성공을 위한 KPI: 프로젝트 관리자 성과 지표 개요

프로젝트 관리자의 성과를 어떻게 측정합니까?

프로젝트 관리자의 성과를 평가하는 것은 매우 어렵기로 악명이 높습니다. 프로젝트 관리자가 하는 일은 대부분 매우 질적이며 측정하기 어렵기 때문입니다. 사람들은 의사 소통 채널이 약하고, 사람들이 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 확신하지 못하거나, 예상치 못한 문제로 인해 지연이 발생하는 등 프로젝트 관리가 부족할 때 이를 알아차리는 경향이 있습니다. 그러나 프로젝트 관리자가 있고 일이 순조롭게 진행되면 많은 사람들이 의 동료들은 자신이 정확히 무엇을 하는지 명확하게 파악하지 못할 것입니다.

성과 평가의 또 다른 어려움은 프로젝트 관리 직업이 유동적이라는 것입니다. 애자일의 출현으로 제품 소유자 및 스크럼 마스터와 같은 다른 역할이 전통적으로 프로젝트 관리자가 수행하던 일부 책임을 대신하게 되었습니다.

또한 많은 회사와 팀에서 프로젝트 관리자와 제품 관리자의 역할이 얽혀 있습니다. 어떤 경우에는 그 중 하나가 양쪽의 책임을 집니다. 프로젝트 관리자를 제품의 COO로 생각하는 것이 도움이 됩니다. 누가 어떻게 그리고 언제 구축되는지를 책임지고, 제품 관리자는 CEO이며 무엇을, 왜 구축하는지에 대한 책임이 있습니다. 프로젝트 관리자는 프로세스를 소유하고 제품 관리자는 콘텐츠를 소유합니다. 이러한 의미에서 프로젝트 관리자는 프로젝트 전달의 효율성을 평가해야 합니다.

이러한 배경에서 프로젝트 관리자의 성과를 평가하기 위한 기초를 형성하는 6가지 핵심 성과 지표(KPI)가 있습니다.

• 정시 배달:
  • 고정 시간 프로젝트
  • 애자일 프로젝트
• 예산 내
• 프로세스 개선
• 관계 및 커뮤니케이션
• 위기 관리
• 고객 지향

이러한 KPI를 이해하는 것은 피드백을 제공하기 위한 기반을 제공할 뿐만 아니라 회사나 팀에 참여시키는 프로젝트 관리자의 성공을 측정하는 데 필수적입니다.

정시 배달

프로젝트 관리자는 전체 프로젝트 계획을 관리할 책임이 있습니다. 여기에는 모든 산출물의 시기적절한 준비를 조정하고 예산이 계획에 적합한지 확인하는 작업이 포함됩니다.

애자일 개발 팀의 프로젝트 관리자는 제품을 시장에 출시한다는 정시 목표를 지원하기 위해 팀의 커뮤니케이션을 관리하게 됩니다. Agile 방법은 고객에게 적합한 솔루션을 생성하기 위해 유연하게 설계되었지만 절충안을 적절히 관리하지 않으면 범위가 확장되어 지연될 수 있습니다. 이 경우 스크럼 마스터 또는 이에 상응하는 애자일 코치는 개발 팀의 내부 효율성과 스프린트의 적시 완료를 책임집니다.

지연은 엔지니어링 및 테스트 조직뿐만 아니라 제품 출시 주기의 여러 지점에서도 나타날 수 있습니다. 전술적 또는 전략적 이유로 연기하는 것은 경영진의 결정일 수 있습니다. 법률 또는 거래 데스크가 입찰 및 주문을 처리할 준비가 되어 있지 않을 수 있습니다. 마케팅에서 릴리스를 조정하고 싶은 이벤트가 있을 수 있습니다.

강력한 프로젝트 관리자는 불일치를 파악하기 위해 실제 진행 상황과 비교하여 계획을 지속적으로 검토할 것입니다.

정시 프로젝트의 정시 납품

고정된 시간과 범위의 프로젝트에서 프로젝트 관리자의 평가는 매우 간단합니다. 프로젝트 관리자가 처음에 합의된 시간 내에 성공적으로 전달하였습니까? 가장 간단한 메트릭은 이진 예 또는 아니오입니다. 정시 배송을 측정하는 보다 미묘한 방법은 다음과 같이 계층화된 접근 방식입니다.

• 기대 이상: 계획보다 빨리 완료
• 좋음: 정시에 완료됨
• 허용됨: 약간 늦음
• 나쁨: 상당히 늦음

이러한 계층은 여러 프로젝트의 성과를 평가할 때 특히 유용합니다. 등급은 회사 사정에 따라 조정될 수 있습니다. 예를 들어, 프로젝트가 고객과의 계약에 의해 구속되고 지연된 납품에 금전적 벌금이 부과되는 경우 지연에 대한 평가는 더 엄격해야 합니다. 전체 프로젝트 기간뿐만 아니라 이정표와 같은 짧은 기간에도 동일한 계층을 사용할 수 있습니다.

애자일 프로젝트의 정시 납품

애자일 프로젝트는 고정된 시간일 수도 있으며 이 경우 이전 섹션의 메트릭이 계속 유지됩니다. 그러나 현재 많은 기업이 정해진 일정 없이 운영되며 엄격한 개발 일정보다 실제 고객 가치 제공을 우선시하고 있습니다. 프로젝트 관리자는 릴리스 기대치를 설정하고 모든 이해 관계자에 대한 커뮤니케이션 라인을 관리하여 불만을 줄이고 고객과 함께 브랜드를 보호하기 위해 평가되어야 합니다.

타사 지연은 종종 프로젝트 팀의 효율적인 전달에 영향을 줄 수 있습니다. 이러한 지연은 일반적으로 팀의 종속성에서 비롯됩니다. 이러한 지연의 예는 다음과 같습니다.

• 이해 관계자의 승인을 기다리는 중
• 필요한 환경을 준비하기 위해 개발자 작업을 기다리는 중
• 공개 웹 페이지의 사본을 제공하기 위해 마케팅을 기다리는 중
• 공동 종속 기능 팀이 전체 범위에서 자신의 역할을 마칠 때까지 기다립니다.

유연한 일정의 Agile 프로젝트에는 계층적 평가 접근 방식도 필요합니다.

• 기대 이상: 제3자 지연이 거의 없었습니다.
• 좋음: 대부분의 타사 종속성이 관리되고 지연이 최소화되었습니다.
• 허용됨: 타사 지연이 때때로 팀 전달에 영향을 미쳤습니다.
• 나쁨: 타사 지연이 지속적으로 팀 전달에 큰 영향을 미쳤습니다.

예산 내

프로젝트 관리자는 예상치 못한 상황을 피하기 위해 초과 실행을 식별하여 예산 관리 책임을 수행할 수 있습니다. 예산 관리를 위해 주의 깊게 모니터링해야 하는 세 가지 주요 영역이 있습니다.

1. 자원(인원 수 및 관련 달러 예산)
2. 개발 운영 리소스(DevOps)
3. 네트워크 운영 리소스(NetOps)

마진이 중요한 기업 목표인 경우 제품의 운영 비용(판매 및 마케팅 제외) 관리는 프로젝트 관리자에게 중요한 KPI를 형성합니다. 예산 문제의 경우 강력한 프로젝트 관리자는 다른 영역에서 비용을 절감할 수 있는 추가 기회를 찾습니다. 만회할 기회가 없으면 상황의 확대를 관리하고 제품 관리자와 협력하여 추가 예산에 대한 승인을 구해야 합니다.

정시 기준과 마찬가지로 예산 관리도 이진 평가가 될 수 있습니다. 프로젝트 관리자가 예산 내에서 프로젝트를 완료했습니까? 절약 또는 초과 실행 및 예산 계획 노력의 규모를 평가하여 더 많은 뉘앙스를 얻을 수 있습니다.

• 기대치 초과: 프로젝트가 10% 이상의 절감으로 완료되었으며, 예산 이정표가 계획되고 달성되었습니다.
• 좋음: 프로젝트가 0-10% 절감으로 완료되었으며 예산 이정표가 계획되고 달성되었습니다.
• 허용 가능: 프로젝트 예산이 10% 미만으로 초과되었으며 예산 이정표가 계획되었지만 달성되지 않았습니다.
• 나쁨: 프로젝트 예산이 10% 이상 초과되었으며 예산 이정표가 달성되지 않았습니다.

프로세스 개선

프로세스는 팀 또는 회사 내부에서 작업이 수행되는 방식에 대한 내부 합의입니다. 대부분의 직원은 프로세스에 의문을 제기하지 않고 규칙으로 받아들입니다. 그러나 프로젝트 관리자는 프로세스에 지속적으로 질문하고 개선을 모색할 책임이 있습니다. 이는 애자일 프로젝트의 정시 제공에 대한 평가 기준에 반향을 일으키지만 그 이상입니다. 프로세스 개선은 다음을 수행할 수 있습니다.

• 불필요한 종속성을 제거하여 시간을 절약하십시오 .
• 프로세스를 자동화하고 수동 작업을 제거하여 비용을 절약하십시오 .
• 상호 작용을 단순화하고 고객 경험을 개선하여 고객 만족도를 높 입니다.

시간 및 예산 평가와 달리 프로세스 개선은 이분법적 결과를 가져오는 경우가 거의 없습니다. 프로세스 개선에는 종종 프로젝트 관리자가 변경하기 어려울 수 있는 회사의 다른 부분이 포함되기 때문에 평가 기준으로 "노력"을 포함하는 것이 중요합니다. 노력이란 회사가 처한 상황에서 한 점의 돌도 돌보지 않고 효율성을 극대화했다는 의미입니다. 또한 가장 수익성이 높은 프로세스 개선에 우선 순위를 두면 효율성이 가장 크게 향상됩니다. 이 모든 것을 염두에 두고 프로젝트 관리자는 다음 계층에서 프로세스 개선을 평가할 수 있습니다.

• 기대 이상: 프로세스 개선이 지속적으로 수행되었으며 대부분의 시간에 가치 있는 효율성 향상을 제공했습니다.
• 좋음: 프로세스 개선이 자주 수행되었고 많은 시간 동안 귀중한 효율성 향상을 제공했습니다.
• 허용 가능: 프로세스 개선이 자주 수행되었지만 약간의 효율성 향상을 제공했습니다.
• 나쁨: 프로세스 개선이 거의 이루어지지 않았습니다.

관계 및 커뮤니케이션

프로젝트 관리자는 제품을 시장에 출시하는 데 있어 모든 조직과의 핵심 인터페이스입니다. 이러한 관계는 발표된 시기에 자신의 요구를 충족할 수 있는 우수한 솔루션을 제공하려는 프로젝트 관리자의 목표를 반영하는 것이 중요합니다. 프로젝트 관리자의 경우 파트너 조직이 프로젝트의 요구 사항을 충족할 수 있는지 식별하는 데 도움이 되는 세 가지 질문으로 해석됩니다.

1. 당신이 가진 재능으로 이것을 할 수 있습니까?
2. 언제 배송할 수 있나요?
3. 무엇을 도와드릴까요?

다른 부서의 직원들과 이야기하는 것은 프로젝트 관리자가 구축한 관계의 질에 대한 귀중한 통찰력을 제공할 수 있습니다. 보다 엄격한 접근 방식은 대인 관계 및 의사 소통 기술에 대한 360도 검토를 갖는 것입니다. 그런 다음 결과를 사용하여 프로젝트 관리자의 성과를 평가할 수 있습니다.

• 기대 이상: 다른 부서와 사전에 참여하고 다른 부서는 프로젝트 관리자 또는 팀과 사전에 참여합니다.
• 좋음: 다른 부서와 적극적으로 협력합니다.
• 수용 가능: 다른 부서와 적극적으로 협력합니다.
• 나쁨: 다른 부서와 거의 협력하지 않습니다.

위기 관리

모든 프로젝트에는 필연적으로 위험이 포함되며 무시하거나 관리할 수 있습니다. 부실한 프로젝트 관리자는 통제되지 않은 위험으로 인해 피해가 발생한 후 쉽게 평가할 수 있지만 위험이 통제되고 부정적인 영향을 계산하고 정량화할 피해가 없기 때문에 우수한 프로젝트 관리자를 평가하기가 더 어렵습니다.

프로젝트 관리자를 평가하는 방법은 준비 상태와 결정의 영향을 조사하는 것입니다. 효과적인 프로젝트 관리자는 주의와 조치가 필요한 위험을 결정하기 위해 위험 완화 계획을 세웁니다.

• 기대 이상: 명확한 조치로 위험 완화 계획을 유지하고 결정을 명확하게 전달할 수 있었습니다.
• 좋음: 위험 완화 계획을 유지했지만 위험에 대한 대응이 충분히 고려되지 않았거나 현실적이지 않았습니다.
• 허용 가능: 위험 완화 계획이 없었지만 그것에 대해 약간의 생각을 했고 최소한 일부 위험에 대해 전달할 수 있었습니다.
• 나쁨: 위험에 대해 생각하지 않고 발생 시 임시로 관리합니다.

고객 지향

강력한 프로젝트 관리자는 비즈니스의 수익성 목표와 혼합된 고객의 관점에 대해 결정을 지속적으로 검증할 것입니다. 그들은 제품 결정에서 고객의 관점을 나타내고 한 가지 조치가 다른 조치를 대신할 경우 고객이 어떻게 느낄지 탐구합니다. 자신의 위치에 대한 프로젝트 관리자의 접근 방식을 평가할 때 고객 목표와 비즈니스 목표의 균형을 맞추는 상생 태도에 귀를 기울이십시오.

종합적인 평가를 위해서는 고객을 염두에 두고 목표를 설정하십시오. 프로젝트 관리자는 회사와 고객의 관계에 영향을 미칠 잠재적인 실수를 예상하기 위해 전체 조직과 협력해야 합니다. 프로젝트 관리자가 전체 회사 팀과 작업할 때 물어볼 수 있는 몇 가지 질문은 다음과 같습니다.

1. 약속된 기간에 대해 우리는 어디에 있습니까?
2. 잠재 고객의 질문에 답할 준비가 되었습니까?
3. 주문을 받아볼까요?
4. 모든 서비스가 설명된 대로 작동합니까?
5. 지원이 질문에 답할 준비가 되었습니까?
6. 새로운 고객을 온보딩할 준비가 되었습니까?
7. 고객은 어떻게 업그레이드합니까?

프로젝트 관리자는 다음 계층을 사용하여 고객 지향성을 평가할 수 있습니다.

• 기대 이상: 모든 토론 및 결정에 고객 관점을 반영하고 비즈니스 목표와 균형을 맞출 수 있었습니다.
• 좋음: 대부분의 토론 및 결정에 고객 관점을 적용했으며 때때로 비즈니스 목표와 균형을 맞출 수 있었습니다.
• 수용 가능: 논의 및 결정에 고객 관점을 더 자주 가져왔지만 비즈니스 목표와 균형을 맞출 수 없었습니다.
• 나쁨: 고객을 거의 대표하지 않으며 비즈니스 목표에만 집중합니다.

프로젝트 관리자 KPI는 기름칠이 잘 된 기계를 지원합니다.

프로젝트 관리자는 모든 것이 예상대로 움직이도록 하는 워터 슬라이드의 물 역할을 해야 합니다. 프로젝트 관리자는 다른 역할과 마찬가지로 언제든지 검토할 수 있는 합의된 성과 메트릭 세트를 사용하여 성과 평가를 계획하는 것이 똑같이 중요합니다.

프로젝트 관리자 성과를 측정하는 방법을 고려할 때 다음 성과 지표를 고려하십시오.

이러한 프로젝트 관리자 성과 메트릭은 프로젝트 관리자 자신이나 그들을 감독하는 사람 모두에게 유용합니다. 첫 번째 검토 세션은 벤치마크를 설정하고 프로젝트 관리자의 작업에서 가장 큰 격차를 찾기 위해 수행되어야 합니다. 개선 영역은 프로젝트 관리자 성과 지표가 재검토될 3, 6 또는 12개월 후의 검토를 위해 합의되어야 합니다.

이 기사에서는 프로젝트 관리자와 감독자가 고려해야 하는 잠재적인 KPI의 포괄적인 목록을 살펴보았습니다. 모든 팀이 이러한 KPI의 우선 순위를 동일하게 지정하지는 않습니다. 그러나 모든 당사자가 이러한 KPI를 인식하고 성과를 지속적으로 측정하기 위해 가장 적절한 KPI를 선택하는 것이 좋습니다.