Indicatori KPI pentru succes: o prezentare generală a parametrilor de performanță ale managerului de proiect

Cum măsori performanța managerului de proiect?

Este notoriu dificil să evaluezi performanța managerilor de proiect, deoarece o mare parte din ceea ce fac aceștia este foarte calitativ și greu de măsurat. Oamenii tind să observe când există o lipsă a managementului de proiect – canalele de comunicare sunt slabe, oamenii nu sunt siguri la ce lucrează alții, problemele neașteptate creează întârzieri etc. Cu toate acestea, atunci când un manager de proiect este prezent și lucrurile merg bine, mulți dintre colegii lor nu ar fi capabili să stabilească clar ce fac ei exact.

O altă dificultate în evaluarea performanței este aceea că profesia de management de proiect este în continuă schimbare. Odată cu apariția Agile, alte roluri, cum ar fi proprietarul de produs și scrum master, au preluat unele responsabilități care erau îndeplinite în mod tradițional de managerii de proiect.

În plus, în multe companii și echipe, rolurile unui manager de proiect și ale unui manager de produs sunt împletite. În unele cazuri, unul dintre aceștia își asumă responsabilitățile ambilor. Este util să ne gândim la managerul de proiect ca la COO al unui produs, care este responsabil pentru cum și când sunt construite lucrurile, în timp ce managerul de produs este CEO și este responsabil pentru ce și de ce este construit. Managerul de proiect deține procesul, în timp ce managerul de produs deține conținutul. În acest sens, managerul de proiect ar trebui evaluat pentru eficiența lor în livrarea unui proiect.

În acest context, există șase indicatori cheie de performanță (KPI) care formează baza pentru evaluarea performanței unui manager de proiect:

• Livrare la timp:
  • Proiecte cu timp fix
  • Proiecte agile
• La buget
• Îmbunătățiri de proces
• Relații și comunicare
• Managementul riscului
• Orientare catre client

Înțelegerea acestor KPI-uri va fi esențială pentru a măsura succesul managerilor de proiect pe care îi aduceți în compania sau echipa dvs., precum și pentru a oferi o bază pentru a oferi feedback.

Livrare la timp

Managerul de proiect deține responsabilitatea pentru gestionarea planului general al proiectului. Aceasta include coordonarea pregătirii la timp a tuturor rezultatelor și lucrul pentru a se asigura că bugetul este adecvat pentru plan.

Managerii de proiect dintr-o echipă de dezvoltare Agile vor gestiona comunicările echipelor pentru a sprijini obiectivele la timp de a aduce un produs pe piață. Deși se înțelege că metoda Agile este concepută pentru a fi flexibilă pentru a crea soluția potrivită pentru clienți, cu excepția cazului în care compromisurile sunt gestionate corespunzător, acest lucru poate duce la o modificare a domeniului de aplicare și apoi la întârzieri. În acest caz, scrum master, sau un antrenor Agile echivalent, este responsabil pentru eficiența internă a echipei de dezvoltare și finalizarea la timp a sprinturilor.

Întârzierile pot apărea și din multe puncte ale ciclului de lansare a produsului, nu doar din partea organizațiilor de inginerie și de testare. Ar putea fi o decizie executivă de a întârzia din motive tactice sau strategice. S-ar putea ca biroul legal sau de afaceri să nu fie pregătit să gestioneze ofertele și comenzile. Este posibil să existe un eveniment cu care marketingul ar dori să coordoneze lansarea.

Un manager de proiect puternic va revizui în mod constant planul în raport cu progresul real pentru a detecta eventualele inconsecvențe.

Livrare la timp în proiecte cu oră fixă

În proiectele cu durată și sferă fixă, evaluarea managerului de proiect este destul de simplă. A reușit managerul de proiect să-l livreze în intervalul de timp convenit inițial? Cea mai simplă metrică ar fi un binar da sau nu. O modalitate mai nuanțată de a măsura livrarea la timp ar fi o abordare pe niveluri:

• Așteptări depășite: finalizat mai repede decât era planificat
• Bine: finalizat la timp
• Acceptabil: Nesemnificativ târziu
• Slab: semnificativ târziu

Aceste niveluri sunt utile în special atunci când se evaluează performanța mai multor proiecte. Nivelurile pot fi ajustate în funcție de circumstanțele companiei. De exemplu, dacă proiectele sunt legate printr-un acord contractual cu clientul și livrarea întârziată implică penalități bănești, atunci evaluările pentru întârziere ar trebui să fie mai severe. Aceleași niveluri pot fi utilizate nu doar pentru întregul interval de timp al proiectului, ci și pentru perioade mai scurte, cum ar fi etapele de referință.

Livrare la timp în proiecte Agile

Proiectele agile pot fi, de asemenea, cu durată fixă, caz în care valorile din secțiunea anterioară încă mai păstrează. Cu toate acestea, multe companii operează acum fără un program fix, acordând prioritate livrării de valoare reală pentru clienți față de un calendar strict de dezvoltare. Managerul de proiect ar trebui evaluat pentru stabilirea așteptărilor de lansare și gestionarea liniilor de comunicare către toate părțile interesate pentru a reduce nemulțumirea și pentru a proteja marca cu clientul.

Întârzierile de la terți pot afecta adesea livrarea eficientă a echipei de proiect. Aceste întârzieri provin de obicei din dependențele pe care le are echipa. Exemple de astfel de întârzieri includ:

• Se așteaptă aprobarea părților interesate
• Se așteaptă operațiunile dezvoltatorului pentru a pregăti mediul necesar
• Se așteaptă ca marketingul să furnizeze o copie pentru o pagină web publică
• Așteptând ca echipele de caracteristici codependente să își termine partea din domeniul general

O abordare de evaluare pe niveluri este, de asemenea, necesară pentru proiectele Agile cu program flexibil:

• Așteptări depășite: întârzierile de la terți au fost practic inexistente.
• Bine: Cele mai multe dependențe de la terți au fost gestionate, întârzierile au fost minime.
• Acceptabil: întârzierile de la terți au afectat uneori livrarea echipei.
• Slab: întârzierile de la terți au afectat în mod constant și puternic livrarea echipei.

La buget

Managerii de proiect pot avea responsabilități de gestionare a bugetului, identificând depășirile pe măsură ce apar pentru a evita surprizele. Pentru managementul bugetului, există trei domenii cheie care trebuie monitorizate cu atenție:

1. Resurse (numărul personal și bugetul în dolari asociat)
2. Resurse pentru operațiuni de dezvoltare (DevOps)
3. Resurse operațiuni de rețea (NetOps)

Acolo unde marjele reprezintă un obiectiv corporativ esențial, gestionarea costurilor operaționale ale mărfurilor (fără a include vânzările și marketingul) formează un KPI critic pentru managerii de proiect. În cazul provocărilor bugetare, un manager de proiect puternic va căuta oportunități suplimentare pentru a reduce costurile în alte domenii. Dacă nu există nicio oportunitate de a recupera, atunci ar trebui să gestioneze escaladarea situației și, lucrând cu managerul de produs, să caute aprobarea pentru buget suplimentar.

La fel ca și criteriile de timp, managementul bugetului poate fi și o evaluare binară: managerul de proiect a finalizat proiectul în limita bugetului? Mai multe nuanțe pot fi obținute prin evaluarea mărimii economiilor sau a depășirilor și a eforturilor de planificare bugetară:

• Așteptări depășite: Proiectul a fost finalizat cu economii de 10% sau mai mult, etapele bugetare au fost planificate și atinse.
• Bine: Proiectul a fost finalizat cu economii de 0-10%, etapele bugetare au fost planificate și atinse.
• Acceptabil: Bugetul proiectului a fost depășit cu mai puțin de 10%, etapele bugetare au fost planificate, dar nu au fost atinse.
• Slab: Bugetul proiectului a fost depășit cu peste 10%, etapele bugetare nu au fost atinse.

Îmbunătățiri de proces

Procesele sunt acorduri interne cu privire la modul în care se fac lucrurile în cadrul echipei sau al unei companii. Majoritatea angajaților nu pun la îndoială procesele și le acceptă ca reguli. Managerul de proiect are însă responsabilitatea de a pune în discuție procesele în mod constant și de a căuta îmbunătățiri. Acest lucru se întoarce la criteriile de evaluare în livrarea la timp a proiectelor Agile, dar depășește asta. Îmbunătățirile procesului pot:

• Economisiți timp prin eliminarea dependențelor inutile.
• Economisiți bani prin automatizarea proceselor și eliminând efortul manual.
• Creșteți satisfacția clienților prin simplificarea interacțiunilor și îmbunătățirea experienței clienților.

Spre deosebire de evaluările de timp și buget, îmbunătățirile proceselor rareori au un rezultat binar. Este important să includeți „efortul” ca criteriu de evaluare, deoarece îmbunătățirile proceselor includ adesea și alte părți ale companiei, care ar putea fi greu de schimbat pentru managerul de proiect. Efortul înseamnă că nicio piatră nu a fost lăsată neîntorsă și că câștigurile de eficiență au fost maximizate în circumstanțele companiei. Mai mult, prioritizarea celei mai profitabile îmbunătățiri a procesului va avea ca rezultat cele mai mari câștiguri de eficiență. Având în vedere toate acestea, un manager de proiect poate fi evaluat pentru îmbunătățirile procesului lor în următoarele niveluri:

• Așteptări depășite: îmbunătățirile proceselor au fost efectuate în mod constant și au oferit câștiguri valoroase de eficiență de cele mai multe ori.
• Bine: Îmbunătățirile proceselor au fost întreprinse des și au oferit câștiguri valoroase de eficiență în mare parte a timpului.
• Acceptabil: Îmbunătățirile proceselor au fost întreprinse des, dar au oferit mici câștiguri de eficiență.
• Slab: abia s-au efectuat îmbunătățiri ale procesului.

Relații și Comunicare

Managerul de proiect este interfața cheie cu toate organizațiile pentru a aduce un produs pe piață. Este esențial ca aceste relații să reflecte obiectivul managerului de proiect de a oferi o soluție excelentă pentru a-și îndeplini nevoile în timpul anunțat. Pentru managerii de proiect, se traduce prin trei întrebări care vor ajuta la identificarea dacă acea organizație parteneră este capabilă să îndeplinească cerințele proiectului.

1. Poți face asta cu talentul pe care îl ai?
2. Când îl poți livra?
3. Ce pot face pentru a ajuta?

Discuția cu angajații din alte departamente poate oferi o perspectivă valoroasă asupra calității relațiilor pe care managerul de proiect le-a stabilit. O abordare mai riguroasă ar fi să existe o revizuire la 360 de grade a abilităților interpersonale și de comunicare. Rezultatele pot fi apoi folosite pentru a evalua performanța managerului de proiect.

• Așteptări depășite: S-au implicat cu alte departamente în mod proactiv și alte departamente s-au implicat proactiv cu managerul de proiect sau cu echipa lor.
• Bine: Am implicat proactiv cu alte departamente.
• Acceptabil: implicat cu alte departamente în mod reactiv.
• Slab: Rareori colaborat cu alte departamente.

Managementul riscurilor

Fiecare proiect include inevitabil riscuri, care pot fi ignorate sau gestionate. În timp ce un manager de proiect slab poate fi evaluat cu ușurință după ce un risc necontrolat a cauzat daune, este mai greu de evaluat un manager de proiect bun, deoarece riscurile sunt controlate și nu există nicio daune pentru a calcula și cuantifica impactul negativ.

O modalitate de a evalua un manager de proiect este de a verifica gradul de pregătire al acestuia și impactul deciziilor sale. Un manager de proiect eficient va elabora un plan de diminuare a riscurilor pentru a decide care riscuri merită atenție și acțiune.

• Așteptări depășite: au menținut un plan de diminuare a riscurilor cu acțiuni clare și au putut să-și comunice clar deciziile.
• Bine: a menținut un plan de diminuare a riscurilor, dar răspunsurile la riscuri nu au fost bine gândite sau realiste.
• Acceptabil: nu avea un plan de atenuare a riscurilor, dar s-a gândit puțin la el și a fost capabil să comunice cel puțin unele riscuri.
• Slab: nu s-a gândit la riscuri și le-a gestionat ad-hoc atunci când au apărut.

Orientare către client

Un manager de proiect puternic va valida în mod constant deciziile în raport cu perspectiva clientului, îmbinată cu obiectivele de profitabilitate ale afacerii. Ei vor reprezenta punctul de vedere al clientului în deciziile despre produse și vor explora cum s-ar putea simți un client dacă o acțiune este întreprinsă peste o altă acțiune. În evaluarea abordării unui manager de proiect cu privire la poziția sa, ascultați atitudinea de câștig-câștig care echilibrează obiectivele clienților cu obiectivele de afaceri.

Pentru o evaluare cuprinzătoare, creați obiective având în vedere clientul. Managerul de proiect trebuie să lucreze cu întreaga organizație pentru a anticipa potențialele derapaje care vor afecta relația clientului cu compania. Câteva întrebări pe care un manager de proiect le-ar putea pune atunci când lucrează cu echipa generală a companiei pot include:

1. Unde suntem împotriva termenelor angajate?
2. Suntem pregătiți să răspundem la întrebările potențialilor?
3. Putem primi o comandă?
4. Funcționează toate serviciile așa cum este descris?
5. Asistența este pregătită să răspundă la întrebări?
6. Suntem pregătiți să îmbarcăm clienți noi?
7. Cum fac clienții upgrade?

Un manager de proiect poate fi evaluat pentru orientarea către clienți utilizând următoarele niveluri:

• Așteptări depășite: A adus perspectiva clientului la toate discuțiile și deciziile și a fost capabil să o echilibreze cu obiectivele de afaceri.
• Bine: A adus perspectiva clientului la majoritatea discuțiilor și deciziilor și uneori a reușit să o echilibreze cu obiectivele de afaceri.
• Acceptabil: a adus perspectiva clientului la discuții și decizii de cele mai multe ori, dar nu a reușit să o echilibreze cu obiectivele de afaceri.
• Slab: a reprezentat rar clientul și s-a concentrat doar pe obiectivele de afaceri.

KPI-urile managerului de proiect susțin o mașină bine unsă

Managerii de proiect trebuie să funcționeze ca apa într-un tobogan, menținând totul în mișcare conform așteptărilor. Este la fel de important ca managerii de proiect, ca și în cazul altor roluri, să planifice evaluarea performanței cu un set convenit de metrici de performanță care pot fi revizuite în orice moment.

Când vă gândiți la modul de măsurare a performanței managerului de proiect, luați în considerare următorii indicatori de performanță:

Aceste metrici de performanță ale managerului de proiect sunt utile atât pentru managerul de proiect însuși, cât și pentru cineva care îi supraveghează. Primele sesiuni de revizuire ar trebui făcute pentru a stabili un punct de referință și pentru a găsi cele mai mari lacune în munca managerului de proiect. Zonele de îmbunătățire ar trebui convenite pentru următoarea revizuire în 3, 6 sau 12 luni, când parametrii de performanță al managerului de proiect vor fi revizuiți.

Acest articol a trecut printr-o listă cuprinzătoare de potențiali KPI pe care un manager de proiect și supervizorul lor ar trebui să ia în considerare. Nu fiecare echipă va acorda prioritate acestor KPI în mod egal; cu toate acestea, este benefic pentru toate părțile să fie conștiente de acești KPI și să aleagă pe cei mai potriviti pentru a evalua în mod continuu performanța.