Ключевые показатели эффективности для успеха: обзор показателей эффективности менеджера проектов

Как вы измеряете эффективность менеджера проекта?

Общеизвестно, что трудно оценить работу менеджеров проектов, потому что многое из того, что они делают, очень качественно и трудно поддается измерению. Люди склонны замечать отсутствие управления проектом — каналы связи слабые, люди не уверены, над чем работают другие, непредвиденные проблемы вызывают задержки и т. д. Однако, когда присутствует руководитель проекта и все идет гладко, многие их коллег не смогли бы четко определить, чем именно они занимаются.

Еще одна трудность в оценке эффективности заключается в том, что профессия менеджера проектов находится в постоянном движении. С появлением Agile другие роли, такие как владелец продукта и мастер схватки, взяли на себя некоторые обязанности, которые традиционно выполнялись менеджерами проектов.

Кроме того, во многих компаниях и командах роли менеджера проекта и менеджера по продукту переплетены. В некоторых случаях один из них берет на себя обязанности обоих. Полезно думать о менеджере проекта как о главном операционном директоре продукта, который отвечает за то, как и когда что-то создается, в то время как менеджер продукта является генеральным директором и отвечает за то, что и почему создается. Менеджер проекта владеет процессом, а менеджер продукта — контентом. В этом смысле менеджер проекта должен оцениваться по его эффективности в реализации проекта.

На этом фоне существует шесть ключевых показателей эффективности (KPI), которые составляют основу для оценки эффективности менеджера проекта:

• Своевременная доставка:
  • Проекты с фиксированным временем
  • Гибкие проекты
• На бюджете
• Усовершенствования процесса
• Отношения и общение
• Управление рисками
• Ориентация на клиента

Понимание этих KPI будет иметь важное значение для оценки успеха менеджеров проектов, которых вы привлекаете в свою компанию или команду, а также для предоставления основы для обратной связи.

Своевременная доставка

Руководитель проекта несет ответственность за управление общим планом проекта. Это включает в себя координацию своевременной подготовки всех результатов и работу по обеспечению того, чтобы бюджет соответствовал плану.

Руководители проектов в команде разработки Agile будут управлять коммуникациями команд, чтобы поддерживать своевременные цели по выводу продукта на рынок. Хотя понятно, что метод Agile предназначен для гибкости, чтобы создать правильное решение для клиентов, если компромиссы не будут должным образом управляться, это может привести к расползанию объема, а затем к задержкам. В этом случае скрам-мастер или эквивалентный ему Agile-коуч отвечает за внутреннюю эффективность команды разработчиков и своевременное завершение спринтов.

Задержки также могут возникать из-за многих моментов цикла выпуска продукта, а не только из-за инженерных и испытательных организаций. Это может быть исполнительное решение отложить по тактическим или стратегическим причинам. Возможно, юридический отдел или отдел сделок не готовы обрабатывать заявки и заказы. Возможно, есть событие, с которым маркетинг хотел бы согласовать выпуск.

Сильный руководитель проекта будет постоянно сверять план с фактическим прогрессом, чтобы выявить любые несоответствия.

Своевременная доставка в проектах с фиксированным временем

В проектах с фиксированным объемом и временем оценка менеджера проекта довольно проста. Удалось ли руководителю проекта выполнить его в первоначально согласованные сроки? Самой простой метрикой было бы бинарное да или нет. Более тонким способом измерения своевременной доставки был бы многоуровневый подход:

• Превзошли ожидания: Завершено быстрее, чем планировалось
• Хорошо: Завершено вовремя
• Приемлемо: незначительное опоздание
• Плохо: Значительно опоздал

Эти уровни особенно полезны при оценке производительности нескольких проектов. Уровни могут быть скорректированы в зависимости от обстоятельств компании. Например, если проекты связаны договорным соглашением с клиентом, а просрочка поставки влечет за собой денежные штрафы, то оценки за просрочку должны быть более строгими. Одни и те же уровни можно использовать не только для всего периода проекта, но и для более коротких периодов, таких как вехи.

Своевременная доставка в гибких проектах

Гибкие проекты также могут быть фиксированными по времени, и в этом случае метрики из предыдущего раздела остаются в силе. Однако сейчас многие компании работают без фиксированного графика, отдавая предпочтение реальной ценности для клиентов, а не строгому графику разработки. Менеджер проекта должен оцениваться за установление ожиданий выпуска и управление линиями связи со всеми заинтересованными сторонами, чтобы уменьшить недовольство и защитить бренд в отношениях с клиентом.

Задержки со стороны третьих лиц часто могут повлиять на эффективность работы проектной группы. Эти задержки обычно происходят из-за зависимостей, которые есть у команды. Примеры таких задержек включают:

• Ожидание одобрения от заинтересованных сторон
• Ожидание операций разработчика для подготовки необходимой среды
• Ожидание предоставления маркетинговым отделом копии для общедоступной веб-страницы
• Ожидание, пока взаимозависимые фич-команды закончат свою часть общей работы.

Многоуровневый подход к оценке также необходим для Agile-проектов с гибким графиком:

• Превзошли ожидания: сторонние задержки практически отсутствовали.
• Хорошо: большинство сторонних зависимостей удалось обработать, задержки были минимальными.
• Приемлемо: сторонние задержки иногда влияли на доставку команды.
• Плохо: Сторонние задержки постоянно и сильно влияли на работу команды.

На бюджете

Руководители проектов могут нести ответственность за управление бюджетом, выявляя перерасход средств по мере их возникновения, чтобы избежать неожиданностей. Для управления бюджетом необходимо тщательно контролировать три ключевые области:

1. Ресурсы (численность персонала и соответствующий долларовый бюджет)
2. Ресурсы операций разработки (DevOps)
3. Ресурсы сетевых операций (NetOps)

Там, где маржа является важной корпоративной целью, управление операционными затратами на товары (не включая продажи и маркетинг) является важным KPI для менеджеров проектов. В случае проблем с бюджетом сильный руководитель проекта будет искать дополнительные возможности для снижения затрат в других областях. Если нет возможности отыграться, то они должны управлять эскалацией ситуации и, работая с продакт-менеджером, добиваться одобрения дополнительного бюджета.

Как и критерии своевременности, управление бюджетом также может быть бинарной оценкой: выполнил ли менеджер проекта проект в рамках бюджета? Больше нюансов можно получить, оценив размер экономии или перерасхода и усилия по планированию бюджета:

• Превзошли ожидания: проект был завершен с экономией 10% и более, бюджетные этапы были запланированы и достигнуты.
• Хорошо: проект был завершен с экономией от 0 до 10%, бюджетные этапы были запланированы и достигнуты.
• Приемлемо: Бюджет проекта превышен менее чем на 10 %, контрольные точки бюджета были запланированы, но не достигнуты.
• Плохо: Бюджет проекта превышен более чем на 10%, контрольные показатели бюджета не достигнуты.

Улучшения процесса

Процессы — это внутренние соглашения о том, как что-то делается внутри команды или компании. Большинство сотрудников не подвергают сомнению процессы и принимают их как правила. Однако руководитель проекта обязан постоянно подвергать сомнению процессы и искать улучшения. Это перекликается с критериями оценки своевременной реализации Agile-проектов, но выходит за рамки этого. Улучшения процесса могут:

• Экономьте время , устраняя ненужные зависимости.
• Экономьте деньги , автоматизируя процессы и исключая ручную работу.
• Повышайте удовлетворенность клиентов за счет упрощения взаимодействия и улучшения качества обслуживания клиентов.

В отличие от оценок времени и бюджета, улучшения процессов редко имеют бинарный результат. Важно включить «усилия» в качестве критерия оценки, потому что улучшения процессов часто затрагивают и другие части компании, которые может быть трудно изменить руководителю проекта. Усилия означают, что ни один камень не был оставлен без внимания, а прирост эффективности был максимальным в условиях компании. Более того, уделение приоритетного внимания наиболее выгодным улучшениям процесса приведет к наибольшему повышению эффективности. Имея все это в виду, менеджер проекта может оцениваться по улучшениям процессов на следующих уровнях:

• Превзошли ожидания: постоянно проводились усовершенствования процессов, которые в большинстве случаев обеспечивали ценный прирост эффективности.
• Хорошо: усовершенствования процессов проводились часто и в большинстве случаев обеспечивали ценный прирост эффективности.
• Приемлемо: усовершенствования процесса проводились часто, но давали небольшой прирост эффективности.
• Неудовлетворительно: практически не было предпринято никаких улучшений процесса.

Отношения и общение

Менеджер проекта является ключевым связующим звеном со всеми организациями при выводе продукта на рынок. Крайне важно, чтобы эти отношения отражали цель менеджера проекта по предоставлению отличного решения для удовлетворения его потребностей в заявленное время. Для руководителей проектов это означает три вопроса, которые помогут определить, способна ли эта партнерская организация выполнить требования проекта.

1. Сможете ли вы сделать это с тем талантом, который у вас есть?
2. Когда сможете доставить?
3. Чем я могу помочь?

Общение с сотрудниками из других отделов может дать ценную информацию о качестве отношений, которые установил руководитель проекта. Более строгий подход состоял бы в том, чтобы провести комплексную оценку межличностных и коммуникативных навыков. Затем результаты можно использовать для оценки работы менеджера проекта.

• Превзошли ожидания: активно взаимодействуют с другими отделами, а другие отделы активно взаимодействуют с руководителем проекта или его командой.
• Хорошо: активно взаимодействует с другими отделами.
• Приемлемо: Активно взаимодействует с другими отделами.
• Плохо: редко взаимодействует с другими отделами.

Управление рисками

Каждый проект неизбежно включает в себя риски, которые можно игнорировать или которыми можно управлять. В то время как плохого менеджера проекта можно легко оценить после того, как неконтролируемый риск нанес ущерб, оценить хорошего менеджера проекта сложнее, потому что риски контролируются и нет ущерба для расчета и количественной оценки негативного воздействия.

Способ оценки менеджера проекта состоит в том, чтобы исследовать его готовность и влияние его решений. Эффективный менеджер проекта разработает план снижения рисков, чтобы решить, какие риски требуют внимания и действий.

• Превзошли ожидания: Поддерживал план снижения рисков с четкими действиями и мог четко сообщать о своих решениях.
• Хорошо: Поддерживал план снижения рисков, но меры реагирования на риски не были хорошо продуманными или реалистичными.
• Приемлемо: не имел плана снижения рисков, но обдумал его и смог сообщить хотя бы о некоторых рисках.
• Плохо: не думал о рисках и управлял ими по мере их возникновения.

Ориентация на клиента

Сильный руководитель проекта будет постоянно сверять решения с точки зрения клиента в сочетании с целями прибыльности бизнеса. Они будут представлять точку зрения клиента при принятии решения о продукте и исследовать, как клиент может себя чувствовать, если одно действие будет предпринято вместо другого. Оценивая подход менеджера проекта к своей должности, обратите внимание на беспроигрышную позицию, которая уравновешивает цели клиента с целями бизнеса.

Для комплексной оценки создавайте цели, ориентируясь на клиента. Менеджер проекта должен работать со всей организацией, чтобы предвидеть возможные отклонения, которые повлияют на отношения клиента с компанией. Некоторые вопросы, которые может задать руководитель проекта при работе с общей командой компании, могут включать:

1. Где мы находимся по отношению к заявленным срокам?
2. Готовы ли мы ответить на вопросы потенциальных клиентов?
3. Можем ли мы принять заказ?
4. Все ли сервисы работают так, как описано?
5. Поддержка готова ответить на вопросы?
6. Готовы ли мы принять новых клиентов?
7. Как клиенты обновляются?

Менеджера проекта можно оценить на предмет его ориентации на клиента, используя следующие уровни:

• Превзошли ожидания: привнесли точку зрения клиента во все обсуждения и решения и смогли сбалансировать ее с бизнес-целями.
• Хорошо: привносил точку зрения клиента в большинство обсуждений и решений и иногда мог сбалансировать ее с бизнес-целями.
• Приемлемо: чаще всего привносил точку зрения клиента в обсуждения и решения, но не мог сбалансировать ее с бизнес-целями.
• Плохо: Редко представляют клиента и сосредоточены только на бизнес-целях.

Ключевые показатели эффективности менеджера проектов поддерживают хорошо смазанную машину

Руководители проектов должны действовать как вода в водной горке, заставляя все двигаться в соответствии с ожиданиями. Для менеджеров проектов, как и для других ролей, одинаково важно планировать оценку производительности с согласованным набором показателей производительности, которые можно просмотреть в любой момент времени.

При рассмотрении вопроса о том, как измерить эффективность менеджера проекта, рассмотрите следующие показатели эффективности:

Эти показатели эффективности менеджера проекта полезны как для самого менеджера проекта, так и для кого-то, кто им руководит. Первые обзорные сессии должны быть проведены для установления эталона и выявления самых больших пробелов в работе менеджера проекта. Области улучшения должны быть согласованы для следующего обзора через 3, 6 или 12 месяцев, когда будут пересмотрены показатели эффективности менеджера проекта.

В этой статье был представлен исчерпывающий список потенциальных KPI, которые должны учитывать руководитель проекта и его руководитель. Не каждая команда будет одинаково приоритизировать эти KPI; однако всем сторонам полезно знать об этих KPI и выбирать наиболее подходящие для непрерывной оценки производительности.