Kluczowe wskaźniki sukcesu: przegląd wskaźników wydajności kierownika projektu

Jak mierzyć wydajność kierownika projektu?

Bardzo trudno jest ocenić wydajność kierowników projektów, ponieważ wiele z tego, co robią, jest bardzo jakościowe i trudne do zmierzenia. Ludzie mają tendencję do zauważania braku zarządzania projektami — kanały komunikacji są słabe, ludzie nie są pewni, nad czym pracują inni, nieoczekiwane problemy powodują opóźnienia itp. Jednak gdy obecny jest kierownik projektu i wszystko idzie gładko, wielu ich kolegów nie byłoby w stanie jasno określić, co dokładnie robią.

Kolejną trudnością w ocenie wyników jest to, że zawód zarządzania projektami podlega ciągłym zmianom. Wraz z nadejściem Agile inne role, takie jak właściciel produktu i mistrz scrum, przejęły niektóre obowiązki, które tradycyjnie wykonywali kierownicy projektów.

Dodatkowo w wielu firmach i zespołach przeplatają się role kierownika projektu i kierownika produktu. W niektórych przypadkach jeden z nich przejmuje obowiązki obu. Pomocne jest myślenie o kierowniku projektu jako o dyrektorze operacyjnym produktu, który odpowiada za to, jak i kiedy budowane są rzeczy, podczas gdy kierownik produktu jest dyrektorem generalnym i odpowiada za to, co i dlaczego powstaje. Kierownik projektu jest właścicielem procesu, podczas gdy kierownik produktu jest właścicielem treści. W tym sensie kierownik projektu powinien być oceniany pod kątem skuteczności w realizacji projektu.

W tym kontekście istnieje sześć kluczowych wskaźników wydajności (KPI), które stanowią podstawę oceny wydajności kierownika projektu:

• Dostawa na czas:
  • Projekty w ustalonym czasie
  • Projekty zwinne
• W budżecie
• Usprawnienia procesu
• Relacje i komunikacja
• Zarządzanie ryzykiem
• Orientacja na klienta

Zrozumienie tych kluczowych wskaźników wydajności będzie niezbędne do oceny sukcesu kierowników projektów, których wprowadzasz do swojej firmy lub zespołu, a także zapewni podstawę do przekazywania informacji zwrotnych.

Dostawa na czas

Kierownik projektu ponosi odpowiedzialność za zarządzanie ogólnym planem projektu. Obejmuje to koordynację terminowego przygotowania wszystkich rezultatów oraz pracę nad zapewnieniem, że budżet jest adekwatny do planu.

Menedżerowie projektów w zespole programistów Agile będą zarządzać komunikacją zespołów, aby wspierać terminowe cele wprowadzenia produktu na rynek. Chociaż rozumie się, że metoda Agile została zaprojektowana tak, aby była elastyczna w celu stworzenia odpowiedniego rozwiązania dla klientów, o ile kompromisy nie są odpowiednio zarządzane, może to prowadzić do rozszerzenia zakresu, a następnie do opóźnień. W tym przypadku scrum master lub równoważny coach Agile jest odpowiedzialny za wewnętrzną efektywność zespołu programistycznego i terminową realizację sprintów.

Opóźnienia mogą również pojawić się z wielu punktów cyklu wydania produktu, nie tylko od organizacji inżynieryjnych i testowych. Może to być decyzja kierownictwa o opóźnieniu z powodów taktycznych lub strategicznych. Może się zdarzyć, że dział prawny lub dział transakcji nie są gotowe do obsługi ofert i zamówień. Możliwe, że istnieje wydarzenie, z którym marketing chciałby skoordynować wydanie.

Silny kierownik projektu będzie stale porównywał plan z rzeczywistymi postępami, aby wyłapać wszelkie niespójności.

Terminowa dostawa w projektach o ustalonym czasie

W projektach o ustalonym czasie i zakresie ocena kierownika projektu jest dość prosta. Czy kierownikowi projektu udało się dostarczyć go we wstępnie uzgodnionym terminie? Najprostszą metryką byłoby binarne tak lub nie. Bardziej zniuansowanym sposobem mierzenia dostaw na czas byłoby podejście wielopoziomowe:

• Przekroczono oczekiwania: Ukończono szybciej niż planowano
• Dobrze: ukończone na czas
• Dopuszczalne: Nieznacznie spóźnione
• Słaba: znacznie spóźniona

Te warstwy są szczególnie przydatne podczas oceny wydajności wielu projektów. Poziomy można dostosować w zależności od okoliczności firmy. Na przykład, jeśli projekty są związane umową umowną z klientem, a opóźnienia w dostawie pociągają za sobą kary pieniężne, wówczas oceny za opóźnienia powinny być bardziej surowe. Te same poziomy mogą być używane nie tylko w całym okresie realizacji projektu, ale także w krótszych okresach, takich jak kamienie milowe.

Terminowa dostawa w projektach zwinnych

Projekty zwinne mogą mieć również określony czas, w którym to przypadku nadal obowiązują metryki z poprzedniej sekcji. Jednak wiele firm działa obecnie bez ustalonego harmonogramu, stawiając na pierwszym miejscu dostarczanie rzeczywistej wartości klientom nad ścisłym harmonogramem rozwoju. Kierownik projektu powinien być oceniany pod kątem ustalania oczekiwań dotyczących uwalniania i zarządzania liniami komunikacji ze wszystkimi interesariuszami, aby zmniejszyć niezadowolenie i chronić markę z klientem.

Opóźnienia stron trzecich często mogą wpłynąć na sprawną realizację zespołu projektowego. Opóźnienia te zwykle wynikają z zależności, które posiada zespół. Przykłady takich opóźnień obejmują:

• Oczekiwanie na akceptację interesariuszy
• Oczekiwanie na operacje deweloperskie w celu przygotowania wymaganego środowiska
• Czekam na marketing, aby dostarczyć kopię na publiczną stronę internetową
• Czekam, aż współzależne zespoły fabularne skończą swoją część ogólnego zakresu

Wielopoziomowe podejście do oceny jest również niezbędne w przypadku projektów zwinnych z elastycznym harmonogramem:

• Przekroczono oczekiwania: opóźnienia stron trzecich praktycznie nie istniały.
• Dobrze: zarządzano większością zależności zewnętrznych, opóźnienia były minimalne.
• Dopuszczalne: Opóźnienia stron trzecich czasami wpływały na dostarczenie zespołu.
• Słaba: Opóźnienia stron trzecich stale i mocno wpłynęły na dostarczanie zespołu.

W budżecie

Kierownicy projektów mogą ponosić odpowiedzialność za zarządzanie budżetem, identyfikując przekroczenia w miarę ich występowania, aby uniknąć niespodzianek. W zarządzaniu budżetem istnieją trzy kluczowe obszary, które należy uważnie monitorować:

1. Zasoby (liczba pracowników i powiązany budżet w dolarach)
2. Zasoby operacyjne rozwoju (DevOps)
3. Zasoby operacji sieciowych (NetOps)

Tam, gdzie marże są krytycznym celem firmy, zarządzanie kosztami operacyjnymi towarów (bez sprzedaży i marketingu) stanowi krytyczny KPI dla kierowników projektów. W przypadku wyzwań budżetowych silny kierownik projektu będzie szukał dodatkowych możliwości redukcji kosztów w innych obszarach. Jeśli nie ma możliwości odzyskania pieniędzy, powinni pokierować eskalacją sytuacji i we współpracy z menedżerem produktu uzyskać zgodę na dodatkowy budżet.

Podobnie jak kryteria terminowości, zarządzanie budżetem może być również oceną binarną: czy kierownik projektu zrealizował projekt w ramach budżetu? Więcej niuansów można osiągnąć, oceniając wielkość oszczędności lub przekroczeń oraz wysiłki związane z planowaniem budżetu:

• Przekroczone oczekiwania: Projekt został zakończony z oszczędnościami rzędu 10% lub więcej, zaplanowano i osiągnięto kamienie milowe w budżecie.
• Dobrze: Projekt został zakończony z oszczędnościami 0-10%, zaplanowano i osiągnięto kamienie milowe w budżecie.
• Akceptowalne: Budżet projektu został przekroczony o mniej niż 10%, kamienie milowe budżetu zostały zaplanowane, ale nie zostały osiągnięte.
• Słaba: Budżet projektu został przekroczony o ponad 10%, kamienie milowe budżetu nie zostały osiągnięte.

Ulepszenia procesu

Procesy to wewnętrzne umowy dotyczące tego, jak coś się dzieje w zespole lub firmie. Większość pracowników nie kwestionuje procesów i akceptuje je jako zasady. Kierownik projektu jest jednak odpowiedzialny za ciągłe kwestionowanie procesów i poszukiwanie ulepszeń. Nawiązuje to do kryteriów oceny w terminowej realizacji projektów Agile, ale wykracza poza to. Ulepszenia procesu mogą:

• Oszczędzaj czas , eliminując niepotrzebne zależności.
• Oszczędzaj pieniądze , automatyzując procesy i eliminując ręczny wysiłek.
• Zwiększ satysfakcję klientów poprzez uproszczenie interakcji i poprawę obsługi klienta.

W przeciwieństwie do ocen czasu i budżetu usprawnienia procesów rzadko mają wynik binarny. Ważne jest, aby uwzględnić „wysiłek” jako kryterium oceny, ponieważ usprawnienia procesów często obejmują inne części firmy, które mogą być trudne do zmiany dla kierownika projektu. Wysiłek oznacza, że ​​żaden kamień nie został odwrócony, a wzrost wydajności został zmaksymalizowany w warunkach firmy. Co więcej, nadanie priorytetu najbardziej lukratywnemu ulepszeniu procesu spowoduje największy wzrost wydajności. Mając to wszystko na uwadze, kierownik projektu może być oceniany pod kątem ulepszeń procesów na następujących poziomach:

• Przekroczone oczekiwania: Udoskonalenia procesów były stale podejmowane i przez większość czasu zapewniały cenny wzrost wydajności.
• Dobrze: Ulepszenia procesów były podejmowane często i często zapewniały cenny wzrost wydajności.
• Akceptowalne: Często wprowadzano usprawnienia procesów, ale zapewniały one niewielki wzrost wydajności.
• Słaba: Nie podjęto prawie żadnych ulepszeń procesu.

Relacje i komunikacja

Kierownik projektu jest kluczowym łącznikiem ze wszystkimi organizacjami przy wprowadzaniu produktu na rynek. Bardzo ważne jest, aby te relacje odzwierciedlały cel kierownika projektu, jakim jest dostarczenie doskonałego rozwiązania, które spełni jego potrzeby w ogłoszonym czasie. Dla kierowników projektów przekłada się to na trzy pytania, które pomogą określić, czy organizacja partnerska jest w stanie spełnić wymagania projektu.

1. Czy możesz to zrobić z talentem, który masz?
2. Kiedy możesz to dostarczyć?
3. Co mogę zrobić by pomóc?

Rozmowa z pracownikami z innych działów może zapewnić cenny wgląd w jakość relacji nawiązanych przez kierownika projektu. Bardziej rygorystycznym podejściem byłoby przeprowadzenie 360-stopniowego przeglądu umiejętności interpersonalnych i komunikacyjnych. Wyniki można następnie wykorzystać do oceny pracy kierownika projektu.

• Przekroczone oczekiwania: Proaktywnie zaangażowane w inne działy i proaktywnie zaangażowane inne działy w kierownika projektu lub jego zespół.
• Dobrze: Aktywnie zaangażowany w inne działy.
• Akceptowalne: Reagując na współpracę z innymi działami.
• Słaba: Rzadko współpracuje z innymi działami.

Zarządzanie ryzykiem

Każdy projekt nieuchronnie wiąże się z ryzykiem, które można zignorować lub zarządzać. Chociaż słabego kierownika projektu można łatwo ocenić po tym, jak niekontrolowane ryzyko spowodowało szkody, to trudniej jest ocenić dobrego kierownika projektu, ponieważ ryzyko jest kontrolowane i nie ma szkód do obliczenia i ilościowego określenia negatywnego wpływu.

Sposobem na ocenę kierownika projektu jest zbadanie jego przygotowania i wpływu podejmowanych przez niego decyzji. Skuteczny kierownik projektu opracuje plan łagodzenia ryzyka, aby zdecydować, które zagrożenia wymagają uwagi i działania.

• Przekroczono oczekiwania: Utrzymywał plan łagodzenia ryzyka z jasnymi działaniami i był w stanie jasno komunikować swoje decyzje.
• Dobrze: Utrzymywano plan ograniczania ryzyka, ale reakcje na ryzyko nie były dobrze przemyślane ani realistyczne.
• Akceptowalne: nie posiadałem planu ograniczania ryzyka, ale zastanowiłem się nad nim i był w stanie zakomunikować przynajmniej niektóre zagrożenia.
• Słabe: nie myślał o ryzyku i zarządzał nim doraźnie, gdy się pojawił.

Orientacja na klienta

Silny kierownik projektu będzie stale weryfikował decyzje pod kątem perspektywy klienta połączonej z celami rentowności firmy. Będą reprezentować pogląd klienta w decyzjach dotyczących produktu i badać, jak klient może się poczuć, jeśli jedno działanie zostanie podjęte w stosunku do innego. Oceniając podejście kierownika projektu do jego stanowiska, słuchaj postawy korzystnej dla wszystkich, która równoważy cele klientów z celami biznesowymi.

Aby uzyskać kompleksową ocenę, stwórz cele z myślą o kliencie. Kierownik projektu musi współpracować z całą organizacją, aby przewidzieć potencjalne poślizgi, które wpłyną na relacje klienta z firmą. Niektóre pytania, które kierownik projektu może zadać podczas pracy z całym zespołem firmy, mogą obejmować:

1. Gdzie jesteśmy przeciwko wyznaczonym ramom czasowym?
2. Czy jesteśmy gotowi odpowiedzieć na pytania potencjalnych klientów?
3. Czy możemy przyjąć zamówienie?
4. Czy wszystkie usługi działają zgodnie z opisem?
5. Czy wsparcie jest gotowe odpowiedzieć na pytania?
6. Czy jesteśmy gotowi na pozyskanie nowych klientów?
7. Jak klienci dokonują aktualizacji?

Kierownik projektu można ocenić pod kątem orientacji na klienta, korzystając z następujących poziomów:

• Przekroczono oczekiwania: Wprowadził perspektywę klienta do wszystkich dyskusji i decyzji oraz był w stanie zrównoważyć ją z celami biznesowymi.
• Dobrze: Wprowadzał perspektywę klienta do większości dyskusji i decyzji, a czasami był w stanie zrównoważyć ją z celami biznesowymi.
• Akceptowalne: Wprowadzał perspektywę klienta do dyskusji i podejmowania decyzji, ale nie był w stanie zrównoważyć jej z celami biznesowymi.
• Słaba: Rzadko reprezentowała klienta i skupiała się wyłącznie na celach biznesowych.

Wskaźniki KPI Project Managera obsługują dobrze naoliwioną maszynę

Kierownicy projektów muszą działać jak woda w zjeżdżalni, utrzymując wszystko w ruchu zgodnie z oczekiwaniami. Równie ważne dla kierowników projektów, jak w przypadku innych ról, jest zaplanowanie oceny wydajności z uzgodnionym zestawem wskaźników wydajności, które można przeglądać w dowolnym momencie.

Rozważając sposób pomiaru wydajności kierownika projektu, weź pod uwagę następujące wskaźniki wydajności:

Te wskaźniki wydajności kierownika projektu są przydatne zarówno dla samego kierownika projektu, jak i osoby nadzorującej. Pierwsze sesje przeglądowe należy przeprowadzić, aby ustalić punkt odniesienia i znaleźć największe luki w pracy kierownika projektu. Obszary ulepszeń powinny zostać uzgodnione do następnego przeglądu za 3, 6 lub 12 miesięcy, kiedy metryki wydajności kierownika projektu zostaną zrewidowane.

W tym artykule omówiono obszerną listę potencjalnych KPI, które kierownik projektu i jego przełożony powinni wziąć pod uwagę. Nie każdy zespół będzie traktował te kluczowe wskaźniki w równym stopniu; jednak dla wszystkich stron korzystne jest, aby były świadome tych kluczowych wskaźników wydajności i wybierały najbardziej odpowiednie, aby stale oceniać wydajność.