Başarı için KPI'lar: Proje Yöneticisi Performans Metriklerine Genel Bir Bakış

Proje Yöneticisi Performansını Nasıl Ölçersiniz?

Proje yöneticilerinin performansını değerlendirmek herkesin bildiği gibi zordur çünkü yaptıkları pek çok şey çok nitelikseldir ve ölçülmesi zordur. İnsanlar proje yönetimi eksikliği olduğunda bunu fark etme eğilimindedirler—iletişim kanalları zayıftır, insanlar diğerlerinin ne üzerinde çalıştığından emin değildir, beklenmedik sorunlar gecikmelere neden olur, vb. Ancak, bir proje yöneticisi mevcut olduğunda ve işler sorunsuz gittiğinde, birçok kişi meslektaşlarının tam olarak ne yaptıklarını net bir şekilde belirleyemezler.

Performansı değerlendirmedeki bir diğer zorluk, proje yönetimi mesleğinin değişim içinde olmasıdır. Agile'ın gelişiyle birlikte, ürün sahibi ve scrum master gibi diğer roller, geleneksel olarak proje yöneticileri tarafından yürütülen bazı sorumlulukları üstleniyor.

Ayrıca birçok şirket ve ekipte proje yöneticisi ve ürün yöneticisinin rolleri iç içedir. Bazı durumlarda, bunlardan biri her ikisinin de sorumluluğunu üstlenir. Proje yöneticisini, işlerin nasıl ve ne zaman inşa edildiğinden sorumlu olan bir ürünün COO'su olarak düşünmek faydalı olurken, ürün yöneticisi CEO'dur ve neyin ve neden inşa edildiğinden sorumludur. Proje yöneticisi sürece, ürün yöneticisi ise içeriğe sahiptir. Bu anlamda proje yöneticisinin bir projeyi teslim etmedeki etkinliği değerlendirilmelidir.

Bu ortamda, bir proje yöneticisinin performansını değerlendirmenin temelini oluşturan altı temel performans göstergesi (KPI) vardır:

• Zamanında teslimat:
  • Sabit zamanlı projeler
  • Çevik projeler
• bütçeye uygun
• Süreç iyileştirmeleri
• ilişkiler ve iletişim
• Risk yönetimi
• Müşteri odaklılık

Bu KPI'ları anlamak, şirketinize veya ekibinize getirdiğiniz proje yöneticilerinin başarısını ölçmenin yanı sıra geri bildirim sağlamak için bir temel sağlamada çok önemli olacaktır.

Zamanında teslimat

Proje yöneticisi, genel proje planını yönetme sorumluluğuna sahiptir. Bu, tüm çıktıların zamanında hazırlanmasını koordine etmeyi ve bütçenin plan için yeterli olmasını sağlamak için çalışmayı içerir.

Çevik bir geliştirme ekibindeki proje yöneticileri, bir ürünü piyasaya sürmenin zamanında hedeflerini desteklemek için ekiplerin iletişimini yöneteceklerdir. Çevik yöntemin müşteriler için doğru çözümü oluşturmak için esnek olacak şekilde tasarlandığı anlaşılsa da, ödünleşimler düzgün bir şekilde yönetilmedikçe bu, kapsam kaymasına ve ardından gecikmelere neden olabilir. Bu durumda, scrum master veya eşdeğer bir Agile koç, geliştirme ekibinin dahili verimliliğinden ve sprintlerin zamanında tamamlanmasından sorumludur.

Gecikmeler, yalnızca mühendislik ve test organizasyonlarından değil, ürün yayın döngüsündeki birçok noktadan da ortaya çıkabilir. Taktik veya stratejik nedenlerle ertelemek bir yönetici kararı olabilir. Yasal veya anlaşma masası teklifleri ve siparişleri işlemeye hazır olmayabilir. Pazarlamanın piyasaya çıkışı koordine etmek isteyeceği bir olay olabilir.

Güçlü bir proje yöneticisi, herhangi bir tutarsızlığı yakalamak için fiili ilerlemeye karşı planı sürekli olarak gözden geçirecektir.

Sabit Zamanlı Projelerde Zamanında Teslimat

Sabit zamanlı ve kapsamlı projelerde proje yöneticisinin değerlendirmesi oldukça basittir. Proje yöneticisi, başlangıçta kararlaştırılan zaman çerçevesi içinde bunu teslim etmeyi başardı mı? En basit metrik, ikili bir evet veya hayır olacaktır. Zamanında teslimatı ölçmenin daha ayrıntılı bir yolu, katmanlı bir yaklaşım olacaktır:

• Beklentileri aştı: Planlanandan daha hızlı tamamlandı
• İyi: Zamanında tamamlandı
• Kabul edilebilir: Önemsiz ölçüde geç
• Kötü: Önemli ölçüde geç

Bu katmanlar, özellikle birden fazla projenin performansını değerlendirirken kullanışlıdır. Katmanlar, şirketin koşullarına göre ayarlanabilir. Örneğin, projeler müşteri ile sözleşmeye dayalı bir anlaşmaya bağlıysa ve geç teslimat parasal cezalar içeriyorsa, o zaman geç kalma değerlendirmeleri daha ağır olmalıdır. Aynı katmanlar yalnızca tüm proje zaman çerçevesi için değil, aynı zamanda kilometre taşları gibi daha kısa süreler için de kullanılabilir.

Çevik Projelerde Zamanında Teslimat

Çevik projeler aynı zamanda sabit zaman da olabilir, bu durumda önceki bölümdeki metrikler hala geçerlidir. Bununla birlikte, birçok şirket artık sabit bir program olmadan çalışıyor ve katı bir geliştirme takvimi üzerinden gerçek müşteri değerinin sunulmasına öncelik veriyor. Proje yöneticisi, memnuniyetsizliği azaltmak ve markayı müşteri ile korumak için sürüm beklentilerini belirlemek ve tüm paydaşlara yönelik iletişim hatlarını yönetmek için değerlendirilmelidir.

Üçüncü taraf gecikmeleri genellikle proje ekibinin verimli bir şekilde teslim edilmesini etkileyebilir. Bu gecikmeler genellikle ekibin sahip olduğu bağımlılıklardan kaynaklanır. Bu tür gecikmelere örnek olarak şunlar verilebilir:

• Paydaşlardan onay bekleniyor
• Gerekli ortamın hazırlanması için geliştirici operasyonlarının beklenmesi
• Pazarlamanın herkese açık bir web sayfasının bir kopyasını sağlaması bekleniyor
• Ortak bağımlı özellik ekiplerinin genel kapsamın kendilerine düşen kısmını tamamlamasını beklemek

Esnek programlı Çevik projeler için kademeli bir değerlendirme yaklaşımı da gereklidir:

• Beklentileri aştı: Üçüncü taraf gecikmeleri neredeyse hiç yoktu.
• İyi: Çoğu üçüncü taraf bağımlılığı yönetildi, gecikmeler minimum düzeydeydi.
• Kabul edilebilir: Üçüncü taraf gecikmeleri bazen ekibin teslimatını etkiledi.
• Kötü: Üçüncü taraf gecikmeleri, ekibin teslimatını sürekli ve büyük ölçüde etkiledi.

bütçeye uygun

Proje yöneticileri, sürprizlerden kaçınmak için meydana gelen aşımları belirleyerek bütçe yönetimi sorumluluklarını taşıyabilir. Bütçe yönetimi için dikkatle izlenmesi gereken üç temel alan vardır:

1. Kaynaklar (personel sayısı ve ilgili dolar bütçesi)
2. Geliştirme operasyonları kaynakları (DevOps)
3. Ağ operasyon kaynakları (NetOps)

Marjların kritik bir kurumsal hedef olduğu durumlarda, malların operasyonel maliyetlerinin (satış ve pazarlama dahil değil) yönetilmesi proje yöneticileri için kritik bir KPI oluşturur. Bütçe zorlukları durumunda, güçlü bir proje yöneticisi, diğer alanlarda maliyetleri azaltmak için ek fırsatlar arayacaktır. Telafi etme fırsatı yoksa, durumun tırmanmasını yönetmeli ve ürün müdürüyle birlikte çalışarak ek bütçe için onay almalıdırlar.

Zamanında ölçütlerle aynı şekilde, bütçe yönetimi de ikili bir değerlendirme olabilir: proje yöneticisi projeyi bütçe dahilinde tamamladı mı? Tasarrufların veya aşımların boyutunu ve bütçe planlama çabalarını değerlendirerek daha fazla nüans elde edilebilir:

• Beklentileri aştı: %10 ve üzeri tasarrufla proje tamamlandı, bütçe kilometre taşları planlandı ve sağlandı.
• İyi: Proje %0-10 tasarrufla tamamlandı, bütçe kilometre taşları planlandı ve sağlandı.
• Kabul edilebilir: Proje bütçesi %10'dan daha az aşıldı, bütçe kilometre taşları planlandı ancak gerçekleştirilemedi.
• Zayıf: Proje bütçesi %10'dan fazla aşıldı, bütçe kilometre taşlarına ulaşılamadı.

Süreç İyileştirmeleri

Süreçler, ekip veya şirket içinde işlerin nasıl yapıldığına ilişkin dahili anlaşmalardır. Çoğu çalışan süreçleri sorgulamaz ve onları kural olarak kabul eder. Ancak proje yöneticisi, süreçleri sürekli sorgulama ve iyileştirmeler arama sorumluluğuna sahiptir. Bu, Çevik projelerin zamanında teslimindeki değerlendirme kriterlerine geri döner, ancak bunun ötesine geçer. Süreç iyileştirmeleri şunları yapabilir:

• Gereksiz bağımlılıkları ortadan kaldırarak zamandan tasarruf edin.
• Süreçleri otomatikleştirerek ve manuel çabayı ortadan kaldırarak paradan tasarruf edin.
• Etkileşimleri basitleştirerek ve müşteri deneyimini geliştirerek müşteri memnuniyetini artırın .

Zaman ve bütçe değerlendirmelerinin aksine, süreç iyileştirmeleri nadiren ikili bir sonuca sahiptir. Bir değerlendirme kriteri olarak “çaba”yı dahil etmek önemlidir çünkü süreç iyileştirmeleri genellikle şirketin proje yöneticisi için değiştirilmesi zor olabilecek diğer kısımlarını içerir. Efor, şirket şartlarında hiçbir taş bırakılmadığını ve verimlilik kazanımlarının maksimize edildiğini gösterir. Ayrıca, en kazançlı süreç iyileştirmesine öncelik vermek, en büyük verimlilik kazanımlarıyla sonuçlanacaktır. Tüm bunları göz önünde bulundurarak, bir proje yöneticisi, süreç iyileştirmeleri için aşağıdaki katmanlarda değerlendirilebilir:

• Beklentileri aştı: Sürekli olarak süreç iyileştirmeleri yapıldı ve çoğu zaman değerli verimlilik kazanımları sağlandı.
• İyi: Süreç iyileştirmeleri sıklıkla yapıldı ve çoğu zaman değerli verimlilik kazanımları sağladı.
• Kabul edilebilir: Süreç iyileştirmeleri sıklıkla yapıldı ancak küçük verimlilik kazanımları sağlandı.
• Kötü: Neredeyse hiç süreç iyileştirmesi yapılmadı.

İlişkiler ve İletişim

Proje yöneticisi, bir ürünü pazara sunmada tüm kuruluşlarla anahtar arayüzdür. Bu ilişkilerin, proje yöneticisinin duyurulan zamanda ihtiyaçlarını karşılamak için mükemmel bir çözüm sunma hedefini yansıtması çok önemlidir. Proje yöneticileri için, ortak kuruluşun projenin gereksinimlerini karşılayıp karşılayamayacağını belirlemeye yardımcı olacak üç soru anlamına gelir.

1. Bunu sahip olduğun yetenekle yapabilir misin?
2. Ne zaman teslim edebilirsin?
3. Yardım etmek için ne yapabilirim?

Diğer departmanlardan çalışanlarla konuşmak, proje yöneticisinin kurduğu ilişkilerin kalitesi hakkında değerli bilgiler sağlayabilir. Daha titiz bir yaklaşım, kişilerarası ve iletişim becerileri konusunda 360 derecelik bir incelemeye sahip olmak olacaktır. Sonuçlar daha sonra proje yöneticisi performansını değerlendirmek için kullanılabilir.

• Beklentilerin aşılması: Diğer departmanlarla proaktif olarak ve diğer departmanlar proje yöneticisi veya ekibiyle proaktif olarak etkileşimde bulunur.
• İyi: Proaktif olarak diğer departmanlarla etkileşimde bulunur.
• Kabul edilebilir: Diğer departmanlarla reaktif olarak etkileşimde bulunur.
• Zayıf: Diğer departmanlarla nadiren ilgileniyor.

Risk yönetimi

Her proje kaçınılmaz olarak göz ardı edilebilecek veya yönetilebilecek riskler içerir. Kontrolsüz bir risk hasara yol açtıktan sonra zayıf bir proje yöneticisi kolayca değerlendirilebilirken, iyi bir proje yöneticisini değerlendirmek daha zordur çünkü riskler kontrol edilir ve olumsuz etkiyi hesaplamak ve ölçmek için herhangi bir hasar yoktur.

Bir proje yöneticisini değerlendirmenin bir yolu, onların hazırlıklı olup olmadıklarını ve kararlarının etkisini araştırmaktır. Etkili bir proje yöneticisi, hangi risklerin dikkat ve eylem gerektirdiğine karar vermek için bir risk azaltma planı hazırlayacaktır.

• Beklentileri aştı: Açık eylemlerle bir risk azaltma planı sürdürdü ve kararlarını açıkça iletebildi.
• İyi: Bir risk azaltma planı sürdürdü, ancak risklere verilen yanıtlar iyi düşünülmüş veya gerçekçi değildi.
• Kabul edilebilir: Bir risk azaltma planı yoktu ancak üzerinde biraz düşünmüştü ve en azından bazı riskleri iletebiliyordu.
• Zayıf: Riskleri düşünmedi ve ortaya çıktıklarında onları geçici olarak yönetti.

Müşteri odaklılık

Güçlü bir proje yöneticisi, işletmenin karlılık hedefleriyle harmanlanmış müşterinin bakış açısına karşı kararları sürekli olarak doğrulayacaktır. Ürün kararlarında müşterinin görüşünü temsil edecekler ve bir müşterinin farklı bir işlem yerine bir işlem yapıldığında nasıl hissedebileceğini keşfedecekler. Bir proje yöneticisinin pozisyonuna yaklaşımını değerlendirirken, müşteri hedefleri ile iş hedeflerini dengeleyen kazan-kazan tavrını dinleyin.

Kapsamlı bir değerlendirme için müşteriyi göz önünde bulundurarak hedefler oluşturun. Proje yöneticisi, müşterinin şirketle olan ilişkisini etkileyecek olası kaymaları öngörmek için tüm organizasyonla birlikte çalışmalıdır. Bir proje yöneticisinin genel şirket ekibiyle çalışırken sorabileceği bazı sorular şunları içerebilir:

1. Taahhüt edilen zaman dilimlerine karşı neredeyiz?
2. Potansiyel müşterilerin sorularını yanıtlamaya hazır mıyız?
3. Sipariş alabilir miyiz?
4. Tüm hizmetler açıklandığı gibi çalışıyor mu?
5. Destek soruları yanıtlamaya hazır mı?
6. Yeni müşteriler kazanmaya hazır mıyız?
7. Müşteriler nasıl yükseltilir?

Bir proje yöneticisi, aşağıdaki katmanları kullanarak müşteri odaklılığı açısından değerlendirilebilir:

• Beklentileri aştı: Tüm tartışmalara ve kararlara müşteri bakış açısı getirdi ve bunu iş hedefleriyle dengelemeyi başardı.
• İyi: Çoğu tartışmaya ve karara müşteri bakış açısı getirdi ve bazen bunu iş hedefleriyle dengelemeyi başardı.
• Kabul edilebilir: Müşteri bakış açısını çoğu zaman tartışmalara ve kararlara getirdi, ancak bunu iş hedefleriyle dengeleyemedi.
• Zayıf: Müşteriyi nadiren temsil eder ve yalnızca iş hedeflerine odaklanır.

Proje Yöneticisi KPI'ları İyi Yağlanmış Bir Makineyi Destekler

Proje yöneticileri, her şeyin beklendiği gibi hareket etmesini sağlayarak su kaydırağındaki su gibi işlev görmelidir. Diğer rollerde olduğu gibi proje yöneticileri için de, herhangi bir zamanda gözden geçirilebilecek, üzerinde anlaşmaya varılmış bir dizi performans ölçütüyle performans değerlendirmesini planlamak eşit derecede önemlidir.

Proje yöneticisi performansının nasıl ölçüleceğini düşünürken aşağıdaki performans göstergelerini göz önünde bulundurun:

Bu proje yöneticisi performans ölçütleri, hem proje yöneticisinin kendisi hem de onları denetleyen biri için yararlıdır. İlk gözden geçirme oturumları, bir kıyaslama oluşturmak ve proje yöneticisinin çalışmasındaki en büyük boşlukları bulmak için yapılmalıdır. Proje yöneticisi performans ölçütlerinin yeniden gözden geçirileceği 3, 6 veya 12 aylık bir sonraki gözden geçirme için iyileştirme alanları üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.

Bu makale, bir proje yöneticisinin ve süpervizörünün dikkate alması gereken kapsamlı bir potansiyel KPI listesinden geçti. Her takım bu KPI'lara eşit şekilde öncelik vermeyecektir; ancak, tüm tarafların bu KPI'lardan haberdar olması ve performansı sürekli olarak ölçmek için en uygun olanları seçmesi faydalıdır.