掌握顛覆——敏捷複雜性的藝術

當旨在滿足一種需求的系統面臨截然不同的需求時，一場全球健康危機凸顯了破壞性挑戰。 在這種環境下，創新者很容易投入其中，並利用成熟的產品和服務創新實踐，熱情地提供大量新發明。 快速發展的團隊，通常利用尖端技術，吸引用戶，快速失敗，並在急於解決特定需求時快速學習。

這些有針對性的解決方案被故意限制在範圍內，這限制了它們的影響。 在埃博拉危機期間，Hans Rosling 博士抱怨說：“我們讓軟件開發人員不斷提出新的、毫無意義的埃博拉應用程序（應用程序是他們的錘子，他們迫切希望埃博拉病毒成為釘子）。 但沒有人跟踪該行動是否有效。” 殘酷的事實是，複雜的系統問題無法通過零碎的發明來解決。 他們需要通過更雄心勃勃的系統解決方案來解決。

當然，對系統級創新的需求不僅限於世界舞台。 每個行業的組織都經常面臨激進變革的挑戰，這些挑戰使他們的市場商品化或使他們的角色過時。 應對這些對現狀的破壞需要一套新的創新能力。 我們需要有意識地創建大膽的原始系統，為更難的問題提供更大的解決方案。

漸進式改進的誘惑

漸進式改進（通常）是一項明智的投資。 這些重點突出、定義明確的改進為在現有成功的基礎上再接再厲提供了明確的途徑。 他們使已經工作的東西更好或更大。

• 提高性能和更新技術
• 添加或改進功能
• 擴展到相鄰的機會

由於每項變革都建立在已證明成功的基礎之上，因此這些投資很容易證明是合理的。 此外，由於增量變革立足於現狀，因此易於定義和執行。 在穩定的環境中，很少有人會因為擅長這種穩定的改進而被解僱。

破壞的三個威脅

漸進式改進是一種有效的策略——直到它不是。 導致現狀持續成功的條件最終將發生變化，使組織面臨三種災難性的破壞性威脅。

中斷可能始於增長的結束。 現狀曾經無限的潛力最終達到了一個平台，增量改進不再帶來新的成功水平。

機會成熟了，隨著新競爭對手的湧入，即使堅持過去的成功也變得困難。 由此產生的商品化侵蝕了先前的優勢、尊重和盈利能力。

更具破壞性的是，顛覆性的新進入者可能會創造出一種全新的產品，使現有產品變得無關緊要和過時。 用拉里·唐斯 (Larry Downes) 和保羅·努內斯 (Paul Nunes) 在 Big Bang Disruption 中的話來說，這些改變遊戲規則的人“同時以更好、更便宜、更個性化的方式進入市場 [...] 展示了贏家通吃的結果。”

當現狀的根基一掃而光時，就沒有機會從一系列執行良好的小變化中受益。 只有大膽邁向新的價值主張，才能為未來的持續增長奠定基礎。 這不是開創性的新聞。 每個人都聽說過曾經令人尊敬的公司突然擱淺的故事。

晴空下棄船

世界經濟論壇執行主席克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）將這一歷史時刻描述為第四次工業革命，變革“以指數而非線性的速度發展。 此外，它正在擾亂每個國家的幾乎所有行業。 這些變化的廣度和深度預示著整個生產、管理和治理系統的轉變。”

有充分的證據表明這不僅僅是誇張，這引出了一個明顯的問題：為什麼沒有更多的領導者放棄漸進式創新的輕鬆舒適並擁抱自己的顛覆性變革？ 為什麼故意挑戰現有系統並為新的現狀奠定基礎並不常見？

第一個原因源於勇氣和遠見。 中斷通常不會及時宣布自己以準備合適的響應。 麻煩的早期跡象通常是看不見的，一旦確定就會迅速進行。 這使得即使在組織的其他成員遇到緊迫需求之前，也需要進行大膽、自信的變革。 這就像在天空還晴朗的時候選擇棄船。

創意死胡同

勇氣和遠見並不是成功重塑組織的唯一障礙。 還有一個更深層次的挑戰需要克服，它植根於創新實踐。

雖然每個商業管理專業的學生都在漸進式改進實踐中得到了徹底的指導，但這些熟悉的、經過充分測試的技術並不適合應對顛覆性創新的挑戰。

即便如此，當組織面臨生存威脅時，他們往往會求助於他們熟悉的工具包，依靠漸進式思維和實踐來推動變革。 不幸的是，為小的、可衡量的變化而設計的工具會導致更雄心勃勃的努力進入三個創造性的死胡同。

• 銀彈思維（小） 。 利用靈感驅動的頭腦風暴技術，漸進式創新者尋求發現可以挽救局面的靈丹妙藥。 不幸的是，貼在便利貼上的想法很少能夠創造出具有變革性影響的原始價值主張。
• 天真的問題解決（簡單化） 。 世界充滿了明顯的問題。 雖然指出挑戰並提出簡單的解決方案很容易，但對難題的天真回答往往會忽略問題仍未解決的原因。
• 第二個最佳解決方案（低於標準） 。 全世界有前所未有的創造能力。 每一個好的問題和令人興奮的機會都有許多富有想像力的頭腦已經在思考它。 僅僅解決一個問題是不夠的，解決方案必須既獨特又出類拔萃，才能從不可避免的創意競爭者中脫穎而出。

對於“勇敢的”變革推動者來說，看到他們的想法被那些了解顛覆現狀所需的創造性變革規模的人否決，這可能會非常令人沮喪。 可悲的是，即使有心和努力，漸進式創新方法根本無法應對自我顛覆的挑戰。

有時會使用巨額預算來彌補這些不足。 例如，技術再平台項目通常被定位為組織對未來承諾的證明。 然而，即使這些項目採用尖端技術，它們也經常重建強化現狀的應用程序。

複雜地創造

顛覆性機會的複雜性是漸進式創新經常失敗的根源。 現狀不是一件小事或簡單的事情。 取代它需要一個能夠以新的和原始的方式產生價值的整個系統。 這些雄心勃勃的戰略不是新產品或服務，它們需要參與者、行動和資源的相互關聯的集合。

檢查過去擾亂其行業的前沿想法，很明顯它們是複雜的系統，具有許多活動部件、不同的參與者和巧妙構建的激勵機制。 有意創造這種破壞性機會需要組織想像、設計和實施一個系統，該系統具有：

• 複雜性和規模。 系統必須足夠複雜和復雜，才能做有意義的事情。 它必須為重大問題提供實質性解決方案。
• 完整性和一致性。 系統不符合 80/20 規則。 只做最重要的 20% 是不夠的。 只有當各部分協同工作時，複雜的系統才是可行的。 幼稚、不成熟的想法是不夠的。
• 獨一無二的卓越。 在競爭激烈的世界中，新系統必須匯集其他人無法輕易複製的獨特資源、思維和能力。 它必須以獨創性和卓越性來做一些困難的事情。

這些相同的因素幾乎可以肯定是維持現狀過去成功的核心。 顛覆性創新者面臨的挑戰是找到一種方法，在未來的系統中有意地提供同樣水平的複雜性、完整性和獨創性。

踏上複雜的旅程

創建複雜的系統可能會令人振奮。 世界為系統創新者提供了龐大的參與者、資源和工具工具包，可用於實現大膽的新想法。 利用這種創造性的賞金需要另一種創造性的旅程。

第 1 步：提煉複雜性/查看系統

破壞性的挑戰和機遇可以由各種不同的參與者和行動組合構成，豐富的複雜性提供了大量的創造性機會。 作為進入複雜性的第一步，可視化組織錯綜複雜的生態系統如何運作、描述技術和資源的混合工具箱以及系統地探索潛在用戶、合作夥伴和合作者可能非常有用。

看到這些廣泛的模式和系統，就可以談論和思考複雜的事情。 令人驚訝的是，許多組織在查看或討論其部門甚至自身運營的全局視圖方面的能力有限。 一個廣泛的、整體的視角需要超越日常工作的專業焦點的思考。 在大多數組織中，個人和部門都掌握了大象身體部位的特寫視圖，但幾乎沒有（如果有的話）整頭大象的照片。

碎片化的世界觀是原始的、大局觀思考的糟糕起點。 如果一個組織的成員想要合作創造大膽的想法，他們需要匯集分散的見解，並就世界作為一個整體如何運作形成一個共同的觀點。 理想情況下，這種宏觀視角可以在視覺模型中捕捉到，這些模型提煉出相互關聯的參與者、資源和功能網絡背後的混亂複雜性。

第 2 步：想像一個目標系統

漸進式創新者可以專注於明確定義的特定挑戰。 相比之下，顛覆性機會建立在打破界限並以全新方式工作的原始系統之上。 這不是一個小的變化，也不是一個廣為人知的世界的延伸。 顛覆性的產品領導者有意投入未知領域，用重新構想的演員、角色和工具的集合來取代現狀的基礎。

願景的規模與不確定性的程度相結合，產生了創造性的困境。 不可能簡單地將一系列機會主義的變化串在一起，希望它們會產生一個構思優雅的系統，從而改變遊戲規則。 同時，無法提前完全規劃複雜系統創建的旅程。 在此過程中需要發現和解決太多未知數、依賴項和緊急屬性。

顛覆性創新者通過創建未來系統的目標願景來解決這一困境。 這個世界運作方式的宏觀視角突出了關鍵的參與者、互動、激勵措施和資源，它們共同創造了一個可行的系統。 雖然不會定義每個細節，但這種對目標系統的整體視圖就像遠處的星星，是長期發展的創意之旅的指南。

第 3 步：發展未來

最終，顛覆性創新的目標是創建一個完整的、原創的系統，開創創造價值的新方法。 目標願景描述了最終解決方案的整體觀點，但這仍然留下瞭如何在實踐中實施這一變革性新系統的問題。

嘗試將項目分解成多個部分然後簡單地組裝到最後，希望它們能神奇地協同工作，這太冒險了。 隨著工作的進行，有太多的未知數、不確定性和有待發現的事情。 因此，相互關聯的參與者和行動的糾纏需要演變為一個本身既混亂又不斷變化的世界的一部分。

最終系統的薄片可用於導航這一進化之旅。 每個薄片都建立了一種新的能力，系統的多個元素可以在其中相互協作和交互。 薄片允許創新者查看不同的元素是否會按計劃協同工作。 它還提供了洞察力，可以繞過障礙並尋求意想不到的機會。

創意之旅是故意包容的，可能會吸引整個組織及其合作夥伴，並吸引新的合作者。 隨著每個切片的實施，它使工作量更接近目標視覺，可以隨著系統的發展進行調整和修改。

打造敏捷企業

這種複雜的敏捷舞蹈可能與為自上而下的管理和嚴格的操作程序而設計的組織不一致。 嚴格的項目管理甚至獨立創新實驗室等備受推崇的最佳實踐通常無法為顛覆性系統創新提供所需的支持。

需要創建一個更敏捷的企業來支持顛覆性新系統的發展。 由於雄心勃勃的系統變革涉及廣泛的參與者，整個組織將需要參與一系列探索和適應。 將變革工作委託給經過專門培訓和授權的團隊是不夠的，需要更多的人和機構共同努力來塑造變革。

敏捷性需要建立為一種企業能力，使組織的每個部分都能夠適應並為創意之旅做出貢獻。 這需要新的流程和激勵措施，專注於創建和測試系統變更的一小部分。 思維和製度需要更具適應性和麵向未來。

顯然，這種組織轉變本身就是一次變革之旅。 然而，掌握敏捷複雜性的回報是巨大的。 變革的革命正在席捲各個領域，很少有組織能夠堅持現狀。 擅長顛覆提供了一種大膽而令人興奮的前進方式。