KPI para el éxito: una descripción general de las métricas de rendimiento del administrador de proyectos

¿Cómo se mide el desempeño del gerente de proyecto?

Es notoriamente difícil evaluar el desempeño de los gerentes de proyectos porque mucho de lo que hacen es muy cualitativo y difícil de medir. Las personas tienden a notar cuando hay una falta de gestión de proyectos: los canales de comunicación son débiles, las personas no están seguras de en qué están trabajando los demás, los problemas inesperados crean demoras, etc. Sin embargo, cuando un gerente de proyectos está presente y todo va bien, muchos de sus colegas no sería capaz de precisar claramente qué es lo que hacen exactamente.

Otra dificultad para evaluar el desempeño es que la profesión de gestión de proyectos está en constante cambio. Con la llegada de Agile, otros roles, como el propietario del producto y el experto en scrum, han ido asumiendo algunas responsabilidades que tradicionalmente realizaban los gerentes de proyecto.

Además, en muchas empresas y equipos, los roles de gerente de proyecto y gerente de producto están entrelazados. En algunos casos, uno de ellos asume las responsabilidades de ambos. Es útil pensar en el gerente de proyecto como el director de operaciones de un producto, responsable de cómo y cuándo se construyen las cosas, mientras que el gerente de producto es el director ejecutivo y es responsable de qué y por qué se construye. El gerente de proyecto es dueño del proceso, mientras que el gerente de producto es dueño del contenido. En este sentido, el director del proyecto debe ser evaluado por su eficiencia en la entrega de un proyecto.

Con este telón de fondo, hay seis indicadores clave de desempeño (KPI) que forman la base para evaluar el desempeño de un gerente de proyecto:

• El tiempo de entrega:
  • proyectos de tiempo fijo
  • Proyectos ágiles
• Dentro del presupuesto
• Mejoras de procesos
• Relaciones y comunicación
• Gestión de riesgos
• Orientación al cliente

Comprender estos KPI será esencial para medir el éxito de los gerentes de proyecto que traiga a su empresa o equipo, además de proporcionar una base para proporcionar comentarios.

El tiempo de entrega

El gerente del proyecto es responsable de administrar el plan general del proyecto. Esto incluye coordinar la preparación oportuna de todos los entregables y trabajar para garantizar que el presupuesto sea adecuado para el plan.

Los gerentes de proyecto en un equipo de desarrollo Agile administrarán las comunicaciones de los equipos para respaldar los objetivos de tiempo de llevar un producto al mercado. Si bien se entiende que el método Agile está diseñado para ser flexible con el fin de crear la solución adecuada para los clientes, a menos que las compensaciones se gestionen adecuadamente, esto puede generar un aumento del alcance y luego demoras. En este caso, el scrum master, o un entrenador Agile equivalente, es responsable de la eficiencia interna del equipo de desarrollo y la finalización oportuna de los sprints.

Los retrasos también pueden aparecer en muchos puntos del ciclo de lanzamiento del producto, no solo en las organizaciones de ingeniería y pruebas. Podría ser una decisión ejecutiva retrasar por razones tácticas o estratégicas. Puede ser que el departamento legal o la mesa de negociaciones no estén listos para manejar ofertas y pedidos. Puede ser que haya un evento con el que a marketing le gustaría coordinar el lanzamiento.

Un gerente de proyecto fuerte revisará constantemente el plan contra el progreso real para detectar cualquier inconsistencia.

Entrega a tiempo en proyectos de tiempo fijo

En proyectos de tiempo y alcance fijos, la evaluación del gerente del proyecto es bastante sencilla. ¿El gerente del proyecto logró entregarlo dentro del plazo inicialmente acordado? La métrica más simple sería un sí o un no binario. Una forma más matizada de medir la entrega a tiempo sería un enfoque escalonado:

• Superó las expectativas: se completó más rápido de lo planeado
• Bueno: completado a tiempo
• Aceptable: insignificantemente tarde
• Pobre: ​​Significativamente tarde

Estos niveles son especialmente útiles cuando se evalúa el desempeño de múltiples proyectos. Los niveles se pueden ajustar en función de las circunstancias de la empresa. Por ejemplo, si los proyectos están sujetos a un acuerdo contractual con el cliente y la entrega tardía conlleva sanciones monetarias, entonces las evaluaciones por retraso deberían ser más severas. Los mismos niveles se pueden usar no solo para todo el período de tiempo del proyecto, sino también para períodos más cortos, como hitos.

Entrega a tiempo en proyectos ágiles

Los proyectos ágiles también pueden ser de tiempo fijo, en cuyo caso las métricas de la sección anterior aún se mantienen. Sin embargo, muchas empresas ahora operan sin un cronograma fijo, priorizando la entrega de valor real para el cliente sobre un cronograma de desarrollo estricto. El gerente del proyecto debe ser evaluado para establecer expectativas de lanzamiento y administrar las líneas de comunicación con todas las partes interesadas para reducir el descontento y proteger la marca con el cliente.

Los retrasos de terceros a menudo pueden afectar la entrega eficiente del equipo del proyecto. Estos retrasos suelen tener su origen en las dependencias que tiene el equipo. Ejemplos de tales retrasos incluyen:

• Esperando la aprobación de las partes interesadas
• Esperando las operaciones del desarrollador para preparar el entorno requerido
• Esperando a que marketing proporcione una copia para una página web pública
• Esperando a que los equipos de características codependientes terminen su parte del alcance general

También es necesario un enfoque de evaluación por niveles para los proyectos ágiles de cronograma flexible:

• Superó las expectativas: los retrasos de terceros fueron prácticamente inexistentes.
• Bueno: se administraron la mayoría de las dependencias de terceros, los retrasos fueron mínimos.
• Aceptable: Las demoras de terceros a veces afectaron la entrega del equipo.
• Pobre: ​​Los retrasos de terceros afectaron constantemente y en gran medida la entrega del equipo.

Dentro del presupuesto

Los gerentes de proyecto pueden tener responsabilidades en la gestión del presupuesto, identificando los sobrecostos a medida que ocurren para evitar sorpresas. Para la gestión del presupuesto, hay tres áreas clave que deben ser monitoreadas cuidadosamente:

1. Recursos (número de empleados y presupuesto en dólares asociado)
2. Recursos de operaciones de desarrollo (DevOps)
3. Recursos de operaciones de red (NetOps)

Donde los márgenes son un objetivo corporativo crítico, la gestión de los costos operativos de los bienes (sin incluir las ventas y el marketing) forman un KPI crítico para los gerentes de proyecto. En el caso de desafíos presupuestarios, un gerente de proyecto fuerte buscará oportunidades adicionales para reducir costos en otras áreas. Si no hay oportunidad de recuperarse, deben manejar la escalada de la situación y, en colaboración con el gerente de producto, buscar la aprobación de un presupuesto adicional.

Al igual que los criterios de puntualidad, la gestión del presupuesto también puede ser una evaluación binaria: ¿el director del proyecto completó el proyecto dentro del presupuesto? Se pueden lograr más matices evaluando el tamaño de los ahorros o sobrecostos y los esfuerzos de planificación presupuestaria:

• Superó las expectativas: el proyecto se completó con ahorros del 10 % o más, se planificaron y alcanzaron los hitos presupuestarios.
• Bueno: el proyecto se completó con un ahorro del 0-10 %, se planificaron y alcanzaron los hitos del presupuesto.
• Aceptable: el presupuesto del proyecto se excedió en menos del 10 %, los hitos del presupuesto se planificaron pero no se lograron.
• Deficiente: el presupuesto del proyecto se superó en más del 10 %, no se alcanzaron los hitos presupuestarios.

Mejoras de procesos

Los procesos son acuerdos internos sobre cómo se hacen las cosas dentro del equipo o de una empresa. La mayoría de los empleados no cuestionan los procesos y los aceptan como reglas. El director del proyecto, sin embargo, tiene la responsabilidad de cuestionar constantemente los procesos y buscar mejoras. Esto se remonta a los criterios de evaluación en la entrega a tiempo de proyectos ágiles, pero va más allá. Las mejoras de proceso pueden:

• Ahorre tiempo eliminando dependencias innecesarias.
• Ahorre dinero automatizando procesos y eliminando el esfuerzo manual.
• Aumente la satisfacción del cliente al simplificar las interacciones y mejorar la experiencia del cliente.

A diferencia de las evaluaciones de tiempo y presupuesto, las mejoras de procesos rara vez tienen un resultado binario. Es importante incluir el “esfuerzo” como criterio de evaluación porque las mejoras de procesos a menudo incluyen otras partes de la empresa, lo que podría ser difícil de cambiar para el director del proyecto. Esfuerzo significa que no se dejó piedra sin remover y se maximizaron las ganancias de eficiencia en las circunstancias de la empresa. Además, priorizar la mejora de procesos más lucrativa dará como resultado las mayores ganancias de eficiencia. Con todo esto en mente, un gerente de proyecto puede ser evaluado por sus mejoras de proceso en los siguientes niveles:

• Superó las expectativas: las mejoras en los procesos se llevaron a cabo constantemente y proporcionaron valiosas ganancias de eficiencia la mayor parte del tiempo.
• Bueno: las mejoras de procesos se llevaron a cabo con frecuencia y proporcionaron ganancias de eficiencia valiosas la mayor parte del tiempo.
• Aceptable: Se llevaron a cabo mejoras en los procesos con frecuencia, pero proporcionaron pequeñas ganancias de eficiencia.
• Pobre: ​​Apenas se llevaron a cabo mejoras en los procesos.

Relaciones y Comunicación

El gerente de proyecto es la interfaz clave con todas las organizaciones para llevar un producto al mercado. Es fundamental que esas relaciones reflejen el objetivo del director del proyecto de ofrecer una solución excelente para satisfacer sus necesidades en el tiempo anunciado. Para los gerentes de proyecto, se traduce en tres preguntas que ayudarán a identificar si esa organización asociada puede cumplir con los requisitos del proyecto.

1. ¿Puedes hacer esto con el talento que tienes?
2. ¿Cuándo puedes entregarlo?
3. ¿Que puedo hacer para ayudar?

Hablar con empleados de otros departamentos puede proporcionar información valiosa sobre la calidad de las relaciones que ha establecido el director del proyecto. Un enfoque más riguroso sería tener una revisión de 360 ​​grados sobre las habilidades interpersonales y de comunicación. Los resultados se pueden usar para evaluar el desempeño del gerente del proyecto.

• Superó las expectativas: se comprometió con otros departamentos de manera proactiva y otros departamentos se involucraron de manera proactiva con el gerente del proyecto o su equipo.
• Bueno: Comprometido con otros departamentos de manera proactiva.
• Aceptable: comprometido con otros departamentos de forma reactiva.
• Pobre: ​​rara vez se relaciona con otros departamentos.

Gestión de riesgos

Cada proyecto inevitablemente incluye riesgos, que pueden ser ignorados o gestionados. Si bien un gerente de proyecto deficiente puede evaluarse fácilmente después de que un riesgo no controlado haya causado daños, es más difícil evaluar a un buen gerente de proyecto porque los riesgos están controlados y no hay daños para calcular y cuantificar el impacto negativo.

Una forma de evaluar a un gerente de proyecto es probar su preparación y el impacto de sus decisiones. Un gerente de proyecto efectivo elaborará un plan de mitigación de riesgos para decidir qué riesgos requieren atención y acción.

• Superó las expectativas: Mantuvo un plan de mitigación de riesgos con acciones claras y pudo comunicar claramente sus decisiones.
• Bueno: mantuvo un plan de mitigación de riesgos, pero las respuestas a los riesgos no fueron bien pensadas ni realistas.
• Aceptable: no tenía un plan de mitigación de riesgos, pero lo pensó un poco y pudo comunicar al menos algunos riesgos.
• Pobre: ​​No pensó en los riesgos y los gestionó ad-hoc cuando surgieron.

Orientación al cliente

Un gerente de proyecto sólido validará constantemente las decisiones contra la perspectiva del cliente combinada con los objetivos de rentabilidad del negocio. Representarán el punto de vista del cliente en las decisiones de productos y explorarán cómo se podría sentir un cliente si se lleva a cabo una acción sobre otra acción diferente. Al evaluar el enfoque de un gerente de proyecto para su puesto, preste atención a la actitud de ganar-ganar que equilibra las metas del cliente con las metas comerciales.

Para una evaluación integral, cree metas con el cliente en mente. El director del proyecto debe trabajar con toda la organización para anticipar posibles deslices que afectarán la relación del cliente con la empresa. Algunas preguntas que un gerente de proyecto puede hacer cuando trabaja con el equipo general de la empresa pueden incluir:

1. ¿Dónde estamos frente a los plazos comprometidos?
2. ¿Estamos listos para responder las preguntas de los prospectos?
3. ¿Podemos tomar un pedido?
4. ¿Todos los servicios funcionan como se describe?
5. ¿El soporte está listo para responder preguntas?
6. ¿Estamos listos para incorporar nuevos clientes?
7. ¿Cómo actualizan los clientes?

Un gerente de proyecto puede ser evaluado por su orientación al cliente utilizando los siguientes niveles:

• Superó las expectativas: aportó la perspectiva del cliente a todas las discusiones y decisiones y pudo equilibrarla con los objetivos comerciales.
• Bueno: trajo la perspectiva del cliente a la mayoría de las discusiones y decisiones y, a veces, pudo equilibrarla con los objetivos comerciales.
• Aceptable: trajo la perspectiva del cliente a las discusiones y decisiones la mayoría de las veces, pero no pudo equilibrarla con los objetivos comerciales.
• Pobre: ​​rara vez representaba al cliente y se enfocaba solo en los objetivos comerciales.

Los KPI del administrador de proyectos respaldan una máquina bien engrasada

Los gerentes de proyecto deben funcionar como el agua en un tobogán de agua, manteniendo todo en movimiento como se espera. Es igualmente importante para los gerentes de proyecto, al igual que con otros roles, planificar la evaluación del desempeño con un conjunto acordado de métricas de desempeño que se pueden revisar en cualquier momento.

Al considerar cómo medir el desempeño del gerente de proyecto, considere los siguientes indicadores de desempeño:

Estas métricas de desempeño del gerente de proyecto son útiles tanto para el gerente de proyecto como para alguien que lo supervisa. Las primeras sesiones de revisión deben realizarse para establecer un punto de referencia y encontrar las mayores lagunas en el trabajo del director del proyecto. Las áreas de mejora deben acordarse para la próxima revisión en 3, 6 o 12 meses cuando se revisarán las métricas de desempeño del gerente del proyecto.

Este artículo analizó una lista completa de KPI potenciales que un gerente de proyecto y su supervisor deberían considerar. No todos los equipos priorizarán estos KPI por igual; sin embargo, es beneficioso para todas las partes conocer estos KPI y elegir los más apropiados para medir continuamente el rendimiento.