مؤشرات الأداء الرئيسية للنجاح: نظرة عامة على مقاييس أداء مدير المشروع

كيف تقيس أداء مدير المشروع؟

من المعروف أنه من الصعب تقييم أداء مديري المشاريع لأن الكثير مما يفعلونه نوعي للغاية ويصعب قياسه. يميل الناس إلى ملاحظة وجود نقص في إدارة المشروع - تكون قنوات الاتصال ضعيفة ، والناس غير متأكدين مما يعمل عليه الآخرون ، والمشكلات غير المتوقعة تؤدي إلى تأخيرات ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، عندما يكون مدير المشروع موجودًا وتسير الأمور بسلاسة ، فإن الكثير من زملائهم لن يكونوا قادرين على تحديد ما يفعلونه بالضبط.

هناك صعوبة أخرى في تقييم الأداء وهي أن مهنة إدارة المشروع في حالة تغير مستمر. مع ظهور Agile ، تولى بعض الأدوار الأخرى مثل مالك المنتج و scrum master بعض المسؤوليات التي كان يتم تنفيذها تقليديًا من قبل مديري المشاريع.

بالإضافة إلى ذلك ، في العديد من الشركات والفرق ، تتشابك أدوار مدير المشروع ومدير المنتج. في بعض الحالات ، يتولى أحد هؤلاء المسؤوليات على حد سواء. من المفيد التفكير في مدير المشروع باعتباره مدير العمليات في أحد المنتجات ، وهو المسؤول عن كيفية بناء الأشياء ومتى يتم بناءها ، بينما يكون مدير المنتج هو الرئيس التنفيذي والمسؤول عن ماذا ولماذا يتم بناؤه. يمتلك مدير المشروع العملية ، بينما يمتلك مدير المنتج المحتوى. بهذا المعنى ، يجب تقييم مدير المشروع من حيث كفاءته في تسليم المشروع.

مع هذه الخلفية ، هناك ستة مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) تشكل الأساس لتقييم أداء مدير المشروع:

• التسليم في الوقت المحدد:
  • مشاريع الوقت الثابت
  • مشاريع رشيقة
• على الميزانية
• تطويرات العملية
• العلاقات والتواصل
• إدارة المخاطر
• توجيه العملاء

سيكون فهم مؤشرات الأداء الرئيسية هذه ضروريًا في قياس نجاح مديري المشاريع الذين تجلبهم إلى شركتك أو فريقك بالإضافة إلى توفير أساس لتقديم الملاحظات.

التسليم في الوقت المحدد

يتحمل مدير المشروع مسؤولية إدارة خطة المشروع الشاملة. وهذا يشمل تنسيق الإعداد في الوقت المناسب لجميع النواتج والعمل على ضمان أن الميزانية مناسبة للخطة.

سيدير ​​مديرو المشاريع في فريق التطوير السريع اتصالات الفرق لدعم الأهداف في الوقت المحدد لإيصال منتج إلى السوق. في حين أنه من المفهوم أن طريقة Agile مصممة لتكون مرنة من أجل إنشاء الحل المناسب للعملاء ، إلا إذا تمت إدارة المقايضات بشكل صحيح ، فقد يؤدي ذلك إلى زحف النطاق ، ومن ثم إلى التأخير. في هذه الحالة ، يكون سيد سكرم ، أو مدرب رشيق مكافئ ، مسؤولاً عن الكفاءة الداخلية لفريق التطوير وإكمال السباقات في الوقت المناسب.

يمكن أن تظهر التأخيرات أيضًا من عدة نقاط في دورة إصدار المنتج ، وليس فقط من المؤسسات الهندسية والاختبارية. قد يكون التأخير قرارًا تنفيذيًا لأسباب تكتيكية أو استراتيجية. قد يكون ذلك قانونيًا أو مكتب الصفقات غير جاهز للتعامل مع العطاءات والأوامر. قد يكون هناك حدث يرغب التسويق في تنسيق الإصدار معه.

سيقوم مدير المشروع القوي بمراجعة الخطة باستمرار مقابل التقدم الفعلي للقبض على أي تناقضات.

التسليم في الوقت المحدد في مشاريع الوقت المحدد

في الوقت المحدد ومشاريع النطاق ، يكون تقييم مدير المشروع واضحًا جدًا. هل نجح مدير المشروع في تسليمها ضمن الإطار الزمني المتفق عليه مبدئيًا؟ سيكون المقياس الأكثر بساطة هو نعم أو لا ثنائي. الطريقة الأكثر دقة لقياس التسليم في الوقت المحدد ستكون نهجًا متدرجًا:

• تجاوز التوقعات: اكتمل بشكل أسرع مما كان مخططا له
• جيد: أنجز في الموعد
• مقبول: متأخر بشكل طفيف
• ضعيف: متأخر بشكل ملحوظ

هذه المستويات مفيدة بشكل خاص عند تقييم أداء مشاريع متعددة. يمكن تعديل المستويات بناءً على ظروف الشركة. على سبيل المثال ، إذا كانت المشاريع ملزمة باتفاقية تعاقدية مع العميل وكان التسليم المتأخر يحمل غرامات مالية ، فيجب أن تكون تقييمات التأخر أكثر صرامة. يمكن استخدام نفس المستويات ليس فقط للإطار الزمني للمشروع بأكمله ، ولكن أيضًا لفترات أقصر مثل المراحل الرئيسية.

التسليم في الوقت المحدد في Agile Projects

يمكن أيضًا أن تكون المشاريع الرشيقة وقتًا ثابتًا ، وفي هذه الحالة تظل المقاييس في القسم السابق محتفظًا بها. ومع ذلك ، تعمل العديد من الشركات الآن بدون جدول زمني محدد ، مع إعطاء الأولوية لتسليم قيمة حقيقية للعملاء على جدول زمني صارم للتطوير. يجب تقييم مدير المشروع لتحديد توقعات الإصدار وإدارة خطوط الاتصالات لجميع أصحاب المصلحة لتقليل الاستياء وحماية العلامة التجارية مع العميل.

غالبًا ما تؤثر التأخيرات من قِبل الجهات الخارجية على التسليم الفعال لفريق المشروع. عادة ما تنشأ هذه التأخيرات من التبعيات التي يمتلكها الفريق. من أمثلة هذه التأخيرات ما يلي:

• في انتظار الموافقة من أصحاب المصلحة
• انتظار عمليات المطور لتهيئة البيئة المطلوبة
• في انتظار التسويق لتقديم نسخة لصفحة ويب عامة
• في انتظار فرق الميزات المشتركة لإنهاء الجزء الخاص بهم من النطاق الكلي

يعد نهج التقييم المتدرج ضروريًا أيضًا لمشاريع Agile ذات الجدول الزمني المرن:

• تجاوز التوقعات: تأخيرات الطرف الثالث كانت شبه معدومة.
• جيد: تمت إدارة معظم تبعيات الطرف الثالث ، وكانت التأخيرات في حدها الأدنى.
• مقبول: تأخيرات الطرف الثالث أثرت أحيانًا على تسليم الفريق.
• ضعيف: تأخيرات الطرف الثالث باستمرار وأثرت بشدة على تسليم الفريق.

على الميزانية

قد يتحمل مديرو المشاريع مسؤوليات إدارة الميزانية ، وتحديد التجاوزات عند حدوثها لتجنب المفاجآت. لإدارة الميزانية ، هناك ثلاثة مجالات رئيسية يجب مراقبتها بعناية:

1. الموارد (عدد الموظفين والميزانية الدولارية المرتبطة)
2. موارد عمليات التطوير (DevOps)
3. موارد عمليات الشبكة (NetOps)

عندما تكون الهوامش هدفًا مهمًا للشركة ، فإن إدارة التكاليف التشغيلية للسلع (لا تشمل المبيعات والتسويق) تشكل مؤشر أداء رئيسي مهم لمديري المشاريع. في حالة تحديات الميزانية ، سيبحث مدير المشروع القوي عن فرص إضافية لخفض التكاليف في مجالات أخرى. إذا لم تكن هناك فرصة للتعويض ، فعليهم إدارة تصعيد الموقف والعمل مع مدير المنتج ، وطلب الموافقة على ميزانية إضافية.

تمامًا مثل معايير الوقت المحدد ، يمكن أن تكون إدارة الميزانية أيضًا تقييمًا ثنائيًا: هل أكمل مدير المشروع المشروع في حدود الميزانية؟ يمكن تحقيق المزيد من الفروق الدقيقة من خلال تقييم حجم المدخرات أو التجاوزات وجهود تخطيط الميزانية:

• تجاوز التوقعات: تم الانتهاء من المشروع مع تحقيق وفورات بنسبة 10٪ أو أكثر ، وتم التخطيط لإنجاز معالم الميزانية وتحقيقها.
• جيد: تم الانتهاء من المشروع مع تحقيق وفورات تتراوح بين 0 و 10٪ ، وتم التخطيط لإنجاز معالم الميزانية وتحقيقها.
• مقبول: تم تجاوز ميزانية المشروع بنسبة تقل عن 10٪ ، وتم التخطيط لمعالم الميزانية ولكن لم يتم تحقيقها.
• ضعيف: تم تجاوز ميزانية المشروع بأكثر من 10٪ ، ولم يتم تحقيق معالم الميزانية.

تطويرات العملية

العمليات هي اتفاقيات داخلية حول كيفية عمل الأشياء داخل الفريق أو الشركة. معظم الموظفين لا يشككون في العمليات ويقبلونها كقواعد. ومع ذلك ، فإن مدير المشروع يتحمل مسؤولية التشكيك المستمر في العمليات والسعي إلى التحسينات. يعود هذا إلى معايير التقييم في التسليم في الوقت المحدد لمشاريع Agile ولكنه يتجاوز ذلك. تحسينات العملية يمكنها:

• وفر الوقت عن طريق التخلص من التبعيات غير الضرورية.
• وفر المال عن طريق أتمتة العمليات والقضاء على الجهد اليدوي.
• زيادة رضا العملاء من خلال تبسيط التفاعلات وتحسين تجربة العملاء.

على عكس تقييمات الوقت والميزانية ، نادرًا ما يكون لتحسين العملية نتيجة ثنائية. من المهم تضمين "الجهد" كمعيار للتقييم لأن تحسينات العملية غالبًا ما تتضمن أجزاء أخرى من الشركة ، والتي قد يكون من الصعب تغييرها لمدير المشروع. يشير الجهد إلى أنه لم يتم ترك أي جهد دون قلبه وتم تعظيم مكاسب الكفاءة في ظروف الشركة. علاوة على ذلك ، فإن إعطاء الأولوية لتحسين العمليات الأكثر ربحًا سيؤدي إلى مكاسب الكفاءة الأكبر. مع وضع كل هذا في الاعتبار ، يمكن تقييم مدير المشروع لتحسين عملياته في المستويات التالية:

• تجاوز التوقعات: تم إجراء تحسينات على العملية باستمرار ووفرت مكاسب قيمة في الكفاءة في معظم الأوقات.
• جيد: تم إجراء تحسينات على العملية في كثير من الأحيان ووفرت مكاسب قيمة في الكفاءة في كثير من الوقت.
• مقبول: تم إجراء تحسينات على العملية في كثير من الأحيان ولكنها قدمت مكاسب صغيرة من حيث الكفاءة.
• ضعيف: بالكاد تم إجراء أي تحسينات على العملية.

العلاقات والتواصل

مدير المشروع هو الواجهة الرئيسية مع جميع المنظمات في تقديم منتج إلى السوق. من الأهمية بمكان أن تعكس هذه العلاقات هدف مدير المشروع المتمثل في تقديم حل ممتاز لتلبية احتياجاتهم في الوقت الذي تم الإعلان عنه. بالنسبة لمديري المشروع ، فإنه يترجم إلى ثلاثة أسئلة من شأنها أن تساعد في تحديد ما إذا كانت تلك المنظمة الشريكة قادرة على تلبية متطلبات المشروع.

1. هل يمكنك فعل هذا بالموهبة التي لديك؟
2. متى يمكنك تسليمها؟
3. ماذا يمكنني أن أفعل للمساعدة؟

يمكن أن يوفر التحدث مع موظفين من الإدارات الأخرى معلومات قيمة حول جودة العلاقات التي أنشأها مدير المشروع. سيكون النهج الأكثر صرامة هو الحصول على مراجعة 360 درجة لمهارات العلاقات الشخصية ومهارات الاتصال. يمكن بعد ذلك استخدام النتائج لتقييم أداء مدير المشروع.

• تجاوز التوقعات: الانخراط مع الإدارات الأخرى بشكل استباقي وتفاعل الإدارات الأخرى بشكل استباقي مع مدير المشروع أو فريقهم.
• جيد: التعامل بشكل استباقي مع الإدارات الأخرى.
• مقبول: التعامل مع الإدارات الأخرى بشكل تفاعلي.
• ضعيف: نادرًا ما يتعامل مع الأقسام الأخرى.

إدارة المخاطر

يتضمن كل مشروع حتمًا مخاطر يمكن تجاهلها أو إدارتها. في حين يمكن تقييم مدير مشروع فقير بسهولة بعد أن تسبب خطر غير خاضع للرقابة في حدوث ضرر ، فمن الصعب تقييم مدير مشروع جيد لأنه يتم التحكم في المخاطر ولا يوجد أي ضرر لحساب التأثير السلبي وتحديده كمياً.

تتمثل إحدى طرق تقييم مدير المشروع في التحقق من مدى استعداده وتأثير قراراته. سيقوم مدير المشروع الفعال بصياغة خطة لتخفيف المخاطر لتحديد المخاطر التي تتطلب الاهتمام والعمل.

• تجاوز التوقعات: الحفاظ على خطة التخفيف من المخاطر مع إجراءات واضحة وتمكنت من إيصال قراراتهم بوضوح.
• جيد: تم الحفاظ على خطة لتخفيف المخاطر ولكن الاستجابات للمخاطر لم تكن مدروسة جيدًا أو واقعية.
• مقبول: لم يكن لديه خطة للتخفيف من المخاطر ولكن فكر في الأمر وكان قادرًا على الإبلاغ عن بعض المخاطر على الأقل.
• ضعيف: لم يفكر في المخاطر وأدارها بشكل خاص عند ظهورها.

توجيه العملاء

سيتحقق مدير المشروع القوي باستمرار من صحة القرارات مقابل منظور العميل الممزوج بأهداف ربحية الشركة. سيمثلون وجهة نظر العميل في قرارات المنتج واستكشاف كيف يمكن أن يشعر العميل إذا تم اتخاذ إجراء واحد على إجراء مختلف. عند تقييم نهج مدير المشروع لمنصبهم ، استمع إلى موقف الربح للجميع الذي يوازن بين أهداف العميل وأهداف العمل.

لإجراء تقييم شامل ، ضع أهدافًا مع وضع العميل في الاعتبار. يجب أن يعمل مدير المشروع مع المؤسسة بأكملها لتوقع الانزلاق المحتمل الذي سيؤثر على علاقة العميل مع الشركة. قد تتضمن بعض الأسئلة التي قد يطرحها مدير المشروع عند العمل مع فريق الشركة العام ما يلي:

1. أين نحن ضد الأطر الزمنية الملتزمة؟
2. هل نحن على استعداد للإجابة على أسئلة من العملاء المحتملين؟
3. هل يمكننا أخذ طلب؟
4. هل تعمل جميع الخدمات كما هو موضح؟
5. هل الدعم جاهز للإجابة على الأسئلة؟
6. هل نحن على استعداد لتضمين عملاء جدد؟
7. كيف يقوم العملاء بالترقية؟

يمكن تقييم مدير المشروع لتوجيه العملاء باستخدام المستويات التالية:

• تجاوز التوقعات: جلب منظور العميل لجميع المناقشات والقرارات وتمكن من تحقيق التوازن بينه وبين أهداف العمل.
• جيد: طرح منظور العميل في معظم المناقشات والقرارات وكان قادرًا في بعض الأحيان على موازنة ذلك مع أهداف العمل.
• مقبول: جلب منظور العميل للمناقشات والقرارات في كثير من الأحيان ولكن لم يكن قادرًا على موازنة ذلك مع أهداف العمل.
• ضعيف: نادرًا ما يمثل العميل ويركز على أهداف العمل فقط.

تدعم مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير المشروع آلة جيدة الزيت

يجب أن يعمل مديرو المشروع كالمياه في منزلق مائي ، مما يجعل كل شيء يتحرك كما هو متوقع. من المهم بنفس القدر لمديري المشاريع ، كما هو الحال مع الأدوار الأخرى ، التخطيط لتقييم الأداء مع مجموعة متفق عليها من مقاييس الأداء التي يمكن مراجعتها في أي وقت.

عند التفكير في كيفية قياس أداء مدير المشروع ، ضع في اعتبارك مؤشرات الأداء التالية:

تعد مقاييس أداء مدير المشروع مفيدة لمدير المشروع نفسه أو لشخص يشرف عليها. يجب إجراء جلسات المراجعة الأولى لإنشاء معيار وإيجاد أكبر الفجوات في عمل مدير المشروع. يجب الاتفاق على مجالات التحسين للمراجعة التالية خلال 3 أو 6 أو 12 شهرًا عند إعادة النظر في مقاييس أداء مدير المشروع.

مرت هذه المقالة بقائمة شاملة لمؤشرات الأداء الرئيسية المحتملة التي يجب أن يأخذها مدير المشروع والمشرف عليهم في الاعتبار. لن يعطي كل فريق الأولوية لمؤشرات الأداء الرئيسية هذه بالتساوي ؛ ومع ذلك ، من المفيد لجميع الأطراف أن تكون على دراية بمؤشرات الأداء الرئيسية هذه واختيار الأنسب منها لقياس الأداء بشكل مستمر.