成功のためのKPI：プロジェクトマネージャーのパフォーマンスメトリクスの概要

プロジェクトマネージャーのパフォーマンスをどのように測定しますか？

プロジェクトマネージャーのパフォーマンスを評価することは、彼らが行うことの多くが非常に定性的で測定が難しいため、悪名高いほど困難です。 プロジェクト管理が不足していると、人々は気付く傾向があります。コミュニケーションチャネルが弱い、他の人が何に取り組んでいるのかわからない、予期しない問題によって遅延が発生するなどです。ただし、プロジェクトマネージャーがいて、物事が順調に進んでいる場合、多くの人が彼らの同僚の何人かは、彼らが正確に何をしているのかを明確に特定することができないでしょう。

パフォーマンスを評価する際のもう1つの困難は、プロジェクト管理の専門職が流動的であることです。 アジャイルの出現により、製品所有者やスクラムマスターなどの他の役割が、プロジェクトマネージャーによって従来実行されていたいくつかの責任を引き継いでいます。

さらに、多くの企業やチームでは、プロジェクトマネージャーと製品マネージャーの役​​割が絡み合っています。 場合によっては、そのうちの1つが両方の責任を引き受けます。 プロジェクトマネージャーを製品のCOOと考えると、物事がいつどのように構築されるかを担当し、製品マネージャーはCEOであり、何を、なぜ構築するかを担当します。 プロジェクトマネージャーがプロセスを所有し、プロダクトマネージャーがコンテンツを所有します。 この意味で、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの実施効率を評価する必要があります。

このような背景から、プロジェクトマネージャーのパフォーマンスを評価するための基盤を形成する6つの主要業績評価指標（KPI）があります。

• 納期について：
  • 固定時間プロジェクト
  • アジャイルプロジェクト
• 予算内
• プロセスの改善
• 人間関係とコミュニケーション
• 危機管理
• 顧客説明

これらのKPIを理解することは、会社またはチームに持ち込むプロジェクトマネージャーの成功を測定し、フィードバックを提供するための基礎を提供するために不可欠です。

納期について

プロジェクトマネージャーは、プロジェクト全体の計画を管理する責任があります。 これには、すべての成果物のタイムリーな準備を調整し、予算が計画に適切であることを確認するための作業が含まれます。

アジャイル開発チームのプロジェクトマネージャーは、製品を市場に出すという時間通りの目標をサポートするために、チームのコミュニケーションを管理する予定です。 アジャイル手法は、顧客に適切なソリューションを作成するために柔軟に設計されていると理解されていますが、トレードオフが適切に管理されていない限り、スコープクリープが発生し、遅延が発生する可能性があります。 この場合、スクラムマスター、または同等のアジャイルコーチが、開発チームの内部効率とスプリントのタイムリーな完了に責任を負います。

遅延は、エンジニアリング組織やテスト組織だけでなく、製品リリースサイクルの多くの時点からも発生する可能性があります。 戦術的または戦略的な理由で延期することは、経営陣の決定かもしれません。 法務部門または取引デスクが入札と注文を処理する準備ができていない可能性があります。 マーケティングがリリースを調整したいイベントがあるかもしれません。

強力なプロジェクトマネージャーは、矛盾を見つけるために、実際の進捗状況に対して計画を絶えず見直します。

固定時間プロジェクトでの時間通りの配達

固定時間および範囲のプロジェクトでは、プロジェクトマネージャーの評価は非常に簡単です。 プロジェクトマネージャーは、最初に合意された時間枠内にそれを提供することに成功しましたか？ 最も単純なメトリックは、バイナリのyesまたはnoです。 時間通りの配達を測定するためのより微妙な方法は、段階的なアプローチです。

• 期待を超える：計画よりも早く完了
• 良い：時間通りに完了
• 許容できる：わずかに遅い
• 悪い：かなり遅い

これらの層は、複数のプロジェクトのパフォーマンスを評価するときに特に役立ちます。 階層は会社の状況に応じて調整できます。 たとえば、プロジェクトがクライアントとの契約上の合意に拘束されており、納期が遅れると罰金が科せられる場合、遅刻の評価はより厳しくなります。 同じ階層は、プロジェクトの時間枠全体だけでなく、マイルストーンなどのより短い期間にも使用できます。

アジャイルプロジェクトでの時間通りの配達

アジャイルプロジェクトは固定時間にすることもできます。その場合、前のセクションで保持されているメトリックが引き続き保持されます。 しかし、多くの企業は現在、固定されたスケジュールなしで運営されており、厳格な開発スケジュールよりも実際の顧客価値の提供を優先しています。 プロジェクトマネージャーは、リリースの期待を設定し、すべての利害関係者へのコミュニケーションのラインを管理して、不満を減らし、顧客とのブランドを保護するために評価される必要があります。

サードパーティの遅延は、多くの場合、プロジェクトチームの効率的な提供に影響を与える可能性があります。 これらの遅延は通常、チームの依存関係に起因します。 このような遅延の例には、次のものがあります。

• 利害関係者からの承認を待っています
• 開発者の操作が必要な環境を準備するのを待っています
• 公開ウェブページのコピーを提供するためのマーケティングを待っています
• 相互依存する機能チームが全体的な範囲の一部を終了するのを待っています

柔軟なスケジュールのアジャイルプロジェクトには、段階的な評価アプローチも必要です。

• 期待を超える：サードパーティによる遅延は事実上存在しませんでした。
• 良い例：ほとんどのサードパーティの依存関係は管理されており、遅延は最小限でした。
• 許容範囲：サードパーティの遅延がチームの配信に影響を与えることがありました。
• 悪い：サードパーティの遅延は、チームの配信に絶えず大きな影響を与えました。

予算内

プロジェクトマネージャーは、予算管理の責任を負い、予期せぬ事態を回避するために発生したオーバーランを特定する場合があります。 予算管理については、注意深く監視する必要がある3つの重要な領域があります。

1. リソース（人員および関連するドル予算）
2. 開発運用リソース（DevOps）
3. ネットワーク運用リソース（NetOps）

マージンが重要な企業目標である場合、商品の運用コスト（販売およびマーケティングを含まない）の管理は、プロジェクトマネージャーにとって重要なKPIを形成します。 予算の問題の場合、強力なプロジェクトマネージャーは、他の分野のコストを削減するための追加の機会を探します。 回収する機会がない場合は、状況のエスカレーションを管理し、製品マネージャーと協力して、追加予算の承認を求める必要があります。

時間通りの基準と同じように、予算管理もバイナリ評価にすることができます。プロジェクトマネージャーは予算内でプロジェクトを完了しましたか？ 節約または超過のサイズと予算計画の取り組みを評価することで、より多くのニュアンスを実現できます。

• 期待を超える：プロジェクトは10％以上の節約で完了し、予算のマイルストーンが計画され、達成されました。
• 良い例：プロジェクトは0〜10％の節約で完了し、予算のマイルストーンが計画され、達成されました。
• 許容範囲：プロジェクトの予算を10％未満超過し、予算のマイルストーンが計画されましたが、達成されませんでした。
• 悪い：プロジェクトの予算を10％以上超えており、予算のマイルストーンは達成されていません。

プロセスの改善

プロセスは、チームまたは企業内で物事がどのように行われるかについての内部合意です。 ほとんどの従業員はプロセスに疑問を投げかけず、ルールとして受け入れます。 ただし、プロジェクトマネージャーには、常にプロセスに疑問を投げかけ、改善を求める責任があります。 これは、アジャイルプロジェクトの期限内配信の評価基準に反響しますが、それを超えています。 プロセスの改善により、次のことが可能になります。

• 不要な依存関係を排除して時間を節約します。
• プロセスを自動化し、手作業を排除することでコストを節約します。
• 対話を簡素化し、顧客体験を向上させることにより、顧客満足度を高めます。

時間と予算の評価とは異なり、プロセスの改善が2つの結果をもたらすことはめったにありません。 プロセスの改善には会社の他の部分が含まれることが多く、プロジェクトマネージャーにとっては変更が難しい可能性があるため、評価基準として「努力」を含めることが重要です。 努力は、会社の状況において、石が残されておらず、効率の向上が最大化されたことを意味します。 さらに、最も収益性の高いプロセス改善を優先すると、効率が最大に向上します。 これらすべてを念頭に置いて、プロジェクトマネージャーは、次の層でプロセスの改善について評価できます。

• 期待を超える：プロセスの改善は絶えず行われ、ほとんどの場合、貴重な効率の向上をもたらしました。
• 良い例：プロセスの改善は頻繁に行われ、多くの場合、貴重な効率の向上をもたらしました。
• 許容範囲：プロセスの改善は頻繁に行われましたが、効率はわずかに向上しました。
• 悪い：プロセスの改善はほとんど行われていません。

人間関係とコミュニケーション

プロジェクトマネージャーは、製品を市場に投入する際のすべての組織との主要なインターフェイスです。 これらの関係は、発表された時間内にニーズを満たすための優れたソリューションを提供するというプロジェクトマネージャーの目標を反映していることが重要です。 プロジェクトマネージャーの場合、それは、そのパートナー組織がプロジェクトの要件を満たすことができるかどうかを識別するのに役立つ3つの質問に変換されます。

1. あなたはあなたが持っている才能でこれを行うことができますか？
2. いつ配達できますか？
3. 私は何を手助けすることができますか？

他の部門の従業員と話すことで、プロジェクトマネージャーが確立した関係の質について貴重な洞察を得ることができます。 より厳密なアプローチは、対人スキルとコミュニケーションスキルについて360度のレビューを行うことです。 結果は、プロジェクトマネージャーのパフォーマンスを評価するために使用できます。

• 期待を超える：他の部門と積極的に関わり、他の部門はプロジェクトマネージャーまたはそのチームと積極的に関わりました。
• 良い例：他の部門と積極的に関わっています。
• 許容範囲：他の部門と事後対応的に関与します。
• 悪い：他の部門との関わりはめったにありません。

危機管理

すべてのプロジェクトには必然的にリスクが含まれ、無視または管理することができます。 管理されていないリスクが損害を引き起こした後、貧しいプロジェクトマネージャーは簡単に評価できますが、リスクは管理されており、悪影響を計算および定量化するための損害がないため、優れたプロジェクトマネージャーを評価することは困難です。

プロジェクトマネージャーを評価する方法は、彼らの準備と彼らの決定の影響を調査することです。 効果的なプロジェクトマネージャーは、リスク軽減計画を作成して、注意と行動が必要なリスクを決定します。

• 期待を超える：明確な行動でリスク軽減計画を維持し、彼らの決定を明確に伝えることができました。
• 良い例：リスク軽減計画を維持しましたが、リスクへの対応は十分に考え抜かれたものでも現実的なものでもありませんでした。
• 許容できる：リスク軽減計画はありませんでしたが、それについてある程度考え、少なくともいくつかのリスクを伝えることができました。
• 悪い：リスクについて考えず、リスクが発生したときにその場で管理しました。

顧客説明

強力なプロジェクトマネージャーは、ビジネスの収益性の目標とブレンドされた顧客の視点に照らして決定を常に検証します。 これらは、製品の意思決定における顧客の見解を表し、あるアクションが別のアクションに対して実行された場合に顧客がどのように感じるかを調査します。 プロジェクトマネージャーの立場に対するアプローチを評価する際には、顧客の目標とビジネスの目標のバランスをとるWin-Winの姿勢に耳を傾けてください。

包括的な評価のために、顧客を念頭に置いて目標を作成します。 プロジェクトマネージャーは、組織全体と協力して、顧客と会社との関係に影響を与える可能性のあるずれを予測する必要があります。 プロジェクトマネージャーが会社のチーム全体と協力するときに尋ねる可能性のあるいくつかの質問には、次のようなものがあります。

1. コミットされた時間枠に対して私たちはどこに反対していますか？
2. 見込み客からの質問に答える準備はできていますか？
3. 注文できますか？
4. すべてのサービスは説明どおりに機能しますか？
5. サポートは質問に答える準備ができていますか？
6. 新規顧客を受け入れる準備はできていますか？
7. 顧客はどのようにアップグレードしますか？

プロジェクトマネージャーは、次の層を使用して、顧客志向を評価できます。

• 期待を超える：すべての議論と決定に顧客の視点をもたらし、それをビジネス目標とバランスさせることができました。
• 良い例：ほとんどの議論や決定に顧客の視点をもたらし、時にはそれとビジネス目標のバランスをとることができました。
• 許容できる：顧客の視点を議論や意思決定に持ち込むことが多かったが、それとビジネス目標のバランスをとることができなかった。
• 悪い：顧客を代表することはめったになく、ビジネス目標のみに焦点を合わせています。

プロジェクトマネージャーのKPIは、十分に油を塗ったマシンをサポートします

プロジェクトマネージャーは、ウォータースライドの水として機能し、すべてを期待どおりに動かし続ける必要があります。 プロジェクトマネージャーにとって、他の役割と同様に、いつでもレビューできる合意された一連のパフォーマンスメトリックを使用してパフォーマンス評価を計画することも同様に重要です。

プロジェクトマネージャーのパフォーマンスを測定する方法を検討するときは、次のパフォーマンス指標を検討してください。

これらのプロジェクトマネージャーのパフォーマンスメトリックは、プロジェクトマネージャー自身またはそれらを監督する誰かの両方に役立ちます。 最初のレビューセッションは、ベンチマークを確立し、プロジェクトマネージャーの作業における最大のギャップを見つけるために行う必要があります。 プロジェクトマネージャーのパフォーマンスメトリクスが再検討される3、6、または12か月後の次のレビューのために、改善の領域について合意する必要があります。

この記事では、プロジェクトマネージャーとそのスーパーバイザーが検討する必要のある潜在的なKPIの包括的なリストについて説明しました。 すべてのチームがこれらのKPIを等しく優先するわけではありません。 ただし、すべての関係者がこれらのKPIを認識し、パフォーマンスを継続的に測定するために最も適切なKPIを選択することは有益です。