KPIs for Success: ภาพรวมของ Project Manager Performance Metrics

คุณวัดประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการอย่างไร?

เป็นการยากที่จะประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการ เนื่องจากสิ่งที่พวกเขาทำนั้นมีคุณภาพมากและวัดได้ยาก ผู้คนมักจะสังเกตเห็นเมื่อขาดการจัดการโครงการ—ช่องทางการสื่อสารอ่อนแอ ผู้คนไม่แน่ใจว่าคนอื่นกำลังทำอะไรอยู่ ปัญหาที่ไม่คาดคิดทำให้เกิดความล่าช้า ฯลฯ อย่างไรก็ตาม เมื่อมีผู้จัดการโครงการและสิ่งต่าง ๆ กำลังดำเนินไปอย่างราบรื่นหลายคน เพื่อนร่วมงานของพวกเขาจะไม่สามารถระบุได้ชัดเจนว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่

ความยากลำบากอีกประการหนึ่งในการประเมินประสิทธิภาพคือ วิชาชีพของการจัดการโครงการอยู่ในกระแส ด้วยการถือกำเนิดของ Agile บทบาทอื่นๆ เช่น เจ้าของผลิตภัณฑ์และ scrum master ได้รับหน้าที่รับผิดชอบบางอย่างที่ผู้จัดการโครงการดำเนินการตามธรรมเนียม

นอกจากนี้ ในหลายบริษัทและหลายทีม บทบาทของผู้จัดการโครงการและผู้จัดการผลิตภัณฑ์สัมพันธ์กัน ในบางกรณี หนึ่งในนั้นต้องรับผิดชอบทั้งคู่ การคิดว่าผู้จัดการโครงการเป็น COO ของผลิตภัณฑ์จะเป็นประโยชน์ ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสิ่งต่างๆ อย่างไรและเมื่อใด ในขณะที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์คือ CEO และรับผิดชอบในสิ่งที่สร้างขึ้นและทำไม ผู้จัดการโครงการเป็นเจ้าของกระบวนการ ในขณะที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์เป็นเจ้าของเนื้อหา ในแง่นี้ ผู้จัดการโครงการควรได้รับการประเมินประสิทธิภาพในการส่งมอบโครงการ

ด้วยฉากหลังนี้ มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) หกตัวที่เป็นรากฐานสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการ:

• การส่งมอบตรงเวลา:
  • โครงการเวลาคงที่
  • โครงการเปรียว
• ตามงบประมาณ
• การปรับปรุงกระบวนการ
• ความสัมพันธ์และการสื่อสาร
• การบริหารความเสี่ยง
• การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า

การทำความเข้าใจ KPI เหล่านี้จะมีความสำคัญในการวัดความสำเร็จของผู้จัดการโครงการที่คุณนำเข้ามาในบริษัทหรือทีมของคุณ ตลอดจนการให้พื้นฐานในการให้ข้อเสนอแนะ

ส่งมอบตรงเวลา

ผู้จัดการโครงการเป็นเจ้าของความรับผิดชอบในการจัดการแผนโครงการโดยรวม ซึ่งรวมถึงการประสานงานในการเตรียมการส่งมอบทั้งหมดในเวลาที่เหมาะสมและการทำงานเพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณเพียงพอสำหรับแผน

ผู้จัดการโครงการในทีมพัฒนา Agile จะต้องจัดการการสื่อสารของทีมเพื่อสนับสนุนเป้าหมายตรงเวลาในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด แม้ว่าจะเข้าใจดีว่าวิธีแบบ Agile ได้รับการออกแบบให้มีความยืดหยุ่นเพื่อสร้างโซลูชันที่เหมาะสมกับลูกค้า เว้นแต่จะมีการจัดการการแลกเปลี่ยนอย่างถูกวิธี การทำเช่นนี้อาจนำไปสู่การคืบคลานของขอบเขต และจากนั้นก็เกิดความล่าช้า ในกรณีนี้ Scrum Master หรือ Agile Coach ที่เทียบเท่า มีหน้าที่รับผิดชอบในประสิทธิภาพภายในของทีมพัฒนาและการวิ่งให้เสร็จทันเวลา

ความล่าช้าอาจปรากฏขึ้นจากหลายๆ จุดในวงจรการออกผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่แค่จากองค์กรด้านวิศวกรรมและการทดสอบเท่านั้น อาจเป็นการตัดสินใจของผู้บริหารที่จะล่าช้าด้วยเหตุผลทางยุทธวิธีหรือเชิงกลยุทธ์ อาจเป็นเพราะฝ่ายกฎหมายหรือฝ่ายจัดการไม่พร้อมที่จะจัดการการเสนอราคาและคำสั่งซื้อ อาจเป็นได้ว่ามีงานอีเวนต์ที่ฝ่ายการตลาดต้องการประสานงานกับการเปิดตัวด้วย

ผู้จัดการโครงการที่เข้มแข็งจะตรวจสอบแผนกับความคืบหน้าจริงอย่างต่อเนื่องเพื่อตรวจหาความไม่สอดคล้องกัน

การส่งมอบตรงเวลาในโครงการที่มีกำหนดเวลา

ในโครงการที่มีกำหนดเวลาและขอบเขตที่แน่นอน การประเมินผู้จัดการโครงการค่อนข้างตรงไปตรงมา ผู้จัดการโครงการประสบความสำเร็จในการส่งมอบภายในระยะเวลาที่ตกลงกันในขั้นต้นหรือไม่? ตัวชี้วัดที่ง่ายที่สุดจะเป็นเลขฐานสองใช่หรือไม่ใช่ วิธีที่เหมาะสมยิ่งขึ้นในการวัดการส่งมอบตรงเวลาคือแนวทางแบบแบ่งชั้น:

• เกินความคาดหมาย: เสร็จเร็วกว่าที่วางแผนไว้
• ดี: เสร็จตรงเวลา
• ยอมรับได้: มาสายเล็กน้อย
• แย่: มาช้ามาก

ระดับเหล่านี้มีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อประเมินประสิทธิภาพของหลายโครงการ ระดับสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ของบริษัท ตัวอย่างเช่น หากโครงการผูกพันตามข้อตกลงตามสัญญากับลูกค้าและการส่งมอบล่าช้ามีบทลงโทษทางการเงิน การประเมินการมาสายควรจะรุนแรงกว่า ระดับเดียวกันสามารถใช้ได้ไม่เฉพาะกับกรอบเวลาโครงการทั้งหมด แต่ยังสามารถใช้สำหรับช่วงเวลาที่สั้นกว่า เช่น เหตุการณ์สำคัญ

ส่งมอบตรงเวลาในโครงการ Agile

โปรเจ็กต์ Agile ยังสามารถกำหนดระยะเวลาได้ ซึ่งในกรณีนี้ เมทริกในส่วนก่อนหน้าจะยังคงอยู่ อย่างไรก็ตาม ปัจจุบัน หลายบริษัทดำเนินการโดยไม่มีกำหนดการที่แน่นอน โดยให้ความสำคัญกับการส่งมอบคุณค่าของลูกค้าที่แท้จริงมากกว่าตารางการพัฒนาที่เข้มงวด ผู้จัดการโครงการควรได้รับการประเมินเพื่อกำหนดความคาดหวังในการเปิดตัวและจัดการสายการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดเพื่อลดความไม่พอใจและปกป้องแบรนด์กับลูกค้า

ความล่าช้าของบุคคลที่สามมักส่งผลต่อการส่งมอบทีมงานโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ ความล่าช้าเหล่านี้มักเกิดจากการพึ่งพาที่ทีมมี ตัวอย่างของความล่าช้าดังกล่าว ได้แก่:

• รอการอนุมัติจากผู้มีส่วนได้เสีย
• รอการดำเนินการของนักพัฒนาเพื่อเตรียมสภาพแวดล้อมที่ต้องการ
• รอให้ฝ่ายการตลาดจัดทำสำเนาสำหรับหน้าเว็บสาธารณะ
• รอให้ทีมฟีเจอร์ที่ต้องพึ่งพาอาศัยร่วมกันทำส่วนของตนให้เสร็จในขอบเขตโดยรวม

แนวทางการประเมินแบบแบ่งชั้นยังจำเป็นสำหรับกำหนดการที่ยืดหยุ่นของโครงการ Agile:

• เกินความคาดหมาย: ความล่าช้าของบุคคลที่สามแทบไม่มีเลย
• ดี: การพึ่งพาบุคคลที่สามส่วนใหญ่ได้รับการจัดการ ความล่าช้ามีน้อย
• ยอมรับได้: ความล่าช้าของบุคคลที่สามในบางครั้งส่งผลต่อการส่งมอบทีม
• แย่: บุคคลที่สามล่าช้าอย่างต่อเนื่องและส่งผลอย่างมากต่อการส่งมอบทีม

ตามงบประมาณ

ผู้จัดการโครงการอาจมีความรับผิดชอบในการจัดการงบประมาณ โดยระบุการเกินกำลังที่เกิดขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงความประหลาดใจ สำหรับการจัดการงบประมาณ มีสามประเด็นสำคัญที่ต้องติดตามอย่างระมัดระวัง:

1. ทรัพยากร (จำนวนพนักงานและงบประมาณดอลลาร์ที่เกี่ยวข้อง)
2. ทรัพยากรการดำเนินการพัฒนา (DevOps)
3. ทรัพยากรการดำเนินงานเครือข่าย (NetOps)

ในกรณีที่ส่วนต่างเป็นเป้าหมายขององค์กรที่สำคัญ การจัดการต้นทุนการดำเนินงานของสินค้า (ไม่รวมการขายและการตลาด) จะสร้าง KPI ที่สำคัญสำหรับผู้จัดการโครงการ ในกรณีที่มีความท้าทายด้านงบประมาณ ผู้จัดการโครงการที่เข้มแข็งจะมองหาโอกาสเพิ่มเติมเพื่อลดต้นทุนในด้านอื่นๆ หากไม่มีโอกาสในการชดใช้ พวกเขาควรจัดการการเพิ่มสถานการณ์และทำงานร่วมกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ขออนุมัติงบประมาณเพิ่มเติม

เช่นเดียวกับเกณฑ์ตรงเวลา การจัดการงบประมาณยังสามารถเป็นการประเมินแบบไบนารี: ผู้จัดการโครงการดำเนินการโครงการให้เสร็จสิ้นภายในงบประมาณหรือไม่ ความแตกต่างกันเล็กน้อยสามารถทำได้โดยการประเมินขนาดของเงินออมหรือการใช้จ่ายเกินและความพยายามในการวางแผนงบประมาณ:

• เกินความคาดหมาย: โครงการเสร็จสมบูรณ์โดยมีเงินออมได้ตั้งแต่ 10% ขึ้นไป มีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายด้านงบประมาณแล้ว
• ดี: โครงการเสร็จสมบูรณ์โดยประหยัดได้ 0-10% มีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายด้านงบประมาณ
• ยอมรับได้: เกินงบประมาณโครงการไม่ถึง 10% มีการวางแผนเป้าหมายด้านงบประมาณแต่ไม่บรรลุผล
• แย่: งบประมาณโครงการเกิน 10% ไม่บรรลุเป้าหมายด้านงบประมาณ

การปรับปรุงกระบวนการ

กระบวนการคือข้อตกลงภายในเกี่ยวกับวิธีการทำสิ่งต่างๆ ภายในทีมหรือบริษัท พนักงานส่วนใหญ่ไม่ตั้งคำถามกับกระบวนการและยอมรับมันเป็นกฎเกณฑ์ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่ตั้งคำถามอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับกระบวนการและแสวงหาการปรับปรุง สิ่งนี้สะท้อนกลับไปสู่เกณฑ์การประเมินในการส่งมอบโปรเจ็กต์ Agile ตรงเวลา แต่เหนือกว่านั้น การปรับปรุงกระบวนการสามารถ:

• ประหยัดเวลา ด้วยการกำจัดการพึ่งพาที่ไม่จำเป็น
• ประหยัดเงิน ด้วยกระบวนการอัตโนมัติและขจัดความพยายามที่ต้องทำด้วยตนเอง
• เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า โดยทำให้การโต้ตอบง่ายขึ้นและปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า

ไม่เหมือนกับการประเมินเวลาและงบประมาณ การปรับปรุงกระบวนการแทบไม่มีผลไบนารี สิ่งสำคัญคือต้องรวม "ความพยายาม" เป็นเกณฑ์การประเมิน เนื่องจากการปรับปรุงกระบวนการมักรวมถึงส่วนอื่นๆ ของบริษัท ซึ่งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการโครงการที่จะเปลี่ยนแปลง ความพยายามแสดงให้เห็นว่าไม่มีหินก้อนใดถูกแกะออกและประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นถูกขยายให้ใหญ่สุดในสถานการณ์ของบริษัท นอกจากนี้ การจัดลำดับความสำคัญของการปรับปรุงกระบวนการที่ทำกำไรได้มากที่สุดจะส่งผลให้ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นมากที่สุด เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้ ผู้จัดการโครงการสามารถประเมินสำหรับการปรับปรุงกระบวนการในระดับต่อไปนี้:

• เกินความคาดหมาย: มีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและให้ประสิทธิภาพที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้นเกือบตลอดเวลา
• ดี: มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้งและให้เวลากับประสิทธิภาพที่มีคุณค่ามากขึ้น
• ยอมรับได้: มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้งแต่ให้ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นเล็กน้อย
• แย่: แทบไม่มีการปรับปรุงกระบวนการใดๆ

ความสัมพันธ์และการสื่อสาร

ผู้จัดการโครงการเป็นส่วนติดต่อหลักกับทุกองค์กรในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด จำเป็นอย่างยิ่งที่ความสัมพันธ์เหล่านั้นต้องสะท้อนเป้าหมายของผู้จัดการโครงการในการนำเสนอโซลูชั่นที่ยอดเยี่ยมเพื่อตอบสนองความต้องการในช่วงเวลาที่ประกาศ สำหรับผู้จัดการโครงการ จะแปลเป็นคำถามสามข้อที่จะช่วยระบุว่าองค์กรพันธมิตรนั้นสามารถตอบสนองความต้องการของโครงการได้หรือไม่

1. คุณสามารถทำสิ่งนี้ด้วยพรสวรรค์ที่คุณมีได้หรือไม่?
2. คุณสามารถส่งมอบได้เมื่อใด
3. ฉันสามารถช่วยอะไรได้บ้าง

การพูดคุยกับพนักงานจากแผนกอื่นๆ สามารถให้ข้อมูลเชิงลึกอันมีค่าเกี่ยวกับคุณภาพของความสัมพันธ์ที่ผู้จัดการโครงการได้จัดตั้งขึ้น แนวทางที่เข้มงวดยิ่งขึ้นคือการทบทวนทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์และการสื่อสารแบบ 360 องศา ผลลัพธ์สามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการได้

• เกินความคาดหมาย: มีส่วนร่วมกับแผนกอื่นๆ ในเชิงรุก และแผนกอื่นๆ มีส่วนร่วมเชิงรุกกับผู้จัดการโครงการหรือทีมของพวกเขา
• ดี: มีส่วนร่วมกับแผนกอื่นในเชิงรุก
• ยอมรับได้: มีส่วนร่วมกับแผนกอื่นๆ เชิงโต้ตอบ
• แย่: ไม่ค่อยมีส่วนร่วมกับแผนกอื่น

การบริหารความเสี่ยง

ทุกโครงการย่อมมีความเสี่ยง ซึ่งสามารถละเลยหรือจัดการได้ ในขณะที่ผู้จัดการโครงการที่ไม่ดีสามารถประเมินได้อย่างง่ายดายหลังจากความเสี่ยงที่ไม่สามารถควบคุมได้ทำให้เกิดความเสียหาย การประเมินผู้จัดการโครงการที่ดีนั้นยากกว่าเพราะควบคุมความเสี่ยงได้ และไม่มีความเสียหายในการคำนวณและวัดปริมาณผลกระทบ

วิธีประเมินผู้จัดการโครงการคือการตรวจสอบความพร้อมและผลกระทบของการตัดสินใจ ผู้จัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพจะจัดทำแผนลดความเสี่ยงเพื่อตัดสินใจว่าความเสี่ยงใดควรได้รับความสนใจและดำเนินการ

• เกินความคาดหมาย: รักษาแผนการลดความเสี่ยงด้วยการดำเนินการที่ชัดเจน และสามารถสื่อสารการตัดสินใจได้อย่างชัดเจน
• ดี: รักษาแผนบรรเทาความเสี่ยงไว้ แต่การตอบสนองต่อความเสี่ยงไม่ได้ผ่านการไตร่ตรองอย่างถี่ถ้วนหรือตามความเป็นจริง
• ยอมรับได้: ไม่มีแผนการลดความเสี่ยงแต่ได้คิดดูแล้วและสามารถสื่อสารความเสี่ยงได้บ้างเป็นอย่างน้อย
• แย่: ไม่ได้คิดถึงความเสี่ยงและจัดการเฉพาะกิจเมื่อเกิดขึ้น

การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า

ผู้จัดการโครงการที่เข้มแข็งจะตรวจสอบการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องกับมุมมองของลูกค้าที่ผสมผสานกับเป้าหมายการทำกำไรของธุรกิจ พวกเขาจะเป็นตัวแทนของมุมมองของลูกค้าในการตัดสินใจผลิตภัณฑ์และสำรวจว่าลูกค้าอาจรู้สึกอย่างไรหากมีการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งมากกว่าการกระทำที่แตกต่างกัน ในการประเมินแนวทางของผู้จัดการโครงการในตำแหน่งของพวกเขา ให้ฟังทัศนคติแบบ win-win ที่สร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายของลูกค้ากับเป้าหมายทางธุรกิจ

สำหรับการประเมินที่ครอบคลุม ให้สร้างเป้าหมายโดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก ผู้จัดการโครงการต้องทำงานร่วมกับทั้งองค์กรเพื่อคาดการณ์ถึงความคลาดเคลื่อนที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจะส่งผลต่อความสัมพันธ์ของลูกค้ากับบริษัท คำถามบางข้อที่ผู้จัดการโครงการอาจถามเมื่อทำงานกับทีมของบริษัทโดยรวมอาจรวมถึง:

1. เราอยู่ตรงไหนที่ขัดต่อกรอบเวลาที่กำหนด?
2. เราพร้อมที่จะตอบคำถามจากผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าหรือไม่?
3. เราสั่งได้ไหม
4. บริการทั้งหมดทำงานตามที่อธิบายไว้หรือไม่?
5. ฝ่ายสนับสนุนพร้อมที่จะตอบคำถามหรือไม่?
6. เราพร้อมหรือยังที่จะต้อนรับลูกค้าใหม่?
7. ลูกค้าอัพเกรดอย่างไร?

ผู้จัดการโครงการสามารถประเมินสำหรับการปฐมนิเทศลูกค้าได้โดยใช้ระดับต่อไปนี้:

• เกินความคาดหมาย: นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การสนทนาและการตัดสินใจทั้งหมด และสามารถปรับสมดุลให้เข้ากับเป้าหมายทางธุรกิจได้
• ดี: นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การสนทนาและการตัดสินใจส่วนใหญ่ และบางครั้งก็สามารถปรับสมดุลให้เข้ากับเป้าหมายทางธุรกิจได้
• ยอมรับได้: นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การสนทนาและการตัดสินใจบ่อยกว่าแต่ไม่สามารถสร้างสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้
• แย่: ไม่ค่อยเป็นตัวแทนของลูกค้าและมุ่งเน้นที่เป้าหมายทางธุรกิจเท่านั้น

KPI ของผู้จัดการโครงการสนับสนุนเครื่องจักรที่มีน้ำมันอย่างดี

ผู้จัดการโครงการต้องทำหน้าที่เป็นน้ำในสไลเดอร์ ทำให้ทุกอย่างเคลื่อนไหวตามที่คาดไว้ สิ่งสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับผู้จัดการโครงการ เช่นเดียวกับบทบาทอื่นๆ ในการวางแผนการประเมินประสิทธิภาพด้วยชุดเมตริกประสิทธิภาพที่ตกลงกันไว้ซึ่งสามารถตรวจทานได้ตลอดเวลา

เมื่อพิจารณาถึงวิธีการวัดประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการ ให้พิจารณาตัวชี้วัดประสิทธิภาพต่อไปนี้:

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการเหล่านี้มีประโยชน์ทั้งสำหรับตัวจัดการโครงการเองหรือสำหรับผู้ที่ควบคุมดูแล เซสชันการทบทวนครั้งแรกควรทำเพื่อสร้างเกณฑ์มาตรฐานและค้นหาช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดในงานของผู้จัดการโครงการ พื้นที่ของการปรับปรุงควรจะตกลงกันสำหรับการทบทวนครั้งต่อไปใน 3, 6 หรือ 12 เดือนเมื่อเมตริกประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการจะได้รับการทบทวน

บทความนี้กล่าวถึงรายการที่ครอบคลุมของ KPI ที่เป็นไปได้ซึ่งผู้จัดการโครงการและหัวหน้างานควรพิจารณา ไม่ใช่ทุกทีมจะให้ความสำคัญกับ KPI เหล่านี้อย่างเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตาม เป็นประโยชน์สำหรับทุกฝ่ายที่จะตระหนักถึง KPI เหล่านี้และเลือก KPI ที่เหมาะสมที่สุดเพื่อวัดประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง