KPI pour le succès : un aperçu des mesures de performance des chefs de projet

Comment mesurer la performance d'un chef de projet ?

Il est notoirement difficile d'évaluer la performance des chefs de projet car une grande partie de ce qu'ils font est très qualitative et difficile à mesurer. Les gens ont tendance à remarquer quand il y a un manque de gestion de projet - les canaux de communication sont faibles, les gens ne savent pas sur quoi les autres travaillent, des problèmes inattendus créent des retards, etc. Cependant, lorsqu'un chef de projet est présent et que les choses se passent bien, beaucoup de leurs collègues ne seraient pas en mesure de déterminer clairement ce qu'ils font exactement.

Une autre difficulté dans l'évaluation de la performance est que la profession de gestion de projet est en pleine mutation. Avec l'avènement d'Agile, d'autres rôles comme le propriétaire du produit et le scrum master ont pris en charge certaines responsabilités qui étaient traditionnellement assumées par les chefs de projet.

De plus, dans de nombreuses entreprises et équipes, les rôles de chef de projet et de chef de produit sont étroitement liés. Dans certains cas, l'un d'entre eux assume les responsabilités des deux. Il est utile de considérer le chef de projet comme le COO d'un produit, qui est responsable de comment et quand les choses sont construites, tandis que le chef de produit est le PDG et est responsable de ce qui est construit et pourquoi. Le chef de projet est propriétaire du processus, tandis que le chef de produit est propriétaire du contenu. En ce sens, le chef de projet doit être évalué pour son efficacité dans la réalisation d'un projet.

Dans ce contexte, il existe six indicateurs de performance clés (KPI) qui constituent la base de l'évaluation de la performance d'un chef de projet :

• Délais de livraison respectés:
  • Projets à temps fixe
  • Projets agiles
• Respect du budget
• Améliorations des processus
• Relations et communication
• Gestion des risques
• Orientation client

La compréhension de ces KPI sera essentielle pour évaluer le succès des chefs de projet que vous amenez dans votre entreprise ou votre équipe, ainsi que pour fournir une base pour fournir des commentaires.

Délais de livraison respectés

Le chef de projet est responsable de la gestion du plan global du projet. Cela comprend la coordination de la préparation en temps opportun de tous les livrables et le travail pour s'assurer que le budget est suffisant pour le plan.

Les chefs de projet d'une équipe de développement Agile vont gérer les communications des équipes pour soutenir les objectifs ponctuels de mise sur le marché d'un produit. Bien qu'il soit entendu que la méthode Agile est conçue pour être flexible afin de créer la bonne solution pour les clients, à moins que les compromis ne soient correctement gérés, cela peut entraîner une dérive de la portée, puis des retards. Dans ce cas, le scrum master, ou un coach Agile équivalent, est responsable de l'efficacité interne de l'équipe de développement et de la réalisation des sprints dans les délais.

Des retards peuvent également survenir à de nombreux points du cycle de publication du produit, et pas seulement au niveau des organisations d'ingénierie et de test. Il peut s'agir d'une décision exécutive de retarder pour des raisons tactiques ou stratégiques. Il se peut que le service juridique ou le bureau des transactions ne soient pas prêts à traiter les offres et les commandes. Il se peut qu'il y ait un événement avec lequel le marketing souhaite coordonner la sortie.

Un chef de projet fort examinera constamment le plan par rapport à l'avancement réel pour détecter toute incohérence.

Livraison à temps dans les projets à durée déterminée

Dans les projets à durée et portée fixes, l'évaluation du chef de projet est assez simple. Le chef de projet a-t-il réussi à le livrer dans les délais initialement convenus ? La métrique la plus simple serait un oui ou un non binaire. Une façon plus nuancée de mesurer la livraison à temps serait une approche à plusieurs niveaux :

• Dépassé les attentes : terminé plus rapidement que prévu
• Bon : Terminé à temps
• Acceptable : Retard insignifiant
• Médiocre : Significativement en retard

Ces niveaux sont particulièrement utiles lors de l'évaluation des performances de plusieurs projets. Les niveaux peuvent être ajustés en fonction des circonstances de l'entreprise. Par exemple, si les projets sont liés par un accord contractuel avec le client et que le retard de livraison entraîne des sanctions pécuniaires, les évaluations pour retard devraient être plus sévères. Les mêmes niveaux peuvent être utilisés non seulement pour l'ensemble de la durée du projet, mais également pour des périodes plus courtes comme les jalons.

Livraison à temps dans les projets agiles

Les projets agiles peuvent également être à durée déterminée, auquel cas les métriques de la section précédente sont toujours valables. Cependant, de nombreuses entreprises opèrent désormais sans calendrier fixe, donnant la priorité à la fourniture d'une valeur réelle pour le client plutôt qu'à un calendrier de développement strict. Le chef de projet doit être évalué pour définir les attentes de publication et gérer les lignes de communication avec toutes les parties prenantes afin de réduire le mécontentement et de protéger la marque auprès du client.

Les retards de tiers peuvent souvent affecter la livraison efficace de l'équipe de projet. Ces retards proviennent généralement des dépendances dont dispose l'équipe. Voici des exemples de tels retards :

• En attente de l'approbation des parties prenantes
• Attente des opérations du développeur pour préparer l'environnement requis
• Attendre que le marketing fournisse une copie pour une page Web publique
• Attendre que les équipes de fonctionnalités co-dépendantes terminent leur partie de la portée globale

Une approche d'évaluation à plusieurs niveaux est également nécessaire pour les projets Agile à calendrier flexible :

• Dépassé les attentes : les retards des tiers étaient pratiquement inexistants.
• Bon : La plupart des dépendances tierces ont été gérées, les retards ont été minimes.
• Acceptable : Les retards de tiers ont parfois affecté la livraison de l'équipe.
• Mauvais : les retards de tiers ont constamment et fortement affecté la prestation de l'équipe.

Respect du budget

Les chefs de projet peuvent assumer des responsabilités de gestion budgétaire, en identifiant les dépassements au fur et à mesure qu'ils se produisent pour éviter les surprises. Pour la gestion budgétaire, il y a trois domaines clés qui doivent être surveillés attentivement :

1. Ressources (effectifs et budget associé en dollars)
2. Ressources des opérations de développement (DevOps)
3. Ressources d'exploitation du réseau (NetOps)

Lorsque les marges sont un objectif d'entreprise essentiel, la gestion des coûts opérationnels des marchandises (hors ventes et marketing) constitue un indicateur de performance clé essentiel pour les chefs de projet. En cas de difficultés budgétaires, un chef de projet solide recherchera des opportunités supplémentaires pour réduire les coûts dans d'autres domaines. S'il n'y a aucune possibilité de récupérer, ils doivent gérer l'escalade de la situation et, en collaboration avec le chef de produit, demander l'approbation d'un budget supplémentaire.

Tout comme les critères de ponctualité, la gestion budgétaire peut également être une évaluation binaire : le chef de projet a-t-il terminé le projet dans les limites du budget ? Plus de nuances peuvent être obtenues en évaluant la taille des économies ou des dépassements et les efforts de planification budgétaire :

• Dépassement des attentes : le projet a été réalisé avec des économies de 10 % ou plus, les jalons budgétaires ont été planifiés et atteints.
• Bon : le projet a été achevé avec des économies de 0 à 10 %, les jalons budgétaires ont été planifiés et atteints.
• Acceptable : Le budget du projet a été dépassé de moins de 10 %, les jalons budgétaires ont été planifiés mais n'ont pas été atteints.
• Médiocre : le budget du projet a été dépassé de plus de 10 %, les jalons budgétaires n'ont pas été atteints.

Améliorations du processus

Les processus sont des accords internes sur la façon dont les choses sont faites au sein de l'équipe ou d'une entreprise. La plupart des employés ne remettent pas en question les processus et les acceptent comme des règles. Le chef de projet, cependant, a la responsabilité de remettre constamment en question les processus et de rechercher des améliorations. Cela fait écho aux critères d'évaluation de la livraison à temps des projets Agile, mais va au-delà. Les améliorations de processus peuvent :

• Gagnez du temps en éliminant les dépendances inutiles.
• Économisez de l'argent en automatisant les processus et en éliminant les efforts manuels.
• Augmentez la satisfaction client en simplifiant les interactions et en améliorant l'expérience client.

Contrairement aux évaluations de temps et de budget, les améliorations de processus ont rarement un résultat binaire. Il est important d'inclure «l'effort» comme critère d'évaluation car les améliorations de processus incluent souvent d'autres parties de l'entreprise, ce qui pourrait être difficile à changer pour le chef de projet. L'effort signifie qu'aucune pierre n'a été laissée de côté et que les gains d'efficacité ont été maximisés dans les circonstances de l'entreprise. De plus, donner la priorité à l'amélioration des processus la plus lucrative se traduira par les gains d'efficacité les plus importants. Avec tout cela à l'esprit, un chef de projet peut être évalué pour ses améliorations de processus dans les niveaux suivants :

• Dépassement des attentes : des améliorations de processus ont été constamment entreprises et ont fourni des gains d'efficacité précieux la plupart du temps.
• Bon : Des améliorations de processus ont été entreprises souvent et ont fourni des gains d'efficacité précieux la plupart du temps.
• Acceptable : Des améliorations de processus ont été entreprises souvent, mais ont fourni de petits gains d'efficacité.
• Médiocre : pratiquement aucune amélioration des processus n'a été entreprise.

Relations et communication

Le chef de projet est l'interface clé avec toutes les organisations dans la mise sur le marché d'un produit. Il est essentiel que ces relations reflètent l'objectif du chef de projet de fournir une excellente solution pour répondre à ses besoins dans les délais annoncés. Pour les chefs de projet, cela se traduit par trois questions qui aideront à déterminer si cette organisation partenaire est en mesure de répondre aux exigences du projet.

1. Pouvez-vous le faire avec le talent que vous avez ?
2. Quand pouvez-vous le livrer ?
3. Que puis-je faire pour aider?

Parler avec des employés d'autres départements peut fournir des informations précieuses sur la qualité des relations que le chef de projet a établies. Une approche plus rigoureuse serait d'avoir un examen à 360 degrés sur les compétences interpersonnelles et de communication. Les résultats peuvent ensuite être utilisés pour évaluer la performance du chef de projet.

• Dépassement des attentes : Engagé de manière proactive avec d'autres départements et d'autres départements engagés de manière proactive avec le chef de projet ou son équipe.
• Bon : Collaboration proactive avec les autres départements.
• Acceptable : Engagé avec d'autres départements de manière réactive.
• Médiocre : Rarement engagé avec d'autres départements.

Gestion des risques

Tout projet comporte inévitablement des risques, qui peuvent être ignorés ou gérés. Si un mauvais chef de projet peut être facilement évalué après qu'un risque non maîtrisé a causé un dommage, il est plus difficile d'évaluer un bon chef de projet car les risques sont maîtrisés et il n'y a pas de dommage pour calculer et quantifier l'impact négatif.

Une façon d'évaluer un chef de projet est de sonder sa préparation et l'impact de ses décisions. Un chef de projet efficace élaborera un plan d'atténuation des risques pour décider quels risques méritent une attention et une action.

• Dépassé les attentes : a maintenu un plan d'atténuation des risques avec des actions claires et a été en mesure de communiquer clairement ses décisions.
• Bon : Maintien d'un plan d'atténuation des risques, mais les réponses aux risques n'étaient pas bien réfléchies ou réalistes.
• Acceptable : N'avait pas de plan d'atténuation des risques, mais y avait réfléchi et était en mesure de communiquer au moins certains risques.
• Médiocre : N'a pas réfléchi aux risques et les a gérés ad hoc lorsqu'ils se présentaient.

Orientation client

Un chef de projet solide validera constamment les décisions par rapport au point de vue du client et aux objectifs de rentabilité de l'entreprise. Ils représenteront le point de vue du client dans les décisions relatives aux produits et exploreront ce qu'un client pourrait ressentir si une action est prise plutôt qu'une action différente. Lors de l'évaluation de l'approche d'un chef de projet vis-à-vis de son poste, écoutez l'attitude gagnant-gagnant qui équilibre les objectifs du client avec les objectifs de l'entreprise.

Pour une évaluation complète, créez des objectifs en pensant au client. Le chef de projet doit travailler avec toute l'organisation pour anticiper les éventuels dérapages qui affecteront la relation du client avec l'entreprise. Certaines questions qu'un chef de projet pourrait poser lorsqu'il travaille avec l'équipe globale de l'entreprise peuvent inclure :

1. Où en sommes-nous par rapport aux délais engagés ?
2. Sommes-nous prêts à répondre aux questions des prospects ?
3. Pouvons-nous prendre une commande?
4. Tous les services fonctionnent-ils comme décrit ?
5. Le support est-il prêt à répondre aux questions ?
6. Sommes-nous prêts à accueillir de nouveaux clients ?
7. Comment les clients effectuent-ils la mise à niveau ?

Un chef de projet peut être évalué pour son orientation client en utilisant les niveaux suivants :

• Dépassement des attentes : A apporté le point de vue du client à toutes les discussions et décisions et a été en mesure de l'équilibrer avec les objectifs commerciaux.
• Bon : a apporté le point de vue du client à la plupart des discussions et des décisions et a parfois été en mesure de l'équilibrer avec les objectifs commerciaux.
• Acceptable : A apporté le point de vue du client aux discussions et aux décisions plus souvent qu'autrement, mais n'a pas été en mesure de l'équilibrer avec les objectifs commerciaux.
• Médiocre : Représente rarement le client et se concentre uniquement sur les objectifs commerciaux.

Les KPI du chef de projet soutiennent une machine bien huilée

Les chefs de projet doivent fonctionner comme l'eau dans un toboggan aquatique, en gardant tout en mouvement comme prévu. Il est tout aussi important pour les chefs de projet, comme pour les autres rôles, de planifier l'évaluation des performances avec un ensemble convenu de mesures de performances qui peuvent être révisées à tout moment.

Lorsque vous réfléchissez à la façon de mesurer la performance du chef de projet, tenez compte des indicateurs de performance suivants :

Ces mesures de performance du chef de projet sont utiles à la fois pour le chef de projet lui-même ou pour quelqu'un qui le supervise. Les premières séances d'examen doivent être faites pour établir un point de référence et trouver les plus grandes lacunes dans le travail du chef de projet. Les domaines d'amélioration doivent être convenus pour la prochaine revue dans 3, 6 ou 12 mois lorsque les mesures de performance du chef de projet seront réexaminées.

Cet article a passé en revue une liste complète d'indicateurs de performance clés potentiels qu'un chef de projet et son superviseur devraient prendre en compte. Toutes les équipes n'accorderont pas la même priorité à ces KPI ; cependant, il est avantageux pour toutes les parties de connaître ces KPI et de choisir les plus appropriés pour évaluer en permanence les performances.