リモートワークの作成、パート1：混合チームが本当に失敗するのはなぜですか？

公開: 2022-03-11

このようなその他の記事については、特別レポート：RiseofRemoteをご覧ください。 このイニシアチブはToptalの専門知識を活用し、前例のない変化の時代にツールとリソースを提供します。

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この記事は、COVID-19のパンデミックが発生し、リモートワークへの大規模な移行が発生する前に最初に公開されました。 その洞察は、この働き方に適応する企業や個人にとって依然として有用です。

誰もが最適なワークライフバランスを望んでいます。これ以上提供するのは素晴らしい特典ではなく、フリーランスになることを決心した人だけがアクセスできるものです。 Global Workplace Analyticsによると、従業員の推定70％が、2025年までに少なくとも月に5日はリモートで作業する予定です。

在宅勤務が増えているのも不思議ではありません。リモートでの作業で達成できるワークライフバランスは、企業が提供する他のポリシーや特典とは比較になりません。メリットは個人だけのものではありません。組織にとって、リモートとは、経費を削減し、世界中の人材に簡単にアクセスできることを意味します。新しい人材経済のために最適化することはもはや選択肢ではないと強く主張する人もいます。

リモートチームまたは部分的にリモート（混合）の労働力を管理するチームリーダーおよびマネージャーの場合、固有の課題が発生し、混合プログラムの成功は、これらの課題にどのように対処するかにかかっています。パート1では、リモートワークがチームとそのマネージャーにもたらす固有の課題を検討し、過去に混合労働力が失敗した理由の根本的な要因のいくつかを明らかにします。

チームの有効性をリモートで推進するにはどうすればよいですか？

部分的または全体的にリモートで作業することは、会社の環境における大きな変化です。誰かのデスクに移動して質問をすることから、SlackまたはMicrosoft Teamsでpingを実行して、返信を待つことになります。私たちは、コピー機の横で冗談を言うことから、自分たちで静かに仕事をすることへと移行します。同僚と一緒に自発的なコーヒーを飲むことから、私たちのキッチンにあるコーヒーメーカーを一人で訪問することまで。

そして、それはただの日常です。会議はどうですか？仕事上の関係は、時間の経過とともに対面の相互作用によって発展します。非言語コミュニケーションは、私たちが配信するメッセージの93％（55％のボディランゲージと38％の声のトーン）ですが、わずか7％が私たちの話し言葉で構成されています。では、代わりに音声のみの電話会議で一貫して会議を行うとどうなるでしょうか。マネージャーは、尊敬と高い期待に基づいて構築された文化を育みながら、遠くからチームに自信と尊敬をどのように作り出すことができますか？

それに加えて、イノベーションがかつてないほど急速に進む世界では、最高の人材にアクセスできる必要があります。幅広いアプローチが最適です。つまり、正社員またはパートタイムの従業員、フリーランサー、社内ネットワークの人材、オンデマンドの人材プラットフォームなどを含む異種のチームを持つことを意味します。総合的なタレントマネジメントアプローチが必要です。契約の種類や場所を超えてチームを総合的に見る方法です。

これらすべてが私たちの作業環境に大きな変化をもたらし、リモートチームの指導と管理の方法にも大きな影響を与えます。

「遠隔地への移動」は万能薬（およびその他の注意話）ではありません

多くの情報筋は、リモート環境がチームの管理と指導に悪影響を与えると主張しています。チームが混ざり合っている場合、つまり、一部の従業員がオフィスで働いている場合と、他の従業員が自宅で働いている場合は、さらにそうです。

Timothy D.GoldenとAllanFromenが実施した調査では、フォーチュン500企業の従業員に送信された調査からの11,059件の回答が調査されました。結果は、影響はわずかでしたが、マネージャーがリモートで作業することは、従業員の仕事の経験（フィードバック、明快さ、エンパワーメント、専門能力開発、ワークロード）と結果（仕事の満足度、離職の意図、労働環境）に悪影響を及ぼしたことを示しています。

別の例として、Yahoo、HP、またはBestBuyを取り上げます。それらはすべてフォーチュン500企業であり、HPとベストバイはどちらもフォーチュン100です。2013年に従業員が自宅で仕事をすることを禁止しました。3つすべてが、企業が直面していた大きな問題を解決するには、より多くの対面コラボレーションが必要であると主張しています。不況からの回復。 IBM（別のフォーチュン100）は、同じ目的で2017年に追随しました。組織の問題を解決するためのコラボレーションを促進することです（不況から回復することはありませんでした。それ以来、収益は著しく減少しています）。

さらに物議を醸すケースでは、2014年に、米国特許商標庁が調査中であることが判明しました。内部告発者は、遠隔地の労働者が時間を過大請求することによってプログラムを広く悪用していると報告しました。最終報告書は、これらの主張を検証することは不可能であると結論付けました。このような話があるため、多くの人は、チームの有効性をリモートで推進することはそれほど効率的ではないと考えています。

American ManagementServicesのCEOであるLouisMoscaは、主要なリモートチームの有効性を疑問視する際に、リーダーおよびマネージャーとしての野心に直接訴えています。彼女の台所のテーブル？」

リモートチームをリードすることは常に悪い考えであると示唆するのではなく、これらの情報源は注意として機能します。現代の混合された複雑なチームをリードすることの複雑さを過小評価してはなりません。また、遠隔地に行っても、悪い態度、文化、急落する収益、または劣ったリーダーシップを修正することはできません。

混合労働力にはマネジメントバイインが必要

米国特許商標庁の調査では特定の結果は得られず、GoldenandFromenの調査では1社の従業員のみが調査されました。したがって、主要なリモートチームがそこで働いていなかったという理由だけで、理由についての洞察がない場合（推測はできますが）、他の企業にも同じことが当てはまるとは限りません。

実際、Best Buyは、彼らのプログラムが「リーダーシップの観点から根本的に欠陥がある」ことを認めました。 Yahooについても同じことが言えます。当時のCEOであるマリッサメイヤーは、会社の文化問題に取り組むために雇われましたが、リモートワーカーは従業員のごく一部であり、文化問題はそれよりも深く実行されなければならなかったことがわかります。迅速に変更を加えるために、彼女は解決策は全員を同じオフィスに連れて行くことだと考えました。 IBMは、従業員の40％が何年にもわたってリモートで作業していたにもかかわらず、全員を同じオフィスに連れて行くことでコラボレーションを改善することを期待して、リモートでの作業を禁止することも決定しました。

これらの事例から明らかな要素の1つは、混合労働力には、義務付けられたビデオ会議、適切なテクノロジー、あらゆる場所からのコラボレーションの文化などの正式なポリシーの形で、トップからの賛同が必要であるということです。これらのポリシーがないと、リモートの従業員はインクルージョンの欠如を認識し、オンプレミスの従業員は憤慨し、組織のコミュニケーションと生産性が低下する可能性があります。

混合労働力は適切な環境で繁栄します

リモートワークに関する多くの研究は、リモートワークの利点に光を当てています。ハーバードのこれは、米国特許商標庁のリモートワーカーの生産性が4.4％向上するため、特に興味深いものです。彼らは、過大請求の論争がニュースになる前に、2012年からリモートワーカーとの調査を行ってきました。ペンシルベニア州立大学の学者は、テレコミューティングに関する46の研究を分析し、リモートで作業することで、自律性、仕事と生活のバランス、役割の満足度、定着率の認識が高まり、さらには従業員と監督者の関係が改善されることを発見しました。また、仕事関連のストレスを軽減します。それに加えて、彼らは、リモートでの作業が職場での弱い人間関係や標準以下のコラボレーションに直接関連しているという証拠を見つけられませんでした。

他の多くの成功した企業、特に完全に遠隔地にある企業は、上記の否定的な例に反していることを証明しています。リモーティブでは、現在、合計2,501社がリモートポジションを採用しており、そのうち168社が100％分散しています。世界的に、企業の56％は完全に遠隔地にあるか、遠隔地とオフィス内の両方のポジションを提供しています。完全にリモートの組織の成功は、リモートワークが提供する可能性を証明しますが、ブレンドすることは大きなハードルを提示します。世界最高の人材へのアクセスを最大化するために、企業は彼らに正面から向き合う必要があります。

リモートワークを有効にし、総合的なタレントマネジメント戦略を作成することはもはや選択肢ではありません。企業は、イニシアチブ、敏捷性、そして最終的には競争力を推進するために非常に必要な人材へのアクセスという点で、あまりにも多くを失うことになります。これらすべての良い面は、混合または完全にリモートの労働力で作業することが新しい課題であり、革新的なソリューションの機会を提供することです。

第2部では、この効果のために実施された学術研究を分析します。グローバル仮想チームにおけるリーダーシップの有効性。完全にリモートのチームで実施されたこの調査では、リモートメンバーとの混合チームで成功を推進する秘訣を明らかにします。