戰。 在第 1 部分中，我將探討遠程工作給團隊及其經理帶來的獨特挑戰，並揭示過去混合勞動力為何失敗的一些潛在驅動因素。

我們如何遠程提高團隊效率？

遠程工作（部分或全部）是我們公司環境的一大變化。 我們從前往某人的辦公桌前提出問題，到在 Slack 或 Microsoft Teams 上聯繫他們並等待他們的回复。 我們從在復印機旁開玩笑到獨自一人默默地工作。 從與同事一起喝咖啡到獨自參觀我們廚房的咖啡機。

這只是日常的例行公事。 開會怎麼樣？ 隨著時間的推移，工作關係隨著面對面的互動而發展。 非語言交流是我們傳遞的信息的 93%（55% 的肢體語言和 38% 的語調），而只有 7% 是由我們的口語組成的。 那麼，如果我們一直通過純語音電話會議見面會發生什麼？ 管理者如何在遠距離建立對團隊的信心和尊重的同時，培養一種建立在尊重和高期望之上的文化？

最重要的是，在一個創新比以往任何時候都快的世界裡，有必要能夠接觸到最優秀的人才。 廣泛的方法是最好的，這意味著擁有包括永久全職或兼職員工、自由職業者以及來自內部網絡、按需人才平台等的人才的異構團隊。 全面的人才管理方法是必要的：一種全面的方式來看待合同類型或地點之外的團隊。

所有這些都在我們的工作環境中產生了巨大的變化，這也對我們領導和管理遠程團隊的方式產生了巨大影響。

“走偏遠”不是靈丹妙藥（和其他警示故事）

許多消息來源聲稱，遠程環境以負面方式影響我們管理和領導團隊的方式。 當團隊混合時更是如此——即，當一些員工在辦公室工作而其他員工在家工作時。

Timothy D. Golden 和 Allan Fromen 進行的一項研究查看了來自財富 500 強公司員工的調查中的 11,059 個答案。 結果表明，儘管影響不大，但讓經理遠程工作會對員工的工作體驗（反饋、清晰度、授權、專業發展、工作量）和結果（工作滿意度、離職意向、工作氛圍）產生負面影響。

以雅虎、惠普或百思買為例。 他們都是財富 500 強公司，惠普和百思買都是財富 100 強。他們都在 2013 年禁止員工在家工作。這三家公司都聲稱他們需要更多的面對面合作來解決公司面臨的重大問題。從衰退中復蘇。 IBM——另一家財富 100 強企業——在 2017 年效仿，目標相同：促進合作以解決組織問題（他們從未從衰退中恢復過來——自那以後收入顯著下降）。

在一個更具爭議性的案例中，2014 年，眾所周知，美國專利商標局正在接受調查。 舉報人報告說，遠程工作人員通過超額計費來廣氾濫用該計劃。 最終報告得出結論，這些指控無法核實。 由於這樣的故事，許多人認為遠程提高團隊效率的效率不高。

美國管理服務公司的首席執行官路易斯·莫斯卡在質疑領導遠程團隊的有效性時，直接訴諸我們作為領導者和管理者的雄心：“你能說出一家財富公司的首席執行官嗎？她的餐桌？”

這些消息來源並沒有暗示領導遠程團隊總是一個壞主意，而是起到了警告的作用。 我們不應該低估領導現代混合型複雜團隊的複雜性。 此外，偏遠地區不會解決不良態度、文化、收入暴跌或低於標準的領導力。

混合勞動力需要管理層的支持

美國專利商標局的調查並未得出任何具體結果，Golden 和 Fromen 的研究僅對一家公司的員工進行了調查。 因此，僅僅因為領先的遠程團隊沒有在那里工作，當我們對原因沒有任何見解（儘管我們可以猜測）時，我們不能假設任何其他公司也是如此。

事實上，百思買承認他們的計劃“從領導力的角度來看存在根本缺陷”。 雅虎也是如此。 當時的首席執行官 Marissa Mayer 受僱解決公司的文化問題，但遠程工作人員只佔員工的一小部分，這告訴我們文化問題必須比這更深入。 為了快速做出改變，她認為解決方案是將每個人都帶到同一個辦公室。 IBM 儘管多年來有 40% 的員工在遠程工作，但它也決定禁止遠程工作，希望通過將每個人都帶到同一個辦公室來改善協作。

從這些案例中可以清楚看出的一個要素是，混合型勞動力需要以正式政策的形式獲得高層的支持，例如強制性視頻會議、適當的技術以及來自任何地區的協作文化。 如果沒有這些政策，遠程員工可能會認為缺乏包容性，內部員工可能會感到不滿，並且組織的溝通和生產力會受到影響。

混合勞動力在合適的環境中茁壯成長

許多關於遠程工作的研究揭示了遠程工作的好處。 這個來自哈佛的案例特別有趣，因為它顯示來自……美國專利商標局的遠程工作者的生產力提高了 4.4%！ 自 2012 年以來，他們一直在對遠程工作人員進行一項研究——在所謂的超額收費爭議成為新聞之前。 賓夕法尼亞州立大學的學者分析了 46 項關於遠程辦公的研究，發現遠程工作增加了人們對自主性、工作與生活平衡、角色滿意度、保留率的感知，甚至改善了員工與主管的關係。 它還可以減少與工作相關的壓力。 最重要的是，他們沒有發現任何證據表明遠程工作與工作中較弱的關係或低於標準的協作直接相關。

許多其他成功的公司——尤其是完全偏遠的公司——證明與上面的負面例子相反。 在 Remotive，目前共有 2,501 家公司正在招聘遠程職位，其中 168 家是 100% 分佈的。 在全球範圍內，56% 的公司要么完全遠程，要么提供遠程和辦公室職位。 完全遠程組織的成功證明了遠程工作提供的可能性，但混合使用存在主要障礙。 為了最大限度地獲得世界上最優秀的人才，公司必須直面他們。

啟用遠程工作和創建全面的人才管理策略不再是一種選擇。 在獲得急需的人才來推動他們的計劃、敏捷性和最終的競爭力方面，公司將失去太多。 所有這一切的積極方面是，與混合或完全遠程的員工一起工作是一項新挑戰，它為創新解決方案提供了機會。

在第 2 部分中，我分析了一項為此進行的學術研究：全球虛擬團隊中的領導力有效性。 在這項針對完全遠程團隊進行的研究中，我將揭示在與遠程成員的混合團隊中推動成功的秘訣。