Efectuarea lucrului de la distanță, partea 1: De ce echipele mixte eșuează cu adevărat?

Pentru mai multe articole ca acesta, vă rugăm să vizitați Raportul nostru special: Rise of Remote. Această inițiativă folosește expertiza Toptal, oferind instrumente și resurse în această perioadă de schimbări fără precedent.

• • •

Acest articol a fost publicat inițial înainte de pandemia de COVID-19, care a dus la o trecere masivă la munca de la distanță. Perspectivele sale rămân utile pentru companii și persoane care se adaptează la acest mod de lucru.

Toată lumea își dorește echilibrul optim între viața profesională și viața privată. Nu este doar un avantaj frumos de oferit sau ceva accesibil doar celor care decid să devină freelance. Se estimează că 70% din forța de muncă va lucra de la distanță cel puțin cinci zile pe lună până în 2025, potrivit Global Workplace Analytics.

Nu e de mirare că munca la distanță este în creștere. Echilibrul dintre viața profesională și cea privată care poate fi atins lucrând de la distanță este incomparabil cu orice alte politici sau avantaje pe care companiile le pot oferi. Beneficiile nu sunt doar pentru persoane fizice. Pentru organizații, la distanță înseamnă reducerea cheltuielilor și posibilitatea de a accesa cu ușurință talente din întreaga lume. Unii susțin vehement că optimizarea pentru noua economie a talentelor nu mai este o opțiune.

Pentru liderii de echipă și managerii care gestionează echipe la distanță sau forțe de muncă parțial la distanță (combinate), apar provocări unice, iar succesul unui program mixt depinde de modul în care aceste provocări sunt abordate. În partea 1, voi examina provocările unice pe care munca de la distanță le creează echipelor și managerilor acestora și voi dezvălui unele dintre motivele care stau la baza de ce forțele de muncă combinate au eșuat în trecut.

Cum promovăm eficiența echipei de la distanță?

Lucrul de la distanță – parțial sau integral – reprezintă o schimbare majoră în mediile companiei noastre. Trecem de la călătoria la biroul cuiva pentru a pune o întrebare la ping-ul pe Slack sau Microsoft Teams și așteptăm răspunsul acestuia. Trecem de la a face glume lângă copiator la a lucra în tăcere pe cont propriu. De la a lua o cafea spontană cu un coleg până la vizita la aparatul de cafea din bucătăria noastră, singur.

Și acestea sunt doar rutine de zi cu zi. Ce zici de întâlniri? Relațiile de muncă se dezvoltă în timp cu interacțiune față în față. Comunicarea non-verbală reprezintă 93% din mesajul pe care îl transmitem (55% limbajul corpului și 38% tonul vocii), în timp ce doar 7% este compus din cuvintele noastre rostite. Deci, ce se întâmplă dacă ne întâlnim în mod constant la o conferință telefonică doar vocală? Cum pot managerii să creeze încredere și respect în echipa lor de la distanță, promovând în același timp o cultură construită pe respect și așteptări ridicate?

În plus, într-o lume în care inovația se mișcă mai repede ca niciodată, este necesar să poți accesa cel mai bun talent. O abordare largă este cea mai bună, ceea ce înseamnă a avea echipe eterogene care includ angajați permanenți cu normă întreagă sau cu normă parțială, liber profesioniști și talent din rețelele interne, platforme de talente la cerere și multe altele. O abordare totală a managementului talentelor este justificată: o modalitate holistică de a privi echipele dincolo de tipul contractului sau locație.

Toate acestea creează o schimbare uriașă în mediile noastre de lucru, care are un impact masiv și asupra modului în care conducem și gestionăm echipele de la distanță.

„A merge la distanță” nu este un panaceu (și alte povești de precauție)

Multe surse susțin că un mediu la distanță are un impact negativ asupra modului în care gestionăm și conducem echipele. Cu atât mai mult atunci când echipa este amestecată, adică atunci când unii angajați lucrează de la birou, iar alții lucrează de acasă.

Un studiu realizat de Timothy D. Golden și Allan Fromen a analizat 11.059 de răspunsuri dintr-un sondaj trimis angajaților unei companii din Fortune 500. Rezultatele arată că, deși impactul a fost modest, a avea un manager care lucrează de la distanță a afectat negativ experiențele de lucru ale angajaților (feedback, claritate, împuternicire, dezvoltare profesională, volumul de muncă) și rezultatele (satisfacția în muncă, intențiile de schimbare a afacerii, climatul de lucru).

Luați Yahoo, HP sau Best Buy ca alt exemplu. Toate sunt companii Fortune 500, iar HP și Best Buy sunt ambele Fortune 100. Toți și-au interzis angajaților să lucreze de acasă în 2013. Toți trei susțin că au nevoie de mai multă colaborare personală pentru a rezolva marile probleme cu care se confruntau companiile atunci când revenind din recesiune. IBM – un alt Fortune 100 – a urmat exemplul în 2017 cu același obiectiv: promovarea colaborării pentru a rezolva problemele organizaționale (nu și-au revenit niciodată din recesiune – veniturile au scăzut considerabil de atunci).

Într-un caz mai controversat, în 2014, s-a știut că Oficiul de Brevete și Mărci din SUA era investigat. Denunțătorii au raportat că lucrătorii de la distanță abuzau pe scară largă de program prin suprafacturarea orelor. Raportul final a concluzionat că aceste acuzații au fost imposibil de verificat. Din cauza unor astfel de povești, mulți au presupus că conducerea eficienței echipei de la distanță nu poate fi la fel de eficientă.

Louis Mosca, CEO al American Management Services, face apel direct la ambiția noastră de lideri și manageri atunci când pune sub semnul întrebării eficiența conducerii echipelor de la distanță: „Poți numi un CEO al unei companii Fortune care a urcat în rânduri prin intermediul lui sau masa ei de bucătărie?”

În loc să sugereze că conducerea echipelor la distanță este întotdeauna o idee proastă, aceste surse acționează ca o precauție. Nu ar trebui să subestimăm complexitatea conducerii unor echipe moderne mixte, complexe. De asemenea, deplasarea la distanță nu va remedia atitudinea proastă, cultura, câștigurile în scădere sau conducerea slabă.

Forța de muncă mixtă necesită implicarea managementului

Investigația Oficiului de Brevete și Mărci din SUA nu a condus la niciun rezultat anume, iar studiul Golden și Fromen a chestionat doar angajații unei singure companii. Așadar, doar pentru că echipele de conducere de la distanță nu au lucrat acolo, nu putem presupune că același lucru este valabil și pentru orice altă companie atunci când nu avem informații despre de ce (deși putem ghici).

De fapt, Best Buy a recunoscut că programul lor a fost „fundamental defectuos din perspectiva conducerii”. Același lucru este valabil și pentru Yahoo. Atunci CEO-ul Marissa Mayer a fost angajată pentru a aborda o problemă culturală în companie, dar lucrătorii la distanță reprezentau o mică parte din angajați, ceea ce ne spune că problema culturii trebuia să fie mai adâncă decât atât. Pentru a face schimbări rapid, ea a presupus că soluția era să-i aducă pe toți în aceleași birouri. IBM, în ciuda faptului că 40% din forța sa de muncă lucrează de la distanță de ani de zile, a luat, de asemenea, decizia de a interzice lucrul de la distanță cu speranța de a îmbunătăți colaborarea prin aducerea tuturor în aceleași birouri.

Singurul element care este clar din aceste cazuri este că forțele de muncă mixte necesită acceptare de la vârf sub formă de politici formale, cum ar fi întâlniri video obligatorii, tehnologia adecvată și o cultură a colaborării din orice locație. Fără aceste politici, angajații de la distanță pot percepe o lipsă de incluziune, angajații de la sediu se pot simți resentiți, iar comunicarea și productivitatea organizației au de suferit.

Forța de muncă mixtă prosperă în mediul potrivit

Multe studii despre munca de la distanță pun în lumină beneficiile lucrului de la distanță. Acesta de la Harvard este deosebit de interesant, deoarece arată o creștere a productivității cu 4,4% pentru lucrătorii la distanță de la... Oficiul de brevete și mărci comerciale din SUA! Ei au efectuat un studiu cu lucrători la distanță din 2012, înainte ca presupusa controversă privind suprafacturarea să apară la știri. Oamenii de știință de la Universitatea Penn State au analizat 46 de studii despre telecommuting și au descoperit că munca de la distanță crește percepția de autonomie, echilibrul dintre viața profesională și viața privată, satisfacția rolului, reținerea și chiar îmbunătățește relația angajat-supervizor. De asemenea, reduce stresul legat de muncă. Pe lângă toate acestea, ei nu au găsit nicio dovadă că munca de la distanță este direct legată de relații mai slabe la locul de muncă sau de colaborare slabă.

O multitudine de alte companii de succes – în special companii complet la distanță – se dovedesc contrare exemplelor negative de mai sus. La Remotive, un total de 2.501 de companii angajează în prezent pentru posturi la distanță, dintre care 168 sunt 100% distribuite. La nivel global, 56% dintre companii sunt fie complet la distanță, fie oferă atât posturi la distanță, cât și în birou. Succesul organizațiilor complet la distanță demonstrează posibilitățile oferite de munca la distanță, dar mixarea prezintă obstacole majore. Pentru a maximiza accesul la cele mai bune talente din lume, companiile trebuie să le înfrunte direct.

Activarea lucrului de la distanță și crearea unei strategii totale de management al talentelor nu mai este o opțiune. Companiile pot pierde mult prea mult în ceea ce privește accesul la talentul necesar pentru a-și conduce inițiativele, agilitatea și, în cele din urmă, competitivitatea. Partea pozitivă a tuturor acestor lucruri este că lucrul cu o forță de muncă mixtă sau complet la distanță este o nouă provocare, care prezintă oportunități pentru soluții inovatoare.

În partea a 2-a, analizez un studiu academic realizat în acest sens: Eficacitatea leadershipului în echipele virtuale globale. În acest studiu, realizat pe echipe complet la distanță, voi descoperi secretele pentru a conduce succesul în echipe mixte cu membri la distanță.