원격 작업 만들기, 1부: 혼합 팀이 실제로 실패하는 이유는 무엇입니까?

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이 기사는 원래 COVID-19 전염병이 발생하기 전에 게시되어 원격 근무로의 대규모 전환을 초래했습니다. 그 통찰력은 이러한 작업 방식에 적응하는 회사와 개인에게 여전히 도움이 됩니다.

모든 사람은 최적의 일과 삶의 균형을 원합니다. 더 이상 제공할 수 있는 좋은 특전이나 프리랜서가 되기로 결정한 사람들만 액세스할 수 있는 것이 아닙니다. Global Workplace Analytics에 따르면 2025년까지 인력의 약 70%가 한 달에 5일 이상 원격으로 일할 것입니다.

원격 근무가 증가하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 원격 근무로 달성할 수 있는 일과 삶의 균형은 회사가 제공할 수 있는 다른 정책이나 특혜와 비교할 수 없습니다. 혜택은 개인에게만 있는 것이 아닙니다. 조직의 경우 원격은 비용을 절감하고 전 세계 인재에 쉽게 액세스할 수 있음을 의미합니다. 일부에서는 새로운 인재 경제에 대한 최적화가 더 이상 선택 사항이 아니라고 격렬하게 주장합니다.

원격 팀 또는 부분적으로 원격(혼합) 인력을 관리하는 팀 리더 및 관리자의 경우 고유한 문제가 발생하며 혼합 프로그램의 성공은 이러한 문제를 해결하는 방법에 달려 있습니다. 1부에서는 원격 작업이 팀과 해당 관리자에게 발생하는 고유한 문제를 검토하고 과거에 혼합 인력이 실패한 이유에 대한 근본적인 동인을 설명하겠습니다.

원격으로 팀 효율성을 높이는 방법은 무엇입니까?

부분적으로 또는 전체적으로 원격으로 작업하는 것은 회사 환경의 큰 변화입니다. 우리는 누군가의 책상으로 이동하여 질문을 하는 것에서 Slack 또는 Microsoft Teams에 ping을 보내고 응답을 기다리는 것으로 이동합니다. 우리는 복사기 옆에서 농담을 하는 것부터 혼자 조용히 작업하는 것으로 나아갑니다. 직장 동료와 함께 즉흥적으로 커피를 마시는 것부터 부엌에 있는 커피 메이커를 혼자 방문하는 것까지.

그리고 그것은 그저 일상일 뿐입니다. 회의는 어떻습니까? 업무 관계는 대면 상호 작용을 통해 시간이 지남에 따라 발전합니다. 비언어적 의사소통은 우리가 전달하는 메시지의 93%(몸짓 언어 55%, 목소리 톤 38%)인 반면, 말은 7%에 불과합니다. 그렇다면 음성 전용 전화 회의를 통해 지속적으로 만나면 어떻게 될까요? 관리자는 존중과 높은 기대치를 기반으로 하는 문화를 조성하면서 멀리서도 팀에 자신감과 존중을 심어줄 수 있습니까?

게다가 혁신이 그 어느 때보다 빠르게 진행되는 세상에서 최고의 인재를 확보할 수 있어야 합니다. 즉, 정규직 또는 시간제 직원, 프리랜서, 내부 네트워크의 인재, 주문형 인재 플랫폼 등을 포함하는 이기종 팀을 갖는 것을 의미합니다. 전체 인재 관리 접근 방식이 필요합니다. 즉, 계약 유형이나 위치를 넘어 팀을 보는 전체적인 방법입니다.

이 모든 것은 우리가 원격 팀을 이끌고 관리하는 방법에도 막대한 영향을 미치는 작업 환경에 엄청난 변화를 가져옵니다.

"원격 이동"은 만병 통치약이 아닙니다 (및 기타 주의 이야기)

많은 소식통은 원격 환경이 팀을 관리하고 이끄는 방식에 부정적인 영향을 미친다고 주장합니다. 팀이 혼합된 경우, 즉 일부 직원은 사무실에서 일하고 다른 직원은 재택 근무할 때 더욱 그렇습니다.

Timothy D. Golden과 Allan Fromen이 수행한 연구에서는 Fortune 500대 기업 직원에게 보낸 설문 조사에서 11,059개의 답변을 조사했습니다. 결과는 그 영향이 미미했지만 원격으로 일하는 관리자 가 직원의 업무 경험(피드백, 명확성, 권한 부여, 전문성 개발, 업무량)과 결과(업무 만족도, 이직 의도, 업무 분위기)에 부정적인 영향을 미쳤음을 보여줍니다.

야후, HP, 베스트바이를 다른 예로 들어보자. 그들 모두는 Fortune 500대 기업이고 HP와 Best Buy는 모두 Fortune 100대 기업입니다. 그들은 모두 2013년에 직원들의 재택 근무를 금지했습니다. 세 기업 모두 회사가 당시 직면한 큰 문제를 해결하기 위해 더 많은 대면 협업이 필요하다고 주장합니다. 경기 침체에서 회복. 또 다른 Fortune 100대 기업인 IBM은 동일한 목표를 가지고 2017년에 뒤를 이었습니다. 조직의 문제를 해결하기 위한 협업 촉진(경기 침체에서 결코 회복하지 못함 - 그 이후로 수익이 크게 감소했습니다).

더 논란이 된 사건은 2014년 미국 특허청이 조사 중인 것으로 알려졌다. 내부 고발자들은 원격 근무자들이 근무 시간을 초과하여 프로그램을 광범위하게 남용하고 있다고 보고했습니다. 최종 보고서는 이러한 주장을 확인하는 것이 불가능하다고 결론지었습니다. 이와 같은 이야기 때문에 많은 사람들이 원격으로 팀 효율성을 높이는 것이 그렇게 효율적일 수 없다고 가정했습니다.

American Management Services의 CEO인 Louis Mosca는 원격 팀을 이끄는 것의 효율성에 대해 질문할 때 리더 및 관리자로서의 우리의 야망에 직접 호소합니다. 그녀의 식탁은?”

이러한 출처는 원격 팀을 이끄는 것이 항상 나쁜 생각이라고 제안하기 보다는 주의하는 역할을 합니다. 우리는 현대의 혼합된 복잡한 팀을 이끄는 복잡성을 과소평가해서는 안 됩니다. 또한 멀리 간다고 나쁜 태도, 문화, 급락하는 수입 또는 열악한 리더십을 고칠 수 없습니다.

혼합된 인력에는 경영진의 동의가 필요합니다.

미국 특허청의 조사에서는 특별한 결과가 나오지 않았고 Golden and Fromen 연구에서는 한 회사의 직원만을 대상으로 조사했습니다. 따라서 선두 원격 팀이 그곳에서 일하지 않았다고 해서 이유에 대한 통찰력이 없는 경우(추측할 수는 있지만) 다른 회사에서도 마찬가지라고 가정할 수 없습니다.

사실, 베스트바이는 그들의 프로그램이 “리더십 관점에서 근본적으로 결함이 있다”고 인정했습니다. 야후도 마찬가지입니다. 당시 CEO인 Marissa Mayer가 회사의 문화 문제를 해결하기 위해 고용되었지만 원격 근무자는 직원의 작은 부분이었습니다. 빠르게 변경하기 위해 그녀는 모든 사람을 같은 사무실로 모으는 것이 해결책이라고 생각했습니다. IBM은 수년 동안 직원의 40%가 원격으로 근무했음에도 불구하고 모든 사람을 같은 사무실에 모아 협업을 개선하기 위해 원격 근무를 금지하기로 결정했습니다.

이러한 사례에서 분명한 한 가지 요소는 혼합된 인력이 의무적인 화상 회의, 적절한 기술 및 모든 지역의 협업 문화와 같은 공식 정책의 형태로 상부로부터 동의를 받아야 한다는 것입니다. 이러한 정책이 없으면 원격 직원은 포용의 부족을 인식하고 사내 직원은 분개할 수 있으며 조직의 커뮤니케이션 및 생산성이 저하될 수 있습니다.

혼합된 인력은 올바른 환경에서 번창합니다.

원격 근무에 대한 많은 연구는 원격 근무의 이점을 조명합니다. Harvard의 이 제품은 미국 특허상표청(US Patent and Trademark Office)의 원격 근무자들에게 4.4%의 생산성 향상을 보여주기 때문에 특히 흥미롭습니다. 그들은 과도한 청구 논란이 뉴스에 나오기 전인 2012년부터 원격 근무자들을 대상으로 연구를 수행해 왔습니다. Penn State University의 학자들은 재택 근무에 대한 46건의 연구를 분석한 결과 원격 근무가 자율성, 일과 삶의 균형, 역할 만족도, 유지에 대한 인식을 높이고 직원-감독자 관계를 개선한다는 사실을 발견했습니다. 또한 업무 관련 스트레스를 줄여줍니다. 무엇보다도 그들은 원격 근무가 직장에서의 약한 관계나 수준 이하의 협업과 직접적으로 연결된다는 증거를 찾지 못했습니다.

많은 다른 성공적인 회사, 특히 완전히 원격 회사는 위의 부정적인 예와 반대되는 것으로 판명되었습니다. Remotive에서는 현재 총 2,501개의 회사에서 원격 위치를 채용하고 있으며 그 중 168개는 100% 분포되어 있습니다. 전 세계적으로 56%의 회사가 완전히 원격이거나 원격 및 사무실 내 위치를 모두 제공합니다. 완전 원격 조직의 성공은 원격 작업이 제공하는 가능성을 입증하지만 혼합 작업은 큰 장애물을 제공합니다. 세계 최고의 인재에 대한 접근성을 극대화하기 위해 기업은 그들과 정면으로 맞서야 합니다.

원격 근무를 활성화하고 전체 인재 관리 전략을 수립하는 것은 더 이상 선택 사항이 아닙니다. 기업은 이니셔티브, 민첩성 및 궁극적으로 경쟁력을 추진하는 데 꼭 필요한 인재에 대한 액세스 측면에서 너무 많은 것을 잃게 됩니다. 이 모든 것의 긍정적인 면은 혼합된 인력이나 완전히 원격으로 일하는 인력과 함께 일하는 것이 혁신적인 솔루션에 대한 기회를 제공하는 새로운 도전이라는 점입니다.

2부에서는 이러한 효과를 위해 수행된 학술 연구를 분석합니다: 글로벌 가상 팀의 리더십 효과. 완전히 원격지에 있는 팀을 대상으로 실시한 이 연구에서 원격 구성원이 있는 혼합 팀에서 성공을 이끄는 비결을 알아보겠습니다.