KPIs para o sucesso: uma visão geral das métricas de desempenho do gerente de projeto

Como você mede o desempenho do gerente de projeto?

É notoriamente difícil avaliar o desempenho dos gerentes de projeto porque muito do que eles fazem é muito qualitativo e difícil de medir. As pessoas tendem a perceber quando há falta de gerenciamento de projetos – os canais de comunicação são fracos, as pessoas não têm certeza no que os outros estão trabalhando, problemas inesperados geram atrasos, etc. de seus colegas não seriam capazes de definir claramente o que eles fazem exatamente.

Outra dificuldade em avaliar o desempenho é que a profissão de gerenciamento de projetos está em constante mudança. Com o advento do Agile, outras funções como product owner e scrum master assumiram algumas responsabilidades que tradicionalmente eram desempenhadas por gerentes de projeto.

Além disso, em muitas empresas e equipes, as funções de gerente de projeto e gerente de produto estão interligadas. Em alguns casos, um deles assume as responsabilidades de ambos. É útil pensar no gerente de projeto como o COO de um produto, que é responsável por como e quando as coisas são construídas, enquanto o gerente de produto é o CEO e é responsável pelo que e por que é construído. O gerente de projeto possui o processo, enquanto o gerente de produto possui o conteúdo. Nesse sentido, o gerente de projetos deve ser avaliado por sua eficiência na entrega de um projeto.

Com esse pano de fundo, existem seis indicadores-chave de desempenho (KPIs) que formam a base para avaliar o desempenho de um gerente de projeto:

• Entrega no prazo:
  • Projetos de tempo fixo
  • Projetos ágeis
• Dentro do orçamento
• Melhorias de processo
• Relacionamentos e comunicação
• Gerenciamento de riscos
• Orientação para o cliente

Compreender esses KPIs será essencial para avaliar o sucesso dos gerentes de projeto que você traz para sua empresa ou equipe, além de fornecer uma base para fornecer feedback.

Entrega no prazo

O gerente de projeto é responsável por gerenciar o plano geral do projeto. Isso inclui coordenar a preparação oportuna de todas as entregas e trabalhar para garantir que o orçamento seja adequado ao plano.

Os gerentes de projeto em uma equipe de desenvolvimento ágil vão gerenciar as comunicações das equipes para apoiar as metas de entrega de um produto no mercado dentro do prazo. Embora seja entendido que o método Agile foi projetado para ser flexível para criar a solução certa para os clientes, a menos que as compensações sejam gerenciadas adequadamente, isso pode levar ao aumento do escopo e, em seguida, a atrasos. Nesse caso, o scrum master, ou um Agile coach equivalente, é responsável pela eficiência interna da equipe de desenvolvimento e pela conclusão pontual dos sprints.

Atrasos também podem aparecer em muitos pontos do ciclo de lançamento do produto, não apenas nas organizações de engenharia e teste. Pode ser uma decisão executiva adiar por razões táticas ou estratégicas. Pode ser que o departamento jurídico ou de negociação não esteja pronto para lidar com lances e pedidos. Pode ser que haja um evento com o qual o marketing gostaria de coordenar o lançamento.

Um gerente de projeto forte estará constantemente revisando o plano em relação ao progresso real para detectar quaisquer inconsistências.

Entrega no prazo em projetos de tempo fixo

Em projetos de tempo e escopo fixos, a avaliação do gerente de projeto é bastante direta. O gerente de projeto conseguiu entregá-lo dentro do prazo inicialmente acordado? A métrica mais simples seria um binário sim ou não. Uma maneira mais sutil de medir a entrega no prazo seria uma abordagem em camadas:

• Excedeu as expectativas: Concluído mais rápido do que o planejado
• Bom: Concluído no prazo
• Aceitável: Insignificantemente atrasado
• Ruim: Significativamente atrasado

Essas camadas são especialmente úteis ao avaliar o desempenho de vários projetos. Os níveis podem ser ajustados com base nas circunstâncias da empresa. Por exemplo, se os projetos estiverem vinculados a um acordo contratual com o cliente e a entrega atrasada acarretar penalidades monetárias, as avaliações por atraso devem ser mais severas. Os mesmos níveis podem ser usados ​​não apenas para todo o cronograma do projeto, mas também para períodos mais curtos, como marcos.

Entrega no prazo em projetos ágeis

Projetos ágeis também podem ter tempo fixo, caso em que as métricas da seção anterior ainda são válidas. No entanto, muitas empresas agora operam sem um cronograma fixo, priorizando a entrega de valor real ao cliente em um cronograma de desenvolvimento rigoroso. O gerente de projeto deve ser avaliado para definir as expectativas de lançamento e gerenciar as linhas de comunicação com todas as partes interessadas para reduzir o descontentamento e proteger a marca com o cliente.

Atrasos de terceiros geralmente podem afetar a entrega eficiente da equipe do projeto. Esses atrasos geralmente se originam de dependências que a equipe possui. Exemplos de tais atrasos incluem:

• Aguardando aprovação das partes interessadas
• Aguardando as operações do desenvolvedor para preparar o ambiente necessário
• Aguardando o marketing para fornecer uma cópia para uma página da Web pública
• Aguardando que as equipes de recursos codependentes concluam sua parte do escopo geral

Uma abordagem de avaliação em camadas também é necessária para projetos ágeis de cronograma flexível:

• Excedeu as expectativas: os atrasos de terceiros foram praticamente inexistentes.
• Bom: A maioria das dependências de terceiros foi gerenciada, os atrasos foram mínimos.
• Aceitável: Atrasos de terceiros às vezes afetavam a entrega da equipe.
• Ruim: Atrasos de terceiros constantemente e afetavam fortemente a entrega da equipe.

Dentro do orçamento

Os gerentes de projeto podem assumir responsabilidades de gerenciamento de orçamento, identificando estouros à medida que ocorrem para evitar surpresas. Para a gestão do orçamento, existem três áreas-chave que devem ser monitoradas cuidadosamente:

1. Recursos (número de funcionários e orçamento em dólares associado)
2. Recursos de operações de desenvolvimento (DevOps)
3. Recursos de operações de rede (NetOps)

Onde as margens são uma meta corporativa crítica, o gerenciamento dos custos operacionais das mercadorias (não incluindo vendas e marketing) forma um KPI crítico para gerentes de projeto. No caso de desafios orçamentários, um gerente de projeto forte procurará oportunidades adicionais para reduzir custos em outras áreas. Se não houver oportunidade de recuperação, eles devem gerenciar a escalada da situação e, trabalhando com o gerente de produto, buscar aprovação para orçamento adicional.

Assim como os critérios de pontualidade, o gerenciamento de orçamento também pode ser uma avaliação binária: o gerente de projeto concluiu o projeto dentro do orçamento? Mais nuances podem ser alcançadas avaliando o tamanho das economias ou excedentes e os esforços de planejamento orçamentário:

• Excedeu as expectativas: O projeto foi concluído com economia de 10% ou mais, os marcos orçamentários foram planejados e alcançados.
• Bom: O projeto foi concluído com economia de 0-10%, os marcos orçamentários foram planejados e alcançados.
• Aceitável: o orçamento do projeto foi excedido em menos de 10%, os marcos orçamentários foram planejados, mas não alcançados.
• Fraco: o orçamento do projeto foi excedido em mais de 10%, os marcos orçamentários não foram alcançados.

Melhorias de Processo

Processos são acordos internos sobre como as coisas são feitas dentro da equipe ou de uma empresa. A maioria dos funcionários não questiona os processos e os aceita como regras. O gerente de projetos, no entanto, tem a responsabilidade de questionar constantemente os processos e buscar melhorias. Isso ecoa os critérios de avaliação na entrega pontual de projetos ágeis, mas vai além disso. As melhorias de processo podem:

• Economize tempo eliminando dependências desnecessárias.
• Economize dinheiro automatizando processos e eliminando o esforço manual.
• Aumente a satisfação do cliente simplificando as interações e melhorando a experiência do cliente.

Ao contrário das avaliações de tempo e orçamento, as melhorias de processo raramente têm um resultado binário. É importante incluir “esforço” como critério de avaliação porque as melhorias de processo geralmente incluem outras partes da empresa, que podem ser difíceis de mudar para o gerente de projeto. Esforço significa que nenhuma pedra foi deixada de lado e os ganhos de eficiência foram maximizados nas circunstâncias da empresa. Além disso, priorizar a melhoria de processo mais lucrativa resultará em maiores ganhos de eficiência. Com tudo isso em mente, um gerente de projeto pode ser avaliado por suas melhorias de processo nas seguintes camadas:

• Expectativas superadas: Melhorias nos processos foram realizadas constantemente e proporcionaram ganhos de eficiência valiosos na maioria das vezes.
• Bom: As melhorias de processo foram realizadas com frequência e proporcionaram ganhos de eficiência valiosos na maior parte do tempo.
• Aceitável: As melhorias de processo foram realizadas com frequência, mas proporcionaram pequenos ganhos de eficiência.
• Ruim: Quase nenhuma melhoria de processo foi realizada.

Relacionamentos e Comunicação

O gerente de projeto é a interface chave com todas as organizações para levar um produto ao mercado. É fundamental que esses relacionamentos reflitam o objetivo do gerente de projeto de entregar uma excelente solução para atender às suas necessidades no prazo anunciado. Para os gerentes de projeto, se traduz em três perguntas que ajudarão a identificar se aquela organização parceira é capaz de atender aos requisitos do projeto.

1. Você pode fazer isso com o talento que você tem?
2. Quando você pode entregar?
3. O que posso fazer para ajudar?

Conversar com funcionários de outros departamentos pode fornecer informações valiosas sobre a qualidade dos relacionamentos que o gerente de projeto estabeleceu. Uma abordagem mais rigorosa seria ter uma revisão de 360 ​​graus sobre as habilidades interpessoais e de comunicação. Os resultados podem então ser usados ​​para avaliar o desempenho do gerente de projeto.

• Excedeu as expectativas: Envolvido com outros departamentos proativamente e outros departamentos engajados proativamente com o gerente de projeto ou sua equipe.
• Bom: Envolvido com outros departamentos de forma proativa.
• Aceitável: Envolvido com outros departamentos de forma reativa.
• Pobre: ​​Raramente envolvido com outros departamentos.

Gerenciamento de riscos

Todo projeto inevitavelmente inclui riscos, que podem ser ignorados ou gerenciados. Enquanto um gerente de projeto ruim pode ser facilmente avaliado depois que um risco não controlado causou danos, é mais difícil avaliar um bom gerente de projeto porque os riscos são controlados e não há danos para calcular e quantificar o impacto negativo.

Uma maneira de avaliar um gerente de projeto é sondar sua preparação e o impacto de suas decisões. Um gerente de projeto eficaz elaborará um plano de mitigação de riscos para decidir quais riscos merecem atenção e ação.

• Superou as expectativas: Manteve um plano de mitigação de riscos com ações claras e conseguiu comunicar claramente suas decisões.
• Bom: Manteve um plano de mitigação de riscos, mas as respostas aos riscos não foram bem pensadas ou realistas.
• Aceitável: Não tinha um plano de mitigação de riscos, mas refletiu sobre ele e foi capaz de comunicar pelo menos alguns riscos.
• Pobre: ​​Não pensou em riscos e os gerenciou ad hoc quando eles surgiram.

Orientação para o cliente

Um gerente de projeto forte estará constantemente validando as decisões em relação à perspectiva do cliente combinada com as metas de lucratividade do negócio. Eles representarão a visão do cliente nas decisões sobre o produto e explorarão como um cliente pode se sentir se uma ação for realizada em vez de uma ação diferente. Ao avaliar a abordagem de um gerente de projeto para sua posição, ouça a atitude ganha-ganha que equilibra as metas do cliente com as metas do negócio.

Para uma avaliação abrangente, crie metas com o cliente em mente. O gerente de projeto deve trabalhar com toda a organização para antecipar possíveis deslizes que afetarão o relacionamento do cliente com a empresa. Algumas perguntas que um gerente de projeto pode fazer ao trabalhar com a equipe geral da empresa podem incluir:

1. Onde estamos contra os prazos comprometidos?
2. Estamos prontos para responder às perguntas dos clientes em potencial?
3. Podemos fazer um pedido?
4. Todos os serviços funcionam como descrito?
5. O suporte está pronto para responder a perguntas?
6. Estamos prontos para integrar novos clientes?
7. Como os clientes atualizam?

Um gerente de projeto pode ser avaliado por sua orientação ao cliente usando os seguintes níveis:

• Excedeu as expectativas: Trouxe a perspectiva do cliente para todas as discussões e decisões e consegui equilibrá-la com os objetivos do negócio.
• Bom: Trouxe a perspectiva do cliente para a maioria das discussões e decisões e às vezes conseguia equilibrá-la com as metas de negócios.
• Aceitável: Trouxe a perspectiva do cliente para discussões e decisões com mais frequência, mas não foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios.
• Ruim: Raramente representava o cliente e focava apenas nos objetivos de negócios.

Os KPIs do gerente de projeto dão suporte a uma máquina bem lubrificada

Os gerentes de projeto devem funcionar como a água em um toboágua, mantendo tudo em movimento conforme o esperado. É igualmente importante para os gerentes de projeto, assim como para outras funções, planejar a avaliação de desempenho com um conjunto acordado de métricas de desempenho que possam ser revisadas a qualquer momento.

Ao considerar como medir o desempenho do gerente de projeto, considere os seguintes indicadores de desempenho:

Essas métricas de desempenho do gerente de projeto são úteis tanto para o próprio gerente de projeto quanto para alguém que o supervisiona. As primeiras sessões de revisão devem ser feitas para estabelecer um benchmark e encontrar as maiores lacunas no trabalho do gerente de projeto. As áreas de melhoria devem ser acordadas para a próxima revisão em 3, 6 ou 12 meses, quando as métricas de desempenho do gerente de projeto serão revisadas.

Este artigo passou por uma lista abrangente de potenciais KPIs que um gerente de projeto e seu supervisor devem considerar. Nem toda equipe priorizará esses KPIs igualmente; no entanto, é benéfico que todas as partes estejam cientes desses KPIs e escolham os mais adequados para avaliar continuamente o desempenho.