成功的关键绩效指标：项目经理绩效指标概述

您如何衡量项目经理的绩效？

众所周知，评估项目经理的绩效非常困难，因为他们所做的很多事情都非常定性且难以衡量。 当缺乏项目管理时，人们往往会注意到——沟通渠道薄弱，人们不确定其他人在做什么，意外问题造成延误等。然而，当项目经理在场并且事情进展顺利时，许多他们的同事将无法清楚地确定他们到底在做什么。

评估绩效的另一个困难是项目管理专业不断变化。 随着敏捷的出现，产品负责人和 Scrum Master 等其他角色已经接管了一些传统上由项目经理承担的职责。

此外，在许多公司和团队中，项目经理和产品经理的角色是交织在一起的。 在某些情况下，其中之一承担了两者的责任。 将项目经理视为产品的首席运营官是很有帮助的，他负责构建事物的方式和时间，而产品经理则是 CEO，负责构建什么以及为什么构建。 项目经理拥有流程，而产品经理拥有内容。 从这个意义上说，应该评估项目经理在交付项目时的效率。

在此背景下，有六个关键绩效指标 (KPI) 构成了评估项目经理绩效的基础：

• 准时交货：
  • 固定时间项目
  • 敏捷项目
• 预算内
• 流程改进
• 关系和沟通
• 风险管理
• 客户导向

了解这些 KPI 对于衡量您带入公司或团队的项目经理的成功以及提供反馈的基础至关重要。

准时交货

项目经理负责管理整个项目计划。 这包括协调所有可交付成果的及时准备，并努力确保预算足以满足计划的需要。

敏捷开发团队中的项目经理将管理团队的沟通，以支持按时将产品推向市场的目标。 众所周知，敏捷方法旨在灵活地为客户创建正确的解决方案，除非权衡得到适当的管理，否则这可能会导致范围蔓延，然后导致延迟。 在这种情况下，scrum master 或等效的敏捷教练负责开发团队的内部效率和及时完成 sprint。

延迟也可能出现在产品发布周期的许多方面，而不仅仅是工程和测试组织。 出于战术或战略原因延迟可能是一项行政决定。 可能是法律或交易台尚未准备好处理出价和订单。 营销部门可能希望与某个事件协调发布。

强大的项目经理将根据实际进度不断审查计划，以发现任何不一致之处。

固定时间项目的准时交付

在固定时间和范围的项目中，项目经理的评估非常简单。 项目经理是否在最初商定的时间范围内成功交付？ 最简单的度量标准是二进制是或否。 衡量准时交付的更细致的方法是分层方法：

• 超出预期：比计划更快地完成
• 好：按时完成
• 可接受：稍晚
• 差：明显迟到

在评估多个项目的性能时，这些层特别有用。 层级可根据公司情况进行调整。 例如，如果项目受与客户签订的合同协议的约束，并且延迟交付会受到罚款，那么对延迟的评估应该更加严厉。 相同的层不仅可以用于整个项目时间范围，还可以用于更短的时间段，如里程碑。

敏捷项目的准时交付

敏捷项目也可以是固定时间的，在这种情况下，上一节的指标仍然成立。 然而，许多公司现在没有固定的时间表运营，将交付真正的客户价值置于严格的开发时间表之上。 应评估项目经理是否设定发布预期并管理与所有利益相关者的沟通渠道，以减少不满并保护客户的品牌。

第三方延误往往会影响项目团队的高效交付。 这些延迟通常源于团队拥有的依赖关系。 此类延迟的示例包括：

• 等待利益相关者的批准
• 等待开发者操作准备所需的环境
• 等待营销部门为公共网页提供副本
• 等待相互依赖的功能团队完成他们在整体范围中的一部分

灵活安排敏捷项目也需要分层评估方法：

• 超出预期：几乎不存在第三方延误。
• 好：大多数第三方依赖项都得到了管理，延迟很小。
• 可接受：第三方延迟有时会影响团队的交付。
• 差：第三方的延迟不断地严重影响了团队的交付。

预算内

项目经理可能承担预算管理职责，在超支发生时识别超支以避免意外。 对于预算管理，必须仔细监控三个关键领域：

1. 资源（员工人数和相关的美元预算）
2. 开发运营资源 (DevOps)
3. 网络运营资源 (NetOps)

在利润是关键的企业目标的情况下，管理商品的运营成本（不包括销售和营销）是项目经理的关键 KPI。 在预算挑战的情况下，强大的项目经理将寻找额外的机会来降低其他领域的成本。 如果没有机会挽回，那么他们应该管理情况的升级，并与产品经理一起寻求额外预算的批准。

与准时标准一样，预算管理也可以是二元评价：项目经理是否在预算内完成了项目？ 通过评估节省或超支的规模以及预算规划工作，可以实现更多细微差别：

• 超出预期：项目已完成，节省 10% 或更多，预算里程碑已计划并实现。
• 好：项目完成时节省了 0-10%，预算里程碑已计划并实现。
• 可接受：超出项目预算不到 10%，计划了预算里程碑但未实现。
• 差：项目预算超出 10% 以上，未达到预算里程碑。

流程改进

流程是关于团队或公司内部如何完成事情的内部协议。 大多数员工不会质疑流程并将其视为规则。 然而，项目经理有责任不断质疑流程并寻求改进。 这与按时交付敏捷项目的评估标准相呼应，但不仅限于此。 流程改进可以：

• 通过消除不必要的依赖来节省时间。
• 通过自动化流程和消除人工来节省资金。
• 通过简化交互和改善客户体验来提高客户满意度。

与时间和预算评估不同，流程改进很少有二元结果。 将“努力”作为评估标准很重要，因为流程改进通常包括公司的其他部分，这对于项目经理来说可能很难改变。 努力意味着不遗余力，在公司的情况下最大限度地提高效率。 此外，优先考虑最有利可图的流程改进将带来最大的效率收益。 考虑到所有这些，可以评估项目经理在以下几层中的流程改进：

• 超出预期：流程改进不断进行，大部分时间都提供了宝贵的效率收益。
• 好：经常进行流程改进，并在很多时候提供了宝贵的效率收益。
• 可接受：经常进行流程改进，但效率提升很小。
• 差：几乎没有进行任何流程改进。

关系和沟通

项目经理是将产品推向市场的所有组织的关键接口。 至关重要的是，这些关系反映了项目经理的目标，即在宣布的时间内提供出色的解决方案来满足他们的需求。 对于项目经理来说，它转化为三个问题，这将有助于确定该合作伙伴组织是否能够满足项目的要求。

1. 你能用你的天赋做到这一点吗？
2. 什么时候可以发货？
3. 我能做些什么来提供帮助？

与其他部门的员工交谈可以为项目经理建立的关系质量提供有价值的见解。 更严格的方法是对人际交往和沟通技巧进行 360 度审查。 然后可以使用结果来评估项目经理的绩效。

• 超出预期：主动与其他部门合作，其他部门主动与项目经理或其团队合作。
• 好：主动与其他部门接触。
• 可接受的：被动地与其他部门接触。
• 差：很少与其他部门接触。

风险管理

每个项目都不可避免地包含可以忽略或管理的风险。 虽然在不受控制的风险造成损害后，可以很容易地评估一个糟糕的项目经理，但评估一个优秀的项目经理就更难了，因为风险是可控的，没有损害来计算和量化负面影响。

评估项目经理的一种方法是探究他们的准备情况和决策的影响。 有效的项目经理将制定风险缓解计划，以决定哪些风险值得关注和采取行动。

• 超出预期：制定了具有明确行动的风险缓解计划，并能够清楚地传达他们的决定。
• 好：维持了风险缓解计划，但对风险的反应没有经过深思熟虑或不切实际。
• 可接受：没有风险缓解计划，但已经考虑过并能够传达至少一些风险。
• 差：没有考虑风险，并在风险出现时对其进行临时管理。

客户导向

一个强大的项目经理将不断地根据客户的观点与业务的盈利目标相结合来验证决策。 他们将代表客户在产品决策中的观点，并探索如果一项行动取代另一项行动，客户可能会有什么感受。 在评估项目经理对其职位的态度时，请倾听平衡客户目标与业务目标的双赢态度。

要进行全面评估，请以客户为中心来制定目标。 项目经理必须与整个组织合作，以预测可能影响客户与公司关系的潜在问题。 项目经理在与整个公司团队合作时可能会问的一些问题可能包括：

1. 我们在哪里反对承诺的时间框架？
2. 我们准备好回答潜在客户的问题了吗？
3. 我们可以接单吗？
4. 所有服务都按描述工作吗？
5. 支持人员准备好回答问题了吗？
6. 我们准备好迎接新客户了吗？
7. 客户如何升级？

可以使用以下层级来评估项目经理的客户导向：

• 超出预期：将客户的观点带入所有讨论和决策，并能够平衡其与业务目标。
• 好：将客户的观点带到大多数讨论和决策中，并且有时能够平衡其与业务目标。
• 可接受：经常将客户的观点带入讨论和决策，但无法与业务目标取得平衡。
• 差：很少代表客户，只关注业务目标。

项目经理 KPI 支持运转良好的机器

项目经理必须像水滑梯中的水一样发挥作用，让一切按预期进行。 与其他角色一样，对于项目经理来说，使用可以在任何时间点进行审查的一致认可的绩效指标集来计划绩效评估也同样重要。

在考虑如何衡量项目经理绩效时，请考虑以下绩效指标：

这些项目经理绩效指标对项目经理自己或监督他们的人都很有用。 应进行第一次审查会议以建立基准并找出项目经理工作中的最大差距。 应在 3、6 或 12 个月内重新审查项目经理绩效指标时，就改进领域达成一致意见。

本文详细列出了项目经理及其主管应考虑的潜在 KPI。 并非每个团队都会平等地优先考虑这些 KPI； 然而，了解这些 KPI 并选择最合适的 KPI 来持续衡量绩效对各方都是有益的。